薪酬结构示意图课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主要内容,薪酬常用概念和基本术语,薪酬结构设计,薪酬理念和战略分析,现状诊断,方案设计,薪酬构成设计,构成要素设计,长期激励设计,主要内容薪酬常用概念和基本术语,薪,酬常用概念和基本术语,与业务发展紧密相关的薪酬管理,薪酬理念和策略,人力资源战略,公司营运战略,附加价值,业绩表现,业务战略,企业文化,外部环境,日常的薪酬管理,薪酬代表了公司最重要的资本之一,人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率,薪酬常用概念和基本术语与业务发展紧密相关的薪酬管理薪酬理念,薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析,薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析,薪酬常用概念和基本术语薪酬结构,综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：,对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素,狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构,：在职位评估的基础上，确定,每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等,短期激励和中长期激励,现金与福利的组合,固浮比,绩效挂钩机制,等级数量,等级内部,纵向,薪酬等级关系,总体薪酬战略和薪酬结构线,横向,薪酬构成元素,等级之间,薪酬常用概念和基本术语薪酬结构综合查阅的文献，我把广义的薪,基准职位定价法,直接定价法,设定薪酬调整法,当前薪酬调整法,利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构,较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则,适用于比较规范和与市场相关性强的企业,企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构,完全市场导向型,适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。,如何划分薪等 是否使用市场数据,企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。,比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性,比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。,在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计,调整原则要符合企业管理的需要,薪酬常用概念和基本术语薪酬结构设计的四大方法,基准职位定价法直接定价法设定薪酬调整法当前薪酬调整法利用基准,为岗位付薪：,岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间,为个人能力付薪,：,个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈,为绩效付薪：,业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励,薪酬,目标设定,绩效审核,岗位澄清,岗位评估,员工发展,岗位级别,示例,薪酬,40,50,年度固定薪酬结构,年度目标总现金,个人薪点,个人实际总现金,年度实际总现金,薪酬常用概念和基本术语,Mercer,的,3P,付薪理念,为岗位付薪：薪酬目标设定绩效审核岗位澄清岗位评估员工发展岗位,年度基本薪酬（,COMP1,）,年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。,年度固定薪酬（,COMP2,）,年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。,其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。,年度总现金（,COMP3,）,年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。,其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。