KJ沙盘模拟训练课件

单击此处编辑母版标题对抗赛样式,*,斯看到,第二级阿司速度,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题对抗赛样式,斯看到,第二级阿司速度,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欢迎参加,KJ,沙盘模拟训练,欢迎参加,1,纪 律 要 求,1,、关闭手机铃声，接电话请到室外；,2,、老师发布信息时，请保持安静；,3,、中途离开须通知老师；,4,、,培训结束时，留下,竞争规则,。,谢谢合作！,纪 律 要 求 1、关闭手机铃声，接电话请到室外；谢,2,你需要什么？,知 识 ？,经 验 ？,教 训 ？,过 程 ？,结 果 ？,思 维 ？,例：比尔,盖茨对半瓶水的看法,你需要什么？知 识 ？例：比尔盖茨对半瓶水的看法,3,思路决定出路,一种思维方式决定一种运作方式，,一种运作方式决定一种生活方式。,思路决定出路 一种思维方式决定一种运作方式，,4,课 程 架 构,沙盘模拟训练介绍,基 本 规 则,接 管 新 公,司,总,结,模拟,经营,1,2,3,4,5,6,课 程 架 构沙盘模拟训练介绍基 本 规 则 接 管 新 公,5,沙盘训练来源,沙盘实战模拟培训,军事沙盘,沙盘训练来源沙盘实战模拟培训军事沙盘,6,KJ沙盘模拟训练课件,7,沙盘训练的优点,“惊醒”中学习,竞争性强,参与性强,沙盘训练的优点 “惊醒”中学习 竞争性强 参,8,企业系统运营的实战演练,决策、运营、营销、控制,现代管理知识的实际运用,公司战略,决 策,运营管理,市场营销,风险控制,培 训 内 容,企业系统运营的实战演练 培 训 内 容,9,培 训 目 的,体察战略选择与经营业绩之间的逻辑关系；,提高理性决策、洞察市场等领导能力；,感受企业经营管理风险，增强全局观；,全面综合运用所学管理知识。,培 训 目 的体察战略选择与经营业绩之间的逻辑关系；,10,基 本 规 则,1,、,培训师代表：顾客、政府、银行、供应商,2,、企业必须连续经营并按期支付费用,3,、未经审批并备案,公司之间,不得进行私下合作,4,、,不要违反,竞争规则,基 本 规 则 1、培训师代表：顾客、政府、银行、供应商,11,接管陌生公司,一家生产飞行器的高科技企业，,2019,年我们拥有了该公司的经营权。我们从未进入过这个领域，但是现在我们必须全力经营,。,6,家颇具实力的竟争对手；大致相同的市场占有率；处于同一起跑线上。,并不太坏的财务状况，有能够维持简单再生产的现金和设备。,2000,年公司经营处在盈亏平衡的临界状态，形势并不乐观！,机会还是陷阱？,我们想做什么？,我们能做什么？,接管陌生公司 一家生产飞行器的高科技企业，2,12,组 建 团 队,确定角色,明确分工,组建团队,5分钟,组 建 团 队 确定角色5分钟,13,在老师的引导下摆放沙盘教具,建 立 新 公 司,在老师的引导下摆放沙盘教具建 立 新 公 司,14,公司原始状况,总经理,生产班组一,生产班组二,可自由增加,销售部,生产部,财务部,研,发部,人事部,销售,一部,销售二部,可自由增加,公司原始状况总经理生产班组一生产班组二可自由增加销售部生产部,15,公司原始状况,财务：,2000,年末总资产为,80,，其中流动资产,40,，固定资产,40,。所有者权益总额为,80,。,固定资产：,一间价值,10,的厂区,1,条价值,10,的,F3,手工,生产线，,1,条价值,20,的,F3,半自动生产线。,人力资源：,两个销售分部（可调整），两个生产,班组（可调整）。其它部门无需调整。,公司原始状况财务：,16,产品系列构成,名称：,飞行器,6,序列,项目,原 料,成 本,售价（百万）,中国,亚洲,欧美,飞行器,3,1,3,4,4,飞行器,4,1,3,4,5,飞行器,5,1,4,5,产品系列构成名称：飞行器6 序列 项目,17,学 习 规 则,财务规则,竞争规则,市场规则,竞标规则,销售规则,人力资源规则,研发规则,生产规则,信息规则,10,分钟,（总经理组织、各部门学习）,学 习 规 则财务规则10分钟（总经理组织、各部门学习）,18,财 务 规 则,贷款规则,：银行每二年初发放贷款一次， 贷款,年利率,为：,一年期 6,二年期 8,贷款额为：,10,、,20,、,30,；,偿还到期贷款后方可办理新贷款。,注：,贷款额不得超过上年末股东权益的,1.5,倍，全部利息贷款时 一次付清。,财 务 规 则贷款规则：银行每二年初发放贷款一次， 贷款年,19,财 务 规 则,记账,：贷款用纸币记帐，放置于贷款区相应的年度期限上。每年向右移动一格，移至现金库时为贷款到期。,应收帐款,置于贷款区相应的年度期限下方，每年向右移动一格，移至现金库时为到期付现。付现在应收帐款到期年度的年末进行。,经营的现金流动均在沙盘上体现。,财 务 规 则记账：贷款用纸币记帐，放置于贷款区相应的年度期,20,财务规则,贴现规则,：各公司现金紧张时可将应收帐款办理贴现（提前转为现金），须申报登记，并按如下规定支付费用。,序号,应收帐期（年）,贴现费用率,1,1,20,2,2,30,所有计算中出现小数均四舍五入。,财务规则贴现规则：各公司现金紧张时可将应收帐款办理贴现（提前,21,竞争规则,一、市场规则,1,、市场需求以订单的形式出现，每个订单的产品数量和付款方式不同。,2,、市场竞争以竞标的方式进行，每年进行一次竞标，竞标按市场分别进 行，开市顺序依次为：中国、亚洲 欧洲。,竞争规则一、市场规则,22,竞争规则,二、竞标规则,1,、竞标时，根据各公司广告费（营销费用）投放额度从高到低确定各公司选单顺序；广告费按市场投放，各市场分别排名，分别选单；,2,、在某市场广告费相同的公司，依据上期在该市场销售收入的多少确定 选单的优先顺序；,竞争规则二、竞标规则,23,竞争规则,二、竞标规则（续）,3,、竞标完成后按每个市场排定的先 后顺序在 三个市场分别轮流选单；,4,、每个市场的每个选单机会，同一产品只能选 择 一个订单。