团队目标绩效管理完整版本课件

单击此处编辑母版标题样式,P,84,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,团队目标绩效管理,南京创联管理顾问有限公司,团队目标绩效管理南京创联管理顾问有限公司,目录,概览,目标管理,绩效管理,团队管理,目录概览,目录,概览,目标管理,绩效管理,团队管理,目录概览,现场调查,企业为什么导入绩效管理？,现场调查企业为什么导入绩效管理？,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的能力和绩效,绩效管理的第一要求就是促进公司和员工绩效目标的实现，基于此，一个完整的绩效管理由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和面谈四个部分构成闭环过程,从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平,从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,绩效计划,绩效实施,绩效考评,绩效反馈和面谈,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效计划,绩效实施,绩效考评,绩效反馈和面谈,绩效改善循环,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的能力和绩效绩效管理,绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现,公司战略的有效实施取决于组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使公司的战略目标得以快速而准确的传递；同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在公司战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证公司战略目标实现。,控制过程如下：,步骤一：根据公司战略目标设定经营目标,A,，该经营目标是组织系统的输入信号；,步骤二：组织系统在接到输入信号,A,后，产出结果,S,；,步骤三：绩效管理系统通过对输出结果,S,进行分析处理后得出反馈信号,B,；差异信号,C=A-B,，作为组织系统的输入；,步骤四：组织系统在新的输入,C,的作用下，产出输出结果,S,。,组织系统,（组织与人）,F,S,A,B,C,经营目标,如果,S,不能达到预期的结果，则重复步骤,3,、,4,来调整输出结果。,绩效管理系统是企业经营不可或缺的比较器，通过对经营过程分析控制，保障经营目标的实现！,绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现公司战略的有效实施取,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,3,5,年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对年度目标、关键绩效指标、关键项目达成共识,执行,绩效监控与检查,月度、季度、年度诊断,项目周期诊断,战略重点,管控重点,财务目标,市场份额和客户满意度,健康永续的经营能力,员工激励和满意度,绩效管理程序,组织自上而下的联动，经营压力有机的下传,经营目标年度,=,季度,=,月度,的分解和实施过程检讨，通过过程管控确保结果的实现,目标、计划、预算联动，确保资源的有效配置和利用，支撑经营目标的实现,战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与,绩效管理系统的功能二：绩效管理是提升管理水平有效手段,绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成,通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；,在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。,绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。,绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。,绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、业务单元,/,职能部门和员工个人工作目标，确定公司、业务单元,/,职能部门和个人聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效控制，以强化公司,聚焦能力、执行能力,，并进而提高公司整体,快速反应能力,。,提升计划管理的有效性,提升管理者的管理水平,强化公司三大能力,改善公司管理中的问题,提升能力,说明,绩效管理系统的功能二：绩效管理是提升管理水平有效手段绩效管理,绩效管理系统的功能三：绩效管理是企业价值分配的基础,价值创造,价值分配,价值评估,绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。