,总薪酬,COMP5,总薪酬,沟通,区别,绩效驱动,市场驱动,总现金,+,长期激励,COMP4,基本薪酬,+,固定津贴,COMP2,固定薪酬,固定薪酬浮动奖金,COMP3,总现金,基本薪酬,COMP1,基本薪酬,薪酬常用概念和基本术语,Mercer,的薪酬组成元素,年度基本薪酬（COMP1）年度基本薪酬是年度总现金中的固定,薪酬常用概念和基本术语,薪酬结构示意图,43,44,45,46,57,58,薪酬,职位级别,薪酬结构示意图,薪酬常用概念和基本术语434445465758薪,级别上限,级别中位点,级别下限,幅宽,级差,幅宽,级别重叠,级差,级别上限,级别中位点,/,参考工资,级别下限,级别,工资额度,薪酬常用概念和基本术语,基本薪酬术语,级别上限幅宽级别重叠级差级别上限级别中位点 / 参考工资级别,公 式,幅宽,最大值,最小值,(,),- 1,x 100%,=,最小值,2,+,=,2,x,中点值,最大值,=,(,),1,+,幅宽,x,RMB 1,200,最大值,RMB 800,最小值,RMB 1,000,中点值,幅宽：,50%,幅宽,最小值,薪酬常用概念和基本术语,幅宽的计算,示 例,公 式幅宽最大值最小值()- 1 x 100%=最小值,较高,级别,的中位值,(Mid 2),级差,=,- 1 x 100%,较低,级别,的中位值,(Mid 1),(,),Mid 1,Mid 2,薪酬常用概念和基本术语,极差的计算,较高级别的中位值(Mid 2)级差 =- 1,Max1,Min1,Max2,Min2,重,叠,部,分,重叠率,Overlap,=,(,Max1- Min2,),/,(,Max1- Min1,),x 100%,示例,：设某企业,A,等级的最高工资为,1100,元，最低工资为,900,元；,B,等级的最高工资为,1250,元，最低工资为,1050,元。则,A,等级与,B,等级薪酬之间的重叠度为：,100%(1100-1050)/(1100-900)=25%,薪酬常用概念和基本术语,重叠率的计算,Max1Min1Max2Min2重重叠率=(Max1- Mi,薪酬固浮比（即,Paymix,）,是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则：,岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工,岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工,浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大,薪酬常用概念和基本术语,薪酬固浮比,薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通,主要内容,薪酬常用概念和基本术语,薪酬结构设计,薪酬理念和战略分析,现状诊断,方案设计,薪酬构成设计,构成要素设计,长期激励设计,主要内容薪酬常用概念和基本术语,薪酬结构设计流程,薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、幅宽等）,套入分析和结构验证,薪酬现状诊断,薪酬结构确定,薪酬内部公平性,薪酬外部竞争性,企业运营战略和整体薪酬战略,内外部分析,薪酬理念和战略分析,1,2,3,薪酬结构设计流程薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、幅宽,薪酬理念和战略分析四大要素,目标,公司期望通过薪酬策略达成何种目标,?,原则,指导薪酬策略的原则是什么?,公平性,公司如何定义 “公平性”,?,“,公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何,?,竞争性,公司如何定义“竞争性”,?,“,竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何,?,薪酬理念和战略分析四大要素目标,1.,付薪能力,2.,竞争性的职级设置,!,企业前提,企业性质,企业文化,企业价值观,企业历史,- - - - - - - - - - -,付薪原理,1,内部分析,实际运作,期望,业务趋势,价值增值,- - - - - - - - - - -,事实和比率,2,外部分析,新概念,旧概念,竞争对手,其他,- - - - - - - - - - -,事实和比率,3,薪酬理念和策略,目标,指导原则,公平性,竞争性,- - - - - - - - - - -,薪酬组合与影响,4,薪酬理念和战略分析分析步骤,1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置!企业前,选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环,一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等,对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：,薪酬理念和战略分析对比组的选取,资本市场,客户市场,劳动力市场,薪酬对比组的建立必须与公司未来股东,/,投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）,必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？,我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？