一个市场有多个产品时，每个 产品各选择一个订单；,5,、某市场销售收入第一的公司，在下个年度的 该市场竞标时，其广告费按实际投放金额的,2,倍计算；,竞争规则二、竞标规则（续）,24,竞争规则,三、销售规则,每个销售部每年可售出产品,10,个； 商品需当期,交货，否则视为违约，交纳,50,的违约金；,现金订单的付款方式为当期结算，赊销订单,付款方式为延期付款。,销售活动在年末进行。,应收账款在年末更新或兑现。,当年现金销售收入和当年到期应收账款不能支,付当年成本费用，但可支付当年到期贷款和,所得税。,竞争规则三、销售规则,25,人力资源规则,年度管理费,：,4,2,生产线数量；,销售部工资：每个分部,2/,年；,生产部工资：每班组,2/,年；,所有工作人员均不得转岗；,工人和销售人员可生产销售所有型号产品。,人力资源规则年度管理费：42生产线数量；,26,人力资源规则,u,人,员招聘培训：每年一次，费用为,1,，不限岗位及人数。,u,员工脱产培训期一年 ，培训期满方可上岗，培训期间支付员工全额工资。,u,人员待岗费用：,3/,年，不计部门和人数。,u,人员辞退费用：,1/,年，不计部门和人数。,u,待岗人员可根据需要直接上岗，不需交纳招聘培训费。,人员招聘培训,人员上岗,人员待岗,人员辞退,人力资源规则u人员招聘培训：每年一次，费用为1，不限岗位及人,27,研发规则,研发投入资金以采购研发原材料形式表示，一套研发原材料价格,3,；,研发响应度,决定公司是否有资格获得早期市场的超额利润，响应能力得分前两名的公司该种产品在当年溢价销售，价格为,定价,+,1,。,研发响应度,研发材料费总额,6/,名次,。,注：,名次,为模拟研发成功的先后顺序排名。,研发未成功，也未购买技术的，当年无权生产销售该型号的产品；,研发规则研发投入资金以采购研发原材料形式表示，一套研发原材料,28,生产规则,厂房设备不得出租出售，年折旧率为,10%,。,购置或租赁的设备为专用设备，均需进行一年的安装调试，手工和半自动生产线安装调试期间产能为零，全自动生产线安装调试期间产能减至,4,。,生产某类产品的专用,设备可转型生产其它型号的产品，,转型改造期一年，,手工和半自动生产线,转型改造期,间产能为零，全自动生产线,转型改造期,间产能减至,4,。,一条手工和半自动生产线需配备一组工人。,生产规则 厂房设备不得出租出售，年折旧率为10%。,29,生产规则,型号 项目,手工,生产线,半自动,生产线,全自动,生产线,年生产能力,8,12,16,安装调试期生产能力,0,0,4,转型改造期生产能力,0,0,4,年租赁费,2,4,6,购置费,10,20,30,转型改造费,3,5,8,生产规则 型号,30,同业合作,技术转让,来料加工,代理销售,同业合作技术转让,31,沙盘实战模拟演练工具表格,沙盘实战模拟演练工具表格,32,讲 解 规 则,研发部：,研发未成功也未购买技术的，当年无权生产销售该型号的产,品。,研发响应度,决定公司是否有资格获得早期市场的超额利润。,研发,响应度,研发材料费总额,6/,名次,。,生产部：,购置或租赁的设备均有一年的安装调试期，期间全自动产能,为4，其余为0。,设备可转型,生产其它型号的产品，但不可在设备型号间,转换，转型期一年，期间全自动产能减至,4，,其余为0。一条手工和半自,动生产线需配备一组工人。,销售部：,销售活动在年末进行，每个销售部每年可售出产品,10,个，商,品需当期交货，否则交纳,50,的违约金。当年,现金销售收入,和当年到期,应收账款,不能支付当年成本费用，但可支付当年到期贷款和所得税。,讲 解 规 则 研发部：研发未成功也未购买技术的，当年无,33,讲 解 规 则,财务部：,银行每二年初发放贷款一次， 贷款,年利率,为：一年期 6，,二年期 8；贷款额不得超过上年末股东权益的,1.5,倍,，全部利息贷款时,一次付清。应收帐款在到期年度的年末付现，若现金紧缺可用应收帐款,贴现。经营的现金流动均在沙盘上体现，出现的小数点均四舍五入。,人事部：,人,员招聘每年初一次，费用为,1，,人员可待岗费用为,3/,年，人员,可辞退费用为,1/,年，以上均不计部门和人数。员工脱产培训期一年 ，期满,方可上岗，培训期间支付员工全额工资。待岗人员可根据需要直接上岗，,不需交纳招聘培训费。,讲 解 规 则 财务部：银行每二年初发放贷款一次， 贷,34,讲 解 规 则,以产销20台（,F3）,为例作相关的成本费用分析：,原 材 料 费：20 研 发：,3,销售人员工资：4 生产人员工资：4,年 度 管 理 费：8,广告费：？ 所得税：？,销售收入减去成本费用后有多少利润？,讲 解 规 则 以产销20台（F3）为例作相关的成本费用,35,确定公司名称和目标,10,分钟,起个好名字,确定公司使命,和目标！,确定公司名称和目标10分钟起个好名字,36,就职演说,分钟,总经理介绍团队、公司,战略和经营目标。,就职演说 分钟总经理介绍团队、公司,37,模拟经营,模拟经营,38,第一期经营（,2019,年）,第一期经营（2019年）,39,1,个市场（中国市场）,1,种产品,F3,市 场 信 息,1个市场（中国市场）市 场 信 息,40,内容,:,制定本期发展战略,制定本期经营计划和,目标,是否贷款、是否增加设备、增减人员,. . . . . .,经营目标项：市场占有率、销售收入、实现利润,. . . . . .,注：,填好研发单、贷款额度、设备人员调整情况,召开经营会议,15,分钟,内容: 制定本期发展战略召开经营会议15分钟,41,我们的销售能力？