,绩效管理系统的功能三：绩效管理是企业价值分配的基础价值创造价,依靠传统的绩效考核办法只能在短期内取得效果，系统的绩效管理才能成为企业坚实支柱,制定绩效计划，确定绩效指标,绩效反馈面谈,绩效实施与管理,绩效考核,绩效理念,和思想,绩效管理偱环,绩效管理文化,绩效管理支持结构,绩效管理,循环,/,文化,成功支持结构,技能,制度,/,流程,绩效信息,人力资源技能、制度,/,流程和信息技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息,一个集成的、持续的评估、报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和行动进行绩效职责分配,绩效管理是各级管理者一种责任、权利和义务，绩效文化要求支持接受职责和达成绩效目标,行为固化,绩效管理,文化宣传,明确标准,绩效,文化,依靠传统的绩效考核办法只能在短期内取得效果，系统的绩效管理才,本次课程重点阐释绩效管理循环的操作方法，绩效管理文化和绩效管理支持结构与绩效管理循环同步构建,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效计划,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈,活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效实施,活动：评估员工的绩效,时间：绩效间隔期间,绩效评估,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果适用,公司目标分解,前期,中期,后期,本次课程重点阐释绩效管理循环的操作方法，绩效管理文化和绩效管,目的,项目内容与操作步骤,方法与工具,成果,绩效管理体系是以绩效协议为载体，基于对组织实现经营目标过程的管控和提升组织运行效率的目的构建系统起来的，以促进任职者在经营目标的指引下切实履行职责,培训,多对一访谈,研讨会,文案研究,标杆研究,情景模拟,模拟运作,绩效管理办法,绩效协议汇编,目标管理培训,1,绩效管控要素研讨,2,绩效指标体系分析,3,绩效协议研讨,5,绩效协议审议定案,6,绩效管理方案设计定案,7,绩效管理培训,8,绩效管理模拟运行与修正,9,起草绩效协议,4,目标管理,培训课件,绩效管理,培训课件,绩效反馈面谈,培训课件,目的项目内容与操作步骤方法与工具成果绩效管理体系是以绩效协议,在绩效管理循环构建过程中，绩效管理的内容是贯穿始终的主线，这根主线由一系列绩效指标（,KPI-,关键绩效指标和,CPI-,基础绩效指标）交织而成,三 大 基 本 功 能,绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训,定 量 地 实 现 绩 效 考 评,绩效指标体系的定义：,绩效指标体系是根据,20/80,法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生,80%,影响作用的,20%,的关键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程进行控制！,指示绩效实施过程,向下指导的方向,向上汇报的重点,拉通指挥系统,目标分解、计划和预算制定的主线,明确上下级在工作中的期望，控制经营风险,规范目标管理,在绩效管理循环构建过程中，绩效管理的内容是贯穿始终的主线，这,绩效指标提取的来源,绩效指标,公司战略,职责任务,制度流程,财务面,客户面,内部运营面,学习与成长面,岗位说明书,项目任务,聚焦主题,制度规范,业务流程,管理流程,KPI,CPI,CPI,绩效指标提取的来源绩效指标公司战略职责任务制度流程财务面岗位,基础绩效指标（,CPI,）体系建立基本框架,通过绩效管控要素分析表提取,CPI,*,公司预算部绩效管控要素分析表,示 例,CPI,考评表,基础绩效指标（CPI）体系建立基本框架通过绩效管控要素分,关键绩效指标（,KPI,）体系建立基本框架,以平衡计分卡（,BSC,）为基础的,KPI,体系,目标,考量,财务面,“,我们在股东,眼里的表现？,”,目标,考量,客户面,“,我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“,我们能保持创新，变化和不断提高？,”,使命和策略,BSC,是绩效管理体系中最有效的管理体系之一,BSC,是一种全面的绩效考评体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考评领域：客户、内部运营和学习与成长：,财务层面,公司是否能够为股东创造价值？,客户层面,购买公司提供的产品和,/,或服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？,内部运营面,公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、研供产销、财务计划、内部管理等。,学习与成长面,公司是否有能力不断创新和改善，从而实现持续增长？,在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现；,BSC,强调不同绩效领域之间的协调和平衡。,BSC,包括先行性指标和滞后性指标两类，公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标。