,选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环薪酬理念,考虑内、外部因素，选择适合企业情况的,薪酬定位：,25,分位,50,分位,（中位值）,75,分位,与市场相符,内部因素,高赢利,公司进入一新环境或一新市场,人员规模扩大,人员流失率高,需要吸引高质量人才,工作前景不明朗,缺乏职业发展机会,外部因素,在业内对具备某些技能、经验的人才需求大,人才竞争激烈,比对公司其一般的薪酬定位,岗位价值,固定薪酬,水平,赢利水平低,稳定的增长,人员规模缩减,人员流失率低,满足于目前高效的团队,工作前景明朗稳定,职业发展机会多,在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕,人才竞争并不激烈,比对公司其一般的薪酬定位,薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取,考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分,企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略,创业型,成长型,成熟型,衰退型,重建型,经营上的,考虑重点,市场份额,运营资金,销售额的增长率,投资,盈利,保持市场上的位置,股东价值创造,成本控制,毛利,/,回款,优化、整合资源,减低成本,回款,重新定位,重建资源,减低成本,回款,投资,人力资源的需要,吸引和保留员工,吸引人才和保留关键员工,吸引和保留关键员工,保留关键人才,吸引新进人才,薪酬策略,相对比较低的固定工资,适中的短期激励,较大比例的长期激励,具有竞争力的固定工资,较大的短期激励比例,适度至较大比例的长期激励,提供非常有竞争力的固定工资,适度至比例大的短期激励,较小比例的长期激励,具有竞争力的固定工资,适度至比例大的短期激励,小量的长期激励,具有竞争力的固定工资,适中的短期激励,适度至较大比例的长期激励,薪酬理念和战略分析薪酬组合选取,创业型成长型成熟型衰退型重建型经营上的市场份额销售额的增长率,主要内容,薪酬常用概念和基本术语,薪酬结构设计,薪酬理念和战略分析,现状诊断,方案设计,薪酬构成设计,构成要素设计,长期激励设计,主要内容薪酬常用概念和基本术语,现状诊断两大原则,薪酬现状分析,内部公平性,是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其,相对内在价值,的相关度进行分析,内部公平性分析,外部竞争性分析,外部竞争性,是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。它有助于定位本企业员工的薪酬水平相对于,对标市场的外部竞争性,示例：,中交通力的薪酬现状分析,在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析,现状诊断两大原则薪酬现状分析内部公平性是对组织内部薪酬公平,职位说明书,责任范围,CEO,结算部,高级审单,信贷部,.,信用分析,客户经理,客户经理,汇款员,1,、澄清部门职责,2,、职责匹配、职位设置优化,3,、基于上述分析，完善职位说明,内部公平性是建立在,准确衡量的,岗位价值基础之上的，通过,IPE,进行评估,公平 性,现状诊断内部公平性,职位说明书责任范围CEO结算部高级审单信贷部.信用分,使用美世的,IPE3,（国际职位评估系统,3.0,版）进行奔驰经销商基准职位评估,根据职位评估的结果，形成奔驰经销商的职级图,根据确定的,PC,，设计薪酬等级,4,、职位评估,6,、确定薪酬等级,PC,薪酬等级,49,9,50,10,51,11,52,12,53,13,54,14,55,15,56,15,57,16,58,16,公平 性,现状诊断内部公平性,5,、形成职级图,使用美世的IPE3（国际职位评估系统3.0版）进行奔驰经销商,主要内容,薪酬常用概念和基本术语,薪酬结构设计,薪酬理念和战略分析,现状诊断,方案设计,薪酬构成设计,构成要素设计,长期激励设计,主要内容薪酬常用概念和基本术语,方案设计薪酬结构要素,方案设计薪酬结构要素,薪酬等级与,PC,是两个不同的概念，薪酬等级是建立在,PC,的基础上，结合企业的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的,目前市场上较多采用的是以,1,个,PC,为,1,个薪酬等级,或合并,2,个、,3,个,PC,为,1,个薪酬等级的做法,PC,的高低也会对薪酬等级的划分产生影响,国际职位,评估体系,IPE3,PC 46,PC 66,PC,薪酬等级,方案设计等级的设计,薪酬等级与PC是两个不同的概念，薪酬等级是建立在PC的基础上,分层式薪酬等级类型,薪酬等级相对较多，,金字塔,排列,员工随岗位而提高薪酬,成熟的，等级型企业,易于管理，员工易注重个人职位晋升,宽泛式薪酬等级类型,宽带薪酬,薪酬等级相对较少，,平行型,排列,员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高,不成熟，业务灵活型企业,管理空间大，激励作用，易出问题,方案设计不同类型的等级设计,分层式薪酬等级类型方案设计不同类型的等级设计,企业规模,规模越大，职位越多，等级越多,企业组织结构与行业,扁平型,知识能力密集型行业,等级相对少,直线型,传统行业,等级相对多,GE,生产工厂,CEO,有,12,层级到,6,层级,中石油,企业文化,团队,or,个人？