,我们的生产能力？,投资决策？,我们的经营目标？,是否贷款、增减人员、增减设备？,我们的资金能力？,我们的销售能力？我们的生产能力？投资决策？我们的经营目标？是,42,新产品研发,10,分钟,研发投入资金以采购研发原材料形式表示，一套研发原材料价格,3,；,研发响应度,决定公司是否有资格获得早期市场的超额利润，响应能力得分前两名的公司该种产品在当年溢价销售，价格为,定价,+,1,。,研发响应度,研发材料费总额,6/,名次,。,注：,名次,为模拟研发成功的先后顺序排名。,研发未成功，也未购买技术的，当年无权生产销售该型号的产品；,新产品研发10分钟研发投入资金以采购研发原材料形式表示，一,43,办理手续,填写贷款申请，人员、设备调整表，到助教老师处办理资源配置。,注：,贷款最高限额不得超过上年末股东权益的1.5倍,。,贷款期间所有利息在贷款时一次付清，付款在沙盘上支付。,办理贷款、人员设备调整,15,分钟,办理手续 填写贷款申请，人员、设备调,44,制定营销计划,广告费代表公司的整体营销力度，并将最终决定你本期的市场份额！,5,分钟,制定营销计划 5分钟,45,市场投标,1、广告费放在投标盒中，由销售部经理将投标盒带到,“,销售市场,”,进行公开投标。,2,、在新市场投标时，投入广告费相同的公司以掷硬币的方式决定选单顺序。,10,分钟,市场投标 1、广告费放在投标盒中，由,46,2019,年,中国市场,F3(120),数量,帐期,公司,20,现金,18,1,15,现金,15,1,12,现金,10,现金,7,2,6,2,5,现金,5,1,4,现金,3,现金,市 场 订 单,2019年中国市场F3(120)数量帐期公司20现金1811,47,同业协作,5,分钟,确定技术转让、代销、,来料加工等协作项目,签订相关协议,同业协作5分钟确定技术转让、代销、签订相关协议,48,支付经营过程中发生的各项成本费用,（在沙盘上模拟现金流动）,支付费用,支付经营过程中发生的各项成本费用 （在沙盘上模拟现金流动）支,49,记帐结算,填写交易记录,结算销售收入,更新偿还贷款,记帐结算 填写交易记录,50,填写报表,每个团队分成两组同时填写现金收支表。,15,分钟,填写现金收支表,填写报表 每个团队分成两组同时填写,51,填写报表,每个团队分成两组同时填,制利润表、资产负债表。,填制利润表、资产负债表,20,分钟,填写报表 填制利润表、资产负债表20分钟,52,现金收支表,利润表,资产负债表,单位：百万,未分配利润=上年度负债表末分配利润,+本年度净利润,现金收支表利润表资产负债表单位：百万未分配利润=上年度负债表,53,公司内部盘整,总经理复检流程,1,23,项,(,检查现金流量状况,),10,分钟,公司内部盘整总经理复检流程123项10分钟,54,期末总结,内容：目标达成情况,策略原因,深层管理原因,经验与教训,时间：,5,分钟,期末总结内容：目标达成情况时间：5分钟,55,总经理述职,竟争还在继续,业绩汇报自我评价团队评价,2,分钟,6,总经理述职 竟争还在继续业绩汇报自我评价团,56,反思经营,公司盈利（亏损）的主要原因是什么？,你们进行认真的财务分析和市场规划了吗？,你们的各项投资依据是什么？,你对经营成果满意吗？满意或不满意,在哪些方面？,你为团队建设作了哪些贡献？,不要气馁，继续努力呀！,反思经营公司盈利（亏损）的主要原因是什么？不要气馁，继续努力,57,老师点评,老师点评,58,思考：,新进入一个行业，接管一个新企业，首先应该考虑什么问题？,思考：,59,课 程 研 讨,企业战略,基本理论,战略工具,战略定位,1,课 程 研 讨 企业战略基本理论1,60,战略的含义,企业战略,是企业根据其外部环境及内部资源和能力状况，为企业生存和长期发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。,战略的含义 企业战略是企业根据其外部,61,大企业运营模式,“,自行车模型,”,战略和领导力是车把，为企业确定前进方向；,游戏规则是可以行走的道路；,顾客和市场是前轮，引导你前行；,技术、人力是后轮，为企业提供前进动力；,决策和信息分析是车架，将前后轮连在一起；,流程管理是行车路线；,预定的业绩指标是要达到的目标。,大企业运营模式“自行车模型”,62,战略就是着眼于未来,战略就是着眼于未来,63,战 略 系 统,业务单元战略,成本领先,目标集聚,差异化,职能部门战略,公司层次的战略,（,增长、稳定、收缩,）,战 略 系 统业务单元战略职能部门战略公司层次的战略,64,战略规划,1、环境调查与分析,2、发现机会与威胁,3、分析组织资源,4,、制定总体战略,5,、制定职能战略,（1）市场战略 （2）财政战略,（3）研究与开发战略 （4）生产战略,（5）人事战略 （6）组织设置战略,6,、战略一体化,7,、制定应急性战略计划,战略规划 1、环境调查与分析,65,战略设计,旨,宗,外,部,环,境,内,部,环,境,长期目标 总体战略、竞争战略,年度目标 职能战略 运营计划,结构 控制 变革,战略分析,战略制定,战略实施， 控制,战略分析,战略设计旨外内长期目标 总体战略、竞争战略年度目标,66,几种常用战略,一、成本领先战略,例：,日本丰田,二、差异化战略,例：,宝洁,三、集中化战略,例：,GE 60 13,万科,四、多角化战略,例：,海尔、巨人,五、一体化战略,例：,可口可乐收购,23,个瓶装厂,六、动态竞争战略,例：,沃尔玛、华龙,几种常用战略一、成本领先战略 例：日本丰田二、差异化战略,67,差异化举例,宝洁,：,（,产品差异化）,飘 柔：使头发飘逸顺爽,海飞丝：去屑,潘 婷：营养头发,沙 宣：使头发湿润更时尚,雕牌,：,（,经营差异化）,以低价先攻二、三级市场，占了肥皂,和洗衣粉的,40%,；,“,不买贵的，只买对的,”,王老吉：,“,喝王老吉，不上火,”,差异化举例宝洁：（产品差异化）,68,GE,的企业战略,在公司所有业务市场上成为第一或第二位，成为全球最,具竞争力的企业。