,关键绩效指标（KPI）体系建立基本框架以平衡计分卡（BS,平衡计分卡构建,KPI,体系过程中所使用的工具与生成的成果,从企业,战略,目标引伸而来的关键成功因素,绘制战略地图，完善关键成功因素逻辑关系,通过强弱相关性分析，厘清各部门对战略的支撑点,运用相关分析工具进行关键成功因素细化,示 例,平衡计分卡构建KPI体系过程中所使用的工具与生成的成果从企业,续上,绩效指标定义,指标修正与筛选,生成绩效协议,示 例,续上绩效指标定义指标修正与筛选生成绩效协议示 例,绩效指标是贯穿绩效管理的主线，而绩效管理效果的达成有赖于围绕绩效指标所展开的一系列分析与优化调整,示 例,通过绩效管理助力组织成长,提高净资产,回报率,公司目标,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,绩效面谈结果综合分析,绩效指标综合分析,组织绩效提升,战略目标调整,组织能力提升,通过对公司绩效面谈结果的分析会得到改善组织绩效的关键路径,通过对公司绩效指标的综合分析，会发现改善组织绩效的关键点,绩效指标是贯穿绩效管理的主线，而绩效管理效果的达成有赖于围绕,续上,招聘专责,培训专责,工会专责,人事专责,薪酬专责,员工业绩改善,员工职业发展,员工能力提升,绩效面谈,员工绩效分析,示 例,通过绩效管理助力员工成长,续上招聘专责培训专责工会专责人事专责薪酬专责员工业绩改善员工,同时，绩效考评结果也是人力资源管理其它模块的重要依据,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,职业发展管理,岗位设计,岗位说明书,工作标准,企业需求,个人目标,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,人才梯队管理,绩效考评表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,人才梯队优化，规范信息,示 例,同时，绩效考评结果也是人力资源管理其它模块的重要依据绩效管,目录,概览,目标管理,绩效管理,团队管理,目录概览,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效计划,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈,活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效实施,活动：评估员工的绩效,时间：绩效间隔期间,绩效评估,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果适用,公司目标分解,前期,中期,后期,活动：与员工一起确定绩效计划活动：主管就评估的结绩效反馈面谈,目标管理的作用,使公司的长期目标落地,改善管理工作，提高管理效率,鼓励员工勇于承诺和自我实现,形成有效的控制：,目标管理使员工知道他们所期望的结果,目标管理通过使员工制定目标及其完成目标的时间，有助于计划工作的开展,目标管理改善上下级之间的沟通，建立绩效伙伴关系,目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标,通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理,目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现,目标管理的作用使公司的长期目标落地,经理最烦恼的事情,需要深入到每一个具体事务中去；,白天的时间总是不够；,员工太胆小，以致该决策时不决策；,员工不明白为什么要做这些工作；,员工对谁该做什么和谁该负责有异议；,员工给经理提供的重要信息太少；,问题发现太晚以致无法阻止它扩大。,员工最烦恼的事情,不了解他们的工作好还是不好；,工作完成很好时没有得到认可；,没有机会学习新技能；,发现上司对自己不满但不知怎么办；,自己不能做任何简单的决策；,管得过细，喘不过气；,缺乏完成工作所需要的资源。,引入目标管理之后,使主管不必陷入各种事务中（过细管理）,帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）,减少员工之间因职责不明而降低效率（责权利清晰）,减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）,帮助员工找到错误和低效率原因（绩效提高）,经理最烦恼的事情需要深入到每一个具体事务中去；员工最烦恼的事,目标管理的原则,SMART,原则,期望原则,参与原则,目标管理的原则SMART原则期望原则参与原则,SMART,原则,S,pecific,（明确的）,M,easurable,（可测量的）,A,ction-oriented,（行动导向的）,R,ealistic,（现实可行的）,T,ime-limited,（有时间期限的）,确保目标可以引导员工的行为并衡量绩效,SMART原则 