文化注重差距多，等级越多,IBM,在,90,年代初薪资改革,企业发展阶段,初创期及高速成长期，等级少，灵活,方案设计影响等级设计的因素,企业规模方案设计影响等级设计的因素,职位复杂程度,薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种,同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别,劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，则少,薪酬级差,一定的薪酬基金总额,下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系,极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多,方案设计影响等级设计的因素,职位复杂程度方案设计影响等级设计的因素,中位值,最大值,可支付范围,最小值,1.,确定中位值的数值,2.,找到合理的级差,3.,确定上下幅宽,薪酬等级,薪酬水平,政策线,方案设计中位幅宽和极差设置,确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整的薪酬结构设计,中位值最大值可支付范围最小值1. 确定中位值的数值2. 找到,幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提供了一定的空间,较宽幅度的薪酬级别反映了：,级别内部个人工资的差异可能很大,需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力,不易控制薪酬成本,内部公平性控制力度弱,较窄幅度的薪酬级别反映了：,薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平,员工升级的机会更多,对管理者判断能力的要求降低,有利于成本控制,个人薪酬灵活性降低,方案设计幅宽设计的意义,幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪,不重叠,No Overlap,适度重叠,Moderate overlap,大部分重叠,Substantial overlap,方案设计幅宽设计需要考虑重叠度,不重叠 适度重叠大部分重叠方案设计幅宽设计需要考虑重叠度,方案设计套档机制,在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见柳工集团案例,1,档,2,档,3,档,4,档,5,档,6,档,7,档,8,档,9,档,方案设计套档机制在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企,扁平化的组织结构,越往上走高级职位越少，激励那些无法得到晋升但是能力强的员工,专业技术人员,在专业技术人员难以在岗位上有所晋升的情况下，有助于留住专业技术人员,，造成“高薪低职”,方案设计小结,扁平化的组织结构专业技术人员方案设计小结,薪酬结构就像一座高楼，,每一层是一个“薪级”，,每层的每一个台阶就是一个“薪档”,以“级”来体现职位价值,以“档”来体现个人价值,方案设计小结,薪酬结构就像一座高楼，以“级”来体现职位价值方案设计小结,主要内容,薪酬常用概念和基本术语,薪酬结构设计,薪酬理念和战略分析,现状诊断,方案设计,薪酬构成设计,构成要素设计,长期激励设计,主要内容薪酬常用概念和基本术语,基本工资,(,COMP1,),现金总收入,Total Cash,(,COMP3,),整体薪酬,Total Compensation,固定现金收入,Guaranteed Cash,(,COMP2,),构成要素设计薪酬内部构成元素,基本工资现金总收入Total Cash (COMP3)整体薪,年度基本薪酬,(COMP1),年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能,年度固定津贴,年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬,(COMP2),年度浮动奖金,年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果,年度总现金,(COMP3),是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和,年度基本薪酬,年度浮动薪酬,年度总现金,+,=,年度固定津贴,+,年固定薪酬,(COMP2),COMP1,COMP3,构成要素设计薪酬内部构成元素,年度基本薪酬(COMP1)年度基本薪酬是年度总现金中的固定,固定,固定,浮动,浮动,Paymix,（固浮比）是固定现金收入与浮动收入即（奖金、提成或年底分红等）之间的比率。,关注点：如何有效地激励员工创造业绩？,构成要素设计固定与浮动的选择,浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映,通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素,例如,中高层岗位,由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高,固定固定浮动浮动Paymix （固浮比）是固定现金收入与浮动,主要内容,薪酬常用概念和基本术语,薪酬结构设计,薪酬理念和战略分析,现状诊断,方案设计,薪酬构成设计,组成要素设计,长期激励设计,主要内容薪酬常用概念和基本术语,远期战略,长期激励计划,整体长期激励体系规划,人力资源战略以及薪酬战略,激励工具,授予数量,约束条件,授予价格,业绩条件,时间要素,分解、递进与指导,参与人范围,管理机构,长期激励计划的后期管理,长期激励设计原则,远期战略长期激励计划整体长期激励体系规划人力资源战略以及薪酬,长期激励主要工具,股权类,长期激励主要工具股权类,长期激励主要激励工具,非股权类,长期激励主要激励工具非股权类,