,GE 的企业战略 在公司所有业务市场上成为第,69,战略工具,1,竞争,“,五力模型,”,供应者,新 进 入 者,行业中现,有的竞争者,用 户,替代品生产者,讨价还价能力,讨价还价能力,新进入者的威胁,替代品或服务的威胁,战略工具1竞争“五力模型”供应者新 进 入 者 行业中现,70,识别关键成功因素,成功的先决条件,顾客需要什么,公 司 如 何 在 竞,争 中 保 持 优 势,公司要想取得成,功必须做什么,对 顾 客 需 求,进 行 分 析,对 业 内 竞 争,进 行 分 析,对 公 司 资 源及,竞 争 能 力 分析,谁是我的顾客,他们需要什么,什么因素驱动竞争,竞争激烈程度如何,怎样获得竞争优势,公司在研发、技,术、管理等方面,有什么优势,关 键 成 功 因 素,识别关键成功因素成功的先决条件顾客需要什么 公 司 如 何,71,战略工具,2,SWOT,分析,优势（,Strengths),劣势,(Weaknesses),机会,(Opportunities),威胁,(Threats),（外部环境）,机 会 威 胁,劣 势 优 势,（内部环境）,WO,WT,SO,ST,战略工具2 SWOT分析（外部环境） 机 会,72,SWOT,分析表,企业内部优势,与劣势,企业外,部机会与威胁,外部机会（,O,）,1,、,2,、,外部威胁（,T,）,1,、,2,、,内部优势（,S,）,1,、,2,、,内部劣势（,W,）,1,、,2,、,SO,战略,依靠内部优势,利用外部机会,ST,战略,利用内部优势,回避外部威胁,WO,战略,利用外部机会,克服内部劣势,WT,战略,减少内部劣势,回避外部威胁,SWOT分析表 企业内部优势企业外外部机会（O）外部威,73,SWOT,潜在的关键因素,潜在优势,核心技术,充足的资金,良好的顾客认知,高市场份额,高生产率,高产品,/,服务质量,低生产成本,优良的研发机构,良好的高级管理层,专有的技术,好的分销渠道,政治保护,良好的战略,潜在劣势,缺乏战略方向,过时的厂房,弱信息技术系统,弱的控制系统,缺少资金,缺乏管理技能,内部权力斗争,弱的营销技能,缺乏原料供应,差的分销渠道,高成本结构,低产品质量,潜在机会,进入新的市场,相关的活动的多元化经营,纵向一体化（前向或后向）,高增长预期,出口市场,竞争者力量弱,政府合同,取消管制,潜在威胁,新的低成本竞争者,技术上的替代者,增长缓慢,新出台的管制条例,外汇汇率,顾客,/,供应商的议价能力,不利的人口变动,经不起衰退的打击,顾客需求变化,SWOT潜在的关键因素潜在优势潜在劣势潜在机会潜在威胁,74,几个案例,机遇无处不在，看你能否把握。,例,:,日本汽车在两次石油危机时迅速占领美国市场,日本制造电子表避开与瑞士机械表正面竞争,法国,LOOK,自行车,10,万元,/,辆,农用车：山东巨力、时风,优势是相对的，随时可能失去，要学会变化。,例：,沃尔玛打败凯马特,1900,年道,琼斯指数,30,家绩优股中到,2000,年只剩下,GE,了,“,最大的马车公司没能成为最大的汽车公司，,最大的汽车公司没能成为最大的火车公司，,最大的火车公司没能成为最大的航空公司,”,几个案例 机遇无处不在，看你能否把握。,75,战略工具,3,波士顿矩阵,金牛（,B,）,瘦狗（,D,）,明星（,A,）,问题（,C,）,相对市场份额,高,低,市场增长率,高,战略工具3波士顿矩阵金牛（B）瘦狗（D）明星（A）问题（C）,76,业务组图举例,明星,问题,金牛,瘦狗,明星,问题,金牛,瘦狗,I,J,A,B,C,D,E,F,G,H,e,a,b,c,d,f,g,h,i,j,（均衡业务组合图）,（不均衡业务组合图）,业务组图举例明星问题金牛瘦狗明星问题金牛瘦狗IJABCDEF,77,战 略 定 位,企业愿景,目标,内部能力,分析,确认机会,和威胁,战略定位,外部环境,分析,战 略 定 位企业愿景内部能力确认机会战略定位外部环境,78,战略定位的三个条件,符合企业使命和经营目标,与环境一致: 利用机会, 避免威胁,能利用核心专长: 利用强势, 避免,弱势,战略定位的三个条件 符合企业使命和经营目标,79,外部环境分析,竞争力量及每种力量的强弱,行业的主要经济特征及变化原因,预测竞争对手的行动,关键成功因素,总结：行业总体吸引力,宏观环境,外部环境分析竞争力量及每种力量的强弱行业的主要经济特征及变化,80,资源系统支持公司战略吗?,资源系统支持公司战略吗?,81,定位要注意的问题,在预期客户的头脑里建立自己的,“,地位,”,定位要简洁易懂,例：,佳洁士：防蛀 ； 沃尔沃：安全；可 口可乐：正宗；奔驰： 速度 ；,“,农夫山泉有点甜,”,。,要区别于竞争对手,例：,“,七喜，不是可乐。,”“,喝王老吉，不上火。,”,要集中于核心业务,例：,万科卖掉百货业只做商用住房；三星专注于数码业务,Our strategy will be . .,.,定位要注意的问题在预期客户的头脑里建立自己的“地位”Our,82,施乐与佳能公司的不同定位,定位组件 施乐 佳能,产品 普通纸复印机 鍍膜纸机转到普通纸机,复印量 高 由低到高,目标客户 大企业 终端用户,销售方式 租赁 出售,分销方式 销售队伍 经销商网络,差异化特征 速度 质量和价格,施乐与佳能公司的不同定位 定位组件,83,竞争格局,灵活、迅速发展？,强大的潜在威胁者？,没有杀伤力,的补缺者？,具绝对优势的领导者？,竞争格局灵活、迅速发展？强大的潜在威胁者？没有杀伤力具绝对优,84,可以采取的战略定位,领先者,挑战者,追随者,补缺者,根据市场定位,举例,可以采取的战略定位领先者挑战者追随者补缺者根据市场定位举例,85,祝您成功！