Specific（明确的）确保目标可以引,目标正反例分析,序号,不具指导意义的目标,具有指导意义的目标,1,取得合理的利润,本年末实现,12%,的投资回报率,2,改善交流与沟通,从,2002,年,7,月,1,日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过,40,个小时,3,提高生产部门的生产率,到,2002,年,12,月,31,日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加,5%,4,培养优秀的管理者,2002,年,10,月,1,日前完成设计和实施一项,40,小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的,100,名管理人员至少有,90%,通过考试,5,安装一套计算机系统,2002,年,12,月,31,日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过,500,小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的,10%,目标正反例分析序号不具指导意义的目标具有指导意义的目标1取得,目标管理的体验,目标管理的体验,目标管理五要素,要素,内容,销售经理的目标示例,狭义的目标,1,、目标是什么？,实现目标的中心思想、项目名称,销售额、毛利,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态,销售额,5000,万元,毛利,2000,万元,狭义的计划,3,、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,1,、在东部地区新找一家分销渠道,2,、通过增加新产品开发，实现新增销售收入,500,万元,3,、通过服务质量使客户满意度上升，介绍新客户增加销售,500,万,4,、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,上半年：,下半年：,5,、是否达成了既定目标？,完成成果的评价,实际销售收入,5500,万元,毛利：,1100,万元,概念分析：目标、指标、目标值,目标管理五要素要素内容销售经理的目标示例狭义的目标1、目标是,目标体系图,公,司,目,标,A,部门经理,B,部门经理,C,部门经理,A1,主管,A2,主管,A3,主管,A11,员工,A12,员工,A13,员工,目标体系图公A部门经理B部门经理C部门经理A1主管A2主管A,目标分解示例,1,）上级完成目标的前提是下级必须实现目标,2,）下级目标是对上级目标的分解（是上级实现目标的手段）,提高市场占有率,3%,将重点放在提高甲产品的市场份额上,营销副总经理目标,手段,销售部经理的目标,将甲产品市场份额提高,5%,对华东地区市场进行重点渗透,手段,区域经理的目标,华东区域客户销售量增长,10%,目标分解示例1）上级完成目标的前提是下级必须实现目标提高市场,绩效指标的构成,绩效指标,公司战略,职责任务,制度流程,财务面,客户面,内部运营面,学习与成长面,岗位说明书,项目任务,聚焦主题,制度规范,业务流程,管理流程,KPI,CPI,CPI,绩效指标的构成绩效指标公司战略职责任务制度流程财务面岗位说明,基础绩效指标（,CPI,）体系建立基本框架,通过绩效管控要素分析表提取,CPI,*,公司预算部绩效管控要素分析表,示 例,CPI,考评表,基础绩效指标（CPI）体系建立基本框架通过绩效管控要素分,基础绩效指标体系构建的现场模拟,基础绩效指标体系构建的现场模拟,绩效指标描述的方法,绩效指标,绝对值,说明法,减分法,层差法,比率法,非此即彼,绩效指标描述的方法绩效指标绝对值说明法减分法层差法比率法非此,关键绩效指标（,KPI,）体系建立基本框架,以平衡计分卡（,BSC,）为基础的,KPI,体系,目标,考量,财务面,“,我们在股东,眼里的表现？,”,目标,考量,客户面,“,我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“,我们能保持创新，变化和不断提高？,”,使命和策略,BSC,是绩效管理体系中最有效的管理体系之一,BSC,是一种全面的绩效考评体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考评领域：客户、内部运营和学习与成长：,财务层面,公司是否能够为股东创造价值？,客户层面,购买公司提供的产品和,/,或服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？,内部运营面,公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、研供产销、财务计划、内部管理等。,学习与成长面,公司是否有能力不断创新和改善，从而实现持续增长？,在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现；,BSC,强调不同绩效领域之间的协调和平衡。,BSC,包括先行性指标和滞后性指标两类，公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标。,关键绩效指标（KPI）体系建立基本框架以平衡计分卡（BS,平衡计分卡构建,KPI,体系过程中所使用的工具与生成的成果,从企业,战略,目标引伸而来的关键成功因素,绘制战略地图，完善关键成功因素逻辑关系,通过强弱相关性分析，厘清各部门对战略的支撑点,运用相关分析工具进行关键成功因素细化,示 例,平衡计分卡构建KPI体系过程中所使用的工具与生成的成果从企业,续上,绩效指标定义,指标修正与筛选,生成绩效协议,示 例,续上绩效指标定义指标修正与筛选生成绩效协议示 例,绩效指标重要特征：关键,三 大 基 本 功 能,绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训,定 量 地 实 现 绩 效 考 评,关键绩效指标考评体系是根据,20/80,法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生,80%,影响作用的,20%,的关键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程的控制！,指示绩效实施过程,向下指导的方向,向上汇报的重点,拉通指挥系统,目标分解、计划和预算制定的主线,明确上下级在工作中的期望，控制经营风险,规范目标管理,关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理的重点，提高管理的效率，但是关键绩效指标考评体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！,绩效指标重要特征：关键三 大 基 本 功 能 绩效实施过程的,目录,概览,目标管理,绩效管理,团队管理,目录概览,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效计划,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈,活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效实施,活动：评估员工的绩效,时间：绩效间隔期间,绩效评估,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果适用,公司目标分解,前期,中期,后期,活动：与员工一起确定绩效计划活动：主管就评估的结绩效反馈面谈,绩效管理体系运作的关键环节与程序,工作,绩效指标库,关键绩效指标（,KPI,）,工作要项指标（,CPI,）,薪酬发放标准,培训需求,1,. 提取绩效指标,2,.,设定绩效目标,3,. 进行绩效审核,4,. 确定绩效评估结果并与薪酬等挂钩,明确战略目标、战略主题和关键成功因素,建立绩效指标库并确定关键绩效指标（,KPI,）,确定工作要项指标（,CPI,）,确定并逐级落实衡量标准,明确绩效当期经营目标,评估差距和可行性,分解目标，确定衡量标准，并签署绩效合同,对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级,将激励与绩效结果相挂钩,确定激励,/,薪酬水平,绩效报告,工作计划,最终评估报告,准备绩效报告,绩效期末审核绩效,绩效面谈，讨论差距以及解决办法,制定改善工作计划,输出,绩效目标,可行性分析,绩效合同,工作计划,绩效管理体系运作的关键环节与程序工作绩效指标库薪酬发放标准1,绩效管理体系运作的关键点,绩效管理体系关联系统建设,正确认知关键绩效指标,绩效目标值确定与绩效协议签订,绩效实施过程管控和原始数据累积,绩效结果的分析与绩效实施能力提升,绩效考评结果的合理应用,贯穿全程的持续沟通机制,绩效管理体系运作的关键点绩效管理体系关联系统建设,关键一：绩效管理体系的基本关联系统,战略,定位,使命,远景,战略目标,经营战略梳理,组织结构优化,公司治理,集团管,控,组织结构,部门职责,流程优化,岗位体系建设,定岗定编,岗位说明书,素质模型,人力资源规划,/,招聘,/,甄选,/,梯队建设,人才测评,选育用留,团队匹配,梯队建设,目标管理体系建设,（,明确,/,分解,/,落实,）,绩效管理体系建设,（,评估与提升,）,年度经营计划,薪酬管理体系建设,职业生涯规划,培训管理体系建设,岗位价值评估,薪酬结构,/,等级,长期激励,组织责任,绩效计划,绩效实施与管控,绩效评估,绩效反馈面谈,战略地图,绩效指标与工作要项,管控标准与实施,计划,绩效数据与绩效图表,盛高管理咨询“全景图”,薪酬范围,具体金额,为岗位付薪,为人付薪,为绩效付薪,产业定位,竞争定位,发展定位,目标管理,计划管理,预算管理,关键一：绩效管理体系的基本关联系统战略使命经营战略梳理组织结,关键二：关键绩效指标,狮王的烦恼,大锅饭,数量考核,质量考核,学习型组织,团队考核,股权激励,激励狮子们捕捉更多更优质的猎物,关键二：关键绩效指标狮王的烦恼大锅饭数量考核质量考核学习型组,绩效管理的三种导向,绩效管理,控制导向,经营导向,发展导向,绩效管理的三种导向绩效管理控制导向经营导向发展导向,绩效管理三种导向的比较,控制导向,发展导向,经营导向,特点,安全,增长,永续,关注核心,个体,个体,组织,主要目的,薪酬成本,攻城掠地,战略落地,适用企业,创业期企业,成长期企业,成熟期企业,绩效管理三种导向的比较控制导向发展导向经营导向特点安全增长永,关键三：绩效目标值确定和绩效协议签订,设定绩效目标是一个上下互动交流的过程,目标,基于集团总裁的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标可行性,确定可以完成的挑战性目标和衡量标标准,制定完成目标的行动计划,总裁,副总裁,传达集团对目标的期望,确定业绩目标值,最终确定行动计划,可行性分析与目标达成分析,部门经理