,祝您成功！,86,第二期经营（,2019,）,第二期经营（2019）,87,市 场 信 息,增加亚洲市场，,共有中国、亚洲两个市场,市 场 信 息增加亚洲市场，,88,产品信息发布,第二年：,一种产品,F3,产品信息发布 第二年：,89,制定经营计划,内容：,市场研究,财务分析,制定年度目标,经营策略调整,是否增减设备,是否增减人员,时间：,30,分钟,制定经营计划内容：时间：30分钟,90,各公司填写人员设备调整表,到助教老师处办理资源配置,办理人员和设备调整,时间：,15,分钟,各公司填写人员设备调整表办理人员和设备调整时间：15分钟,91,制定营销计划,广告费代表公司的整体营销力度,广告费将决定你本期的市场份额,时间：,5,分钟,制定营销计划广告费代表公司的整体营销力度时间：5分钟,92,市场投标,广告费放在投标盒中，由,销售部经理,将,投标盒带到,“,销售市场,”,进行公开投标；,在新市场投标时，投入广告费相同的,公司以掷硬币的方式决定选单顺序。,时间：,10,分钟,市场投标时间：10分钟,93,2019,年,中国市场,亚洲市场,F3(123),F3(40),数量,帐期,公司,数量,帐期,公司,20,1,7,现金,18,现金,6,现金,16,1,6,1,14,现金,5,1,12,现金,4,现金,10,2,4,2,8,现金,3,现金,7,1,3,现金,6,现金,2,现金,6,1,3,现金,3,现金,市 场 订 单,2019年中国市场亚洲市场F3(123)F3(40)数量帐期,94,同业协作,时 间：,5,分钟,确定技术转让、代销、,来料加工等协作项目,签订相关协议,同业协作时 间： 5分钟确定技术转让、代销、签订相关协议,95,支付经营过程中发生的各项成本费用,（在沙盘上模拟现金流动）,支付费用,支付经营过程中发生的各项成本费用 （在沙盘上模拟现金流动）支,96,记帐结算,填写交易记录,结算销售收入,更新偿还贷款,记帐结算 填写交易记录,97,填写现金收支表,时间：,10,分钟,每个团队分成两组同时填,写现金收支表,填写现金收支表 时间：10分钟,98,填制利润表、资产负债表,时间：,15,分钟,每个团队分成两组同时填,制利润表、资产负债表。,填制利润表、资产负债表 时间：15分,99,公司内部盘整,总经理复检流程,123,项,(,检查现金流量状况,),10,分钟,公司内部盘整总经理复检流程123项10分钟,100,期 末 总 结,内容：,目标达成情况,策略原因,深层管理原因,经验与教训,时间：,5,分钟,期 末 总 结内容：时间：5分钟,101,总经理述职,竟争还在继续,业绩汇报,自我评价,团队评价,2,分钟,6,总经理述职 竟争还在继续业绩汇报2分钟6,102,我们的决策有,失误吗？为什么？,思考：,思考：,103,决策,决策的分类,如何提高决策能力,计 划,课 程 研 讨,2,决策决策的分类 课 程 研 讨2,104,战略决策,的特点,与组织活动,的范围有关,要与组织运营,的环境相匹配,要与组织的资,源容量相匹配,是组织的关,键资源要素,会影响经,营性决策,与决策者的,价值观和,态度有关,影响组织的,长期发展方向,战略的本质是战略决策,战略决策与组织活动要与组织运营要与组织的资是组织的关会影响经,105,决策制定,片面理解：,决策制定过程常被描述为,“,在不同方案中,进行选择,”,这种观点显然过于简单了，因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。,决策制定片面理解：,106,决策的分类,按决策需要解决的问题和顺序分：,初始决策和追踪决策,前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。,追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化,按照决策的重要程度划分：,战略决策、战术决策及业务决策,前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。,决策的分类按决策需要解决的问题和顺序分：,107,按决策所要解决的问题的重复程度来划分,程序化 决策和非程序化决策,按决策问题的可控程度来划分,确定型决策、风险型决策和不确定型决策,按决策的主体分,组织（群体）决策和个人决策,按决策的方法和手段分,经验决策和科学决策,决策的分类,按决策所要解决的问题的重复程度来划分决策的分类,108,风险型决策,通常用决策树（树型图）分析方法。,简单的决策树如图示：,1,2,3,决策点,方案枝,机会点,概率枝,损益值,损益值,损益值,损益值,风险型决策通常用决策树（树型图）分析方法。123决策点方案枝,109,风险型决策,举例：某建厂投资方案用决策树表述如下：,解：,E2=100(,万,) 0.7 10+(-10) 0.3.10,500(,万,)=170(,万,),E3=50(,万,) 0.7 10+10 0.310,300(,万,)=80(,万,),决策 为选建大厂方案,300(,万,),1,2,3,机会点,100,万,/,年,-,10,万,/,年,50,万,/,年,10,万,/,年,建大厂,500,（万）（投资）,市场好,0.7,市场差,0.3,市场好,0.7,市场差,0.3,建小厂,风险型决策举例：某建厂投资方案用决策树表述如下：300(,110,决策能力的提高,学习决策知识，提高个人修养,区别不同类型，抓住决策重点,明确决策本质，强化个人评价系统,决策能力的提高学习决策知识，提高个人修养,111,科学决策的要求,把握住问题的要害,明确决策的目标,至少要由两个以上的备选方案,对决策方案进行综合性评价,清醒地估计方案实施的风险程度,充分估计风险的大小，,不盲目冒险,将风险损失降低到最低程度,科学决策的要求清醒地估计方案实施的风险程度 