,10,月下旬,12,月初,12,月底,员工,三周,二周,二周,二周,起始点,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,以年度绩效目标的确定为例,关键三：绩效目标值确定和绩效协议签订设定绩效目标是一个上下互,绩效指标（包括,KPI,和,CPI,）目标值确定通常与预算和计划同时进行，并以绩效协议形式确定下来,发约人,提出绩效指标的要求,提出绩效指标的预测,根据,战略目标,市场分析,历史业绩,年度预算,根据,战略目标,市场分析,历史业绩,年度预算,受约人,质询和汇总,绩效协议,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署绩效合同的基础,发约人希望明确受约人的职责,受约人希望其业绩和薪酬有明确的考评标准,绩效协议中的绩效目标是集团对员工工作的基本要求,绩效指标（包括KPI和CPI）目标值确定通常与预算和计划同时,绩效协议,绩效指标：,充分调动任职者主观能动性，定义清晰、无疑义,绩效目标：,支撑企业经营目标的达成,衡量标准：,明确、无疑义，承认个人贡献，同样承认组织贡献,归口管理、合理担责：,任职者全部承担且只承担自己职责内的责任,绩效合约要求,示例,绩效修正,绩效协议绩效指标：充分调动任职者主观能动性，定义清晰、无疑义,关键四：绩效实施过程管控和原始数据累积,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效计划,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈,活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效实施,活动：评估员工的绩效,时间：绩效间隔期间,绩效评估,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果适用,集团目标分解,前期,中期,后期,关键四：绩效实施过程管控和原始数据累积活动：与员工一起确定绩,关键五：绩效结果的分析与绩效实施能力提升,绩效管理的根本目的在于提升未来创造绩效的能力，而非对历史作出评判！,关键五：绩效结果的分析与绩效实施能力提升绩效管理的根本目的在,绩效报告,绩效指标报告,部门 季度,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,股权回报率,成本与收入比,管理的总资产,吸引的资金,客户平均购买资产额,优秀人才保留率,_,部门,_,季度总体的绩效完成情况为,(,选择下面之一,),令人满意,达到要求,需要改善,急待改善,_,部门本季度的几个绩效指标表现良好,(,列举表扬指标：,_,部门本季度需要注意的几个绩效指标为,(,列举需注意指标,),；其中有些指标,(,列举,),已经持续,_,个月未达到预定目标，需急切关注,对照每一个需注意的关键指标,与原定目标的差距大小，及对总目标的影响,造成差距的可能原因,15,20,2000,100,2,95,12,25,1700,80,2.2,100,80,125,85,80,110,105,绩效报告,部门 季度,绩效报告绩效指标报告年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回,关键六：绩效考评结果的合理应用,70,30,30,固定,薪酬,基本,绩效,超额,绩效,示例,创造价值,评价价值,分配价值,常理：,大河有水小河满、大河无水小河干,只有让干活的人吃的欢才能干得欢,只有直接或间接产生价值增值的劳动才具有真正价值,关键六：绩效考评结果的合理应用703030固定基本超额,关键七：贯穿全程的持续沟通机制,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划,形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,实施指导,及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬,改进方向,战略,有助于了解被考评员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源,有助于通过沟通帮助下属提升能力,有助于主管客观公正评价下属的工作绩效,有助于提高考评工作有效性，提高员工对绩效目标、绩效考评及与绩效考评密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点,以有效的沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式,让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,关键七：贯穿全程的持续沟通机制员工管理者沟通反馈确认计划员工,绩效管理体系的建立是一个全员全责的工作,高管层,经营目标、经营计划、激励政策与措施制定,人力资源部,绩效管理制度拟定，绩效管理体系运行组织,各级管理者,制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,绩效管理体系的建立是一个全员全责的工作高管层经营目标、经营计,目录,概览,目标管理,绩效管理,团队管理,目录概览,看图说话,看图说话，以生动而富有哲理的语言向其他小组推介图片,以自己工作为参考，说出您的感悟,看图说话看图说话，以生动而富有哲理的语言向其他小组推介图片,团队定义,2,个或,2,个以上具有不同技能的人相互依存地工作在一起，认同某一共同目标，为了达成此目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调，齐心努力，并为这一目标的达成与否共同承担成败的责任！