充分估计风险的大,112,决策目标的几点要求,决策目标是经过努力可以达到的目标,决策目标是环境许可达到的目标,决策目标是资料证明可以达到的目标,有可供选择的最满意的实现目标的方案,决策目标的几点要求决策目标是经过努力可以达到的目标,113,抓住决策重点,第一类,程序化决策,例行问题的决策,非程序化决策,例外问题的决策,重复出现的日常管理问题,偶然发生的、新颖的、性质,与结构上不甚分明、具有重,大影响的问题,重点抓程序制定,重点抓决策过程,抓住决策重点第一类重复出现的日常管理问题偶然发生的、新颖的、,114,抓住重点决策,第二类,事前决策,针对尚未实施的事项所作的决策,事后决策,针对已经发生的事项所作的决策,重点抓决策目标，避免损失,重点抓决策速度，减少损失,抓住重点决策第二类重点抓决策目标，避免损失重点抓决策速度，减,115,抓住重点决策,第三类,主动决策,在自己职权范围内的决策,被动决策,接受上级指令时的决策,上级指令符合个人意图,上级指令不符合个人意图,上级的指令欠妥,申述个人理由,个人意图欠妥,修改个人意图,重点抓决策过程,重点对上级决策的理解,抓住重点决策第三类重点抓决策过程重点对上级决策的理解,116,抓住重点决策,学会采用不同的决策比较方法,对比,同过去具有不同效果的同类决策相比较,类比,同过去具有相同效果的同类决策相比较,自比,在供选择的决策方案中各方案自比,互比,在供选择的决策方案中各方案互比,内比,在本单位的各种决策方案中相比较,外比,同外单位的各种决策方案相比较,抓住重点决策学会采用不同的决策比较方法,117,优化价值系统,问题不在于是否了解,“,科学决策的要求,”,“,决策的合理化标准,”,，这些,不知道自然不行，关,键是知道这些要求依然会决策失误！,问题在于应该如何掌握这些要求和标准？,优化价值系统 问题不在于是否了解 “科学决策,118,优化价值系统,决策能力的本质,决策能力,选择能力,比较能力,定标的标准,定标能力,比较的标准,选择的标准,个人价值系统,优化价值系统决策能力的本质决策能力选择能力比较能力定标的标准,119,优化价值系统,个人价值系统的含义,个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。,个人价值系统的内容,个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望。,对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对立事物所持的观点。,优化价值系统个人价值系统的含义,120,优化价值系统,个人价值系统对决策者的影响,影响决策者的感知,人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的,影响决策者的判断,人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式,思维定势,影响决策者处理问题的方式,人们处理问题往往按自己习惯的方式去处理,优化价值系统个人价值系统对决策者的影响,121,强化价值系统,避免个人情绪的干扰,个人情绪对个人价值系统有很大的影响力,提高自我意识，区别价值系统的正负面影响,个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策 所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在 个人是非标准和决策所需要的标准不一致时,学会反思，逐步优化个人价值系统,通过反思，理性的审查自己，发现不妥之处，进行,修正，建立合理的、健康的、积极的个人价值系统,强化价值系统避免个人情绪的干扰提高自我意识，区别价值系统的正,122,计 划,不准确的计划是在浪费管理者的时间,计划可以消除变化,计划降低灵活性,关于计划的误解,计 划不准确的计划是在浪费管理者的时间关于计划的误解,123,计划的目的,给组织成员指明方向。,协调组织成员间的活动。,促使管理者考虑变化的冲击，制定适当的对策，减小不确定性，预见行动的结果。,减少重叠性和浪费性的活动。,设立目标和标准以便于进行控制。,计划的目的给组织成员指明方向。,124,计划和绩效,一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。,高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。,计划和绩效一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬,125,计划的类型,分类标准,类 型,广 度,战略性计划,作业性计划,时间框架,短期计划,长期计划,明 确 性,具体性计划,指导性计划,计划的类型分类标准类 型 广,126,战略计划与作业计划,战略计划：,应用于整体组织中，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位。,趋向于包含持久的时间间隔，通常为,5,年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。,作业计划：,规定总体目标如何实现的细节，提供实现目标的方法。,趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计划等,战略计划与作业计划 战略计划：,127,短期计划与长期计划,管理者往往将计划分为短期、中期和长期。,短期：指一年以内的期间,长期：一般超过,5,年以上,中期：介于以上两者之间,短期计划与长期计划管理者往往将计划分为短期、中期和长期。,128,具体计划与指导性计划,具体计划：,具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。,缺点：它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足，这时具体计划显然缺乏灵活性。,指导性计划,：,只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。指导性计划具有内在的灵活性。,缺点：缺乏具体计划的明确性。,具体计划与指导性计划 具体计划：,129,影响计划的因素,组织的层次,基层管理者,中层管理者,总经理,作业计划,战略计划,组织等级结构中的计划,影响计划的因素组织的层次 基层管理者中层管理者总经理作业计,130,影响计划的因素,组织生命周期,计划的时间长度和明确性应当在组织生命周期的不同阶段上作相应调整（如下图：计划和组织的生命周期）,时 期,形成,衰退,指导性计划,成熟,成长,短期的更具体的计划,长期的具体计划,短期的更具指导性的计划,绩 效,影响计划的因素组织生命周期计划的时间长度和明确性应当在组织,131,影响计划的因素,环境不确定性,环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。,如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。,影响计划的因素环境不确定性环境的不确定性越大，计划更应当是,132,第三期经营（,2019,年）,第三期经营（2019年）,133,角色转换,确定第二任总经理和各部,门经理，及其职责调整。,各部门之间的抱怨太多是因为没有做到真正相互了解，换位思考无疑是个好主意,!,角色转换各部门之间的抱怨太多是因为没有做到真正相互了解，换位,134,开放欧洲市场,共：中、亚、欧三个市场,市 场 信 息,市 场 信 息,135,产 品 信 息,增加,F4,共：,F3,、,F4,两个产品,产 品 信 息增加F4,136,新产品研发,F4,时间：,8,分钟,新产品研发 F4 时间：8分钟,137,制定经营计划,内容：,市场研究,财务分析,制定年度目标,拟定生产计划,确认是否贷款,是否增减设备,是否增减人员,30,分钟,制定经营计划内容：市场研究30分钟,138,经 营 会 议,你的资金链条牢固吗？,你乐意永远充当市场追随者吗？,为争取市场领先冒如此大的风险值得吗？,你的企业资金能力、生产能力、市场能力、研发能力匹配吗？需要调整吗？,我们为股东想了多少？,经 营 会 议你的资金链条牢固吗？,139,办理贷款、人员设备调整,各公司填写贷款申请和人员、设备调整表,到助教老师处办理资源配置。,注：贷款最高限额为期末股东权益值的,1.5,倍。,贷款期间所有利息在贷款时一次付清。,10,分钟,办理贷款、人员设备调整 各公司填写贷款申请和人员、设,140,制定营销计划,广告费代表公司的整体营销,力度，并将最终决定你本期的市场份额！,制定营销计划,141,市 场 投 标,1,、投放的广告费放在投标盒中，由,销售部经理,将投标盒带到,“,销售市场,”,进行公开投标。,2,、在新市场投标时，投入广告费相同的公司以掷硬币的方式决定选单顺序。,10,分钟,市 场 投 标10分钟,142,2019,年,中国市场,亚洲市场,欧洲市场,F3(123),F4(39),F3(40),F3(23),数量,帐期,公司,数量,帐期,公司,数量,帐期,公司,数量,帐期,公司,10,现金,6,现金,8,1,5,现金,8,1,5,现金,7,2,4,现金,7,现金,5,2,6,1,4,1,6,现金,4,现金,5,现金,3,现金,6,1,4,1,5,1,2,现金,5,现金,3,现金,5,2,2,1,4,2,3,现金,4,现金,1,现金,3,现金,3,2,4,1,1,1,3,1,2,现金,3,现金,1,2,3,2,2,现金,2,1,2,现金,2,1,1,现金,市 场 订 单,2019年中国市场亚洲市场欧洲市场F3(123)F4(39),143,同 业 协 作,时间：,5,分钟,同 业 协 作时间：5分钟,144,支付经营过程中发生的各项成本费用,（在沙盘上模拟现金流动）,支付经营过程中发生的各项成本费用（在沙盘上模拟现金流动,145,更新应收帐款填写交易记录结算销售收入更新偿还贷款,更新应收帐款填写交易记录结算销售收入更新偿还贷款,146,生产竞赛,生产竞赛,147,填写现金收支表,每个团队分成两组同时填,写现金收支表。,时间：,10,分钟,填写现金收支表,148,填制利润表、资产负债表,每个团队分成两组,同时填制利润表、资产负债表。,时间：,15,分钟,填制利润表、资产负债表,149,期 末 总 结,时间：,15,分钟,内容,：,目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训,期 末 总 结 时间：15分钟,150,老师点评,老师点评,151,你的原料供应商值得关注吗 ？,你的客户需要分析吗？,你的原料供应商值得关注吗 ？,152,运营管理,基础管理,管理和领导,课 程 研 讨,3,运营管理基础管理课 程 研 讨3,153,产业利润区和战略控制点,分析方法,(,以汽车为例,),行业价值链,战略,控制点,利润率,注释,零,部,件,1,2,3,整车生产,售后服务,整车销售,/,物流,?%,?%,?%,?%,?%,?%,*,*,*,运用产业链经济学模型,企业应将其产业链向高利润区延伸,战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节,(,如电脑行业的芯片,),如果可能,企业应将其经营范围覆盖战略控制点,或者与之结成战略同盟,以此来巩固其在产业中的优势地位,产业利润区和战略控制点分析方法(以汽车为例)行业价值链战略利,154,%,租,车,汽,车,保,险,旧车经销,行业销售额份额,运营利润率,25,20,15,10,5,汽车制造,新车经销,汽车贷款,租售,保修,汽油,维,修,配件,美国汽车行业利润分布,价值链实例,举例,%租汽旧车经销行业销售额份额运营利润率252015105汽车,155,企业运营,营销,研发,后勤工作,售后服务,供,应,商,生产制造,运营,管理,企业运营营销研发后勤工作售后服务供应商生产制造运营管理,156,经营分析,经营分析的目的在于了解企业的运营状况；找出战略实施中的偏差，改进管理和进行战略调整。,1,、找出运营偏离目标的原因,2,、进行纠正性的调整，如图所示：,建立衡量的标准与方法,按标准衡量活动的实绩,符合标准否？,矫正措施,经营分析 经营分析的目的在于了解企业的运营状况；找,157,如何解决问题？,纠偏措施,管理,分析,运营改进,战略目标,实施,优化,偏差,运营分析,如何解决问题？纠偏措施管理分析运营改进战略目标实施优化偏差运,158,基础管理,基础管理,159,问题的症结,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,问题的症结资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品,160,什么是管理,管理：,同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程,资,源,消,耗,产,出,低浪费,目标,高成就,什么是管理 管理：同别人一起，或通过别人使活动完成得更有,161,分工与协作,人类社会进步靠分工，只有分工才提高效率。,亚当,斯密,每个人只干一种活，而大家又在为了一件事共同努力，只有在这个时候，人们才看到人类的伟大。,佛朗西斯,培根,分工与协作人类社会进步靠分工，只有分工才提高效率。 每个人只,162,1,、各部门追求的目标不同,因为忙于部门的具体任务而忽视了企业的总体目标,2,、各部门的职权不同,专业化导致了职权的分散，稍微复杂一点的管理问题都或许,会涉及到好几个部门，需要部门的汇集才能办到,3,、各部门的利益不同,在处理横向关系时，将本部门的利益放在首位，从而贬低和,排挤其他部门，企业的共同任务、目标、战略受到冲击。,4,、各部门的思维习惯和行为特征不同,缺乏相互的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。,分工与协作的矛盾,1、各部门追求的目标不同分工与协作的矛盾,163,优秀的管理者能变草为金,低劣的管理者却恰恰相反,随着管理职权和责任的扩大，报酬也相应提高,职 责,优秀的管理者能变草为金职 责,164,基础管理,所谓系统，是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，并具有特定功能的有机整体。,系统具有下列一些主要特征,整体性与相关性,层次性,功能性（目的性）,动态性与环境适应性,系统原理,基础管理所谓系统，是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，并,165,基础管理,管理应,“,以人为中心,”,，最大限度调动人的积极性和创造性。,人是企业管理的主体,管理者应重视满足广大职工的合理需要,强调管理工作是为人服务的,人本原理,基础管理管理应“以人为中心”，最大限度调动人的积极性和创造性,166,责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的任务和相应的责任。,1,、,要强调职责、权限、利益和能力的协调和统一。,2,、,对人的奖惩要分明，注意公正和及时。,责权利和能力关系图,责任原理,基础管理,责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级,167,基础管理,所谓效益是指有效产出和其投入之间的一种比例关系。它包括经济效益和社会效益两个方面。,（,1,）正确处理组织管理工作中效率、效果和效益三 者之间的关系,（,2,）在管理活动中，必须建立正确的效益观,效益原理,基础管理所谓效益是指有效产出和其投入之间的一种比例关系。它包,168,基础管理,所谓信息是指人们对事物了解不定性的减少和消除。,（,1,）现代企业的生存和发展的必须条件是要建立十,分发达的信息渠道。,（,2,）要十分重视信息的收集、贮存、加工整理和运,用，力求达到全面及时，准确可靠,。,信息与反馈控制原理,基础管理 所谓信息是指人们对事物了解不定性的减少和消除,169,管理和领导,管理和领导,170,管理者的技能,技术技能：,包括应用专门知识和技能的能力,.,人际技能：,指无论是独自一个人还是在群体中,与人共事、理解别人、激励别人的能力,.,概念技能：,管理者必须具备心智能力去分析和,诊断复杂的情况,.,管理者的技能技术技能：包括应用专门知识和技能的能力.,171,管理者的职能,计划,确定目标制定战略开发分计划协调活动,组织,决定需要做什么，怎么做，由谁去做,领导,指导和激励,所有参与者,以及解决冲突,控制,对活动进行监控以确保其按计划完成,导致,实现组织,的目标,管理者的职能计划组织领导控制导致实现组织,172,管理者的角色,管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，总是仔,细地系统地处理信息。,经理人陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动,中，他们几乎没有时间静下心