,团队定义2个或2个以上具有不同技能的人相互依存地工作在一起，,群体,团队,目标,合作,责任,技能,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,1+12,1+1=2,群体团队目标合作责任技能信息共享中性（有时消极）个体化随机的,高绩效团队成功因素,共同目的（,WHY,）,清晰的任务（,WHAT,）,清晰的角色认知（,WHO,）,合理的分工,清晰、开放的沟通,绩效测量标准,从错误中学习的机制,清晰的协议,团队精神,高绩效团队成功因素共同目的（WHY）,团队六要素,核心,思想上变“我”为“我们”,共同目标,目标一定要取得全体成员的共识,核心领导,思想和目标的坚定者,分工协作,角色认知与思想引导,周密计划,战略与战术的协同、权变计划,有效沟通,思想的统一、操作的准确,过程控制,风险防范、管控三条线,治理、管理、行政管控,核心,思想上变“我”为“我们”,团队六要素核心思想上变“我”为“我们”共同目标目,团队体验拼图,团队体验拼图,高绩效团队的发展历程,养成,不满,规范,绩效,死,亡,15%,75%80%,信 任,地狱之队,常规之队,梦之队,10%,高绩效团队的发展历程养成不满规范绩效死亡15%75%80%,高绩效团队的发展历程,养成,不满,规范,绩效,生产力（能力）,士气（投入）,低,高,养成期,依赖、信赖,提出问题,界定角色,了解目标及任务,不满期,冲突产生,各有想法及意见,个性相异产生冲突,意见分歧,权力运用,规范期,凝聚力形成,清楚明白职责,了解彼此行事风格,目标明确,任务为先，目标第一,绩效期,彼此信赖相互依赖,着眼于各项任务的完成,理清角色扮演及职责所在,能吸引新成员,高绩效团队的发展历程养成不满规范绩效生产力（能力）士气（投入,团队管理关键,组建团队,解决冲突,建立信任,团队管理关键组建团队,团队管理关键,组建团队,解决冲突,建立信任,团队管理关键组建团队,组建团队,对候选人的评估,候选人是否有团队工作的经验？,候选人是否真正适合扮演团队所需的角色？,候选人是如何看待自身在团队中的潜力的？,候选人是否对团队工作有热情，是否理解团队工作？,候选人有否和其他候选人和谐、有效地合作过？,组建团队对候选人的评估候选人是否有团队工作的经验？,组建团队,寻找技能的正确平衡点,团队成员个体必须具备以下三个关键能力中至少一个，集体必须能够匹配完全，这是保证团队成功完成任务的关键。,具备训练有素的专业能力（例如工程技术或市场分析）,总是具有作出清楚且明智决定的能力,具有团队工作技巧，擅于处理人际关系,组建团队寻找技能的正确平衡点团队成员个体必须具备以下三个,团队的各个关键角色,队长,发现新成员并提高,团队作精神。,评论员,能使团队保持长久高效率工作的监护和分析家。,执行人,保证团队行动的推进和圆满完成。,对队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。,擅于克服弱点。,一流的联系人。,擅于鼓励士气，激发工作热情。,永不满足于不是最好的答案。,是分析方案、找出团队弱点的专家。,坚持错误必须要改正，而且铁面无私。,提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。,思维条理清楚，是天生的时间表。,预见可能发生的拖延情况，并及时作出预防。,具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成。,能够重整旗鼓，克服失败。,团队的各个关键角色队长评论员执行人对队中每个成员的才能和个性,团队的各个关键角色,外联负责人,负责团队的所有对外联系事务。,协调人,将所有队员的工作融合到整个计划中。,出主意者,维护和鼓励团队的创新能力。,督察,保证团队工作高质量完成。,具有外交才能，善于判断他人的需求。,具有可靠、权威的气质。,对团队工作有一个整体了解。,处理机密事务时小心谨慎。,清楚困难任务之间的关联。,了解事情的轻重缓急。,能够在极短时间内掌握事情的大概。,擅长保持队员之间的联系。,能熟练处理可能发生的麻烦。,热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣。,欢迎并尊重他人的新主意。,将问题看作成功革新的机会，而非灾难。,永不放弃任何有希望的意见。,严格要求团队遵循严格标准，甚至显得迂腐。,对他人的表现明察秋毫。,发现问题绝不拖延，立即提出。,奖励分明。,团队的各个关键角色外联负责人协调人出主意者督察具有外交才能，,组建团队,依据角色选定团队成员,哪些特点是该,角色需要的,是否有胜利者？,他们的长处为何？,在与候选人,交谈之前先草,拟职责简介,对照个人的具,体情况，检查,所拟定的简介,挑选具有较多,技巧的作,为候选人,认为任何人,都适合某个,团队角色,完全依赖,口头推荐,因欣赏其某个,特殊经验而忽,视了其他不足,正确做法,不当做法,组建团队依据角色选定团队成员哪些特点是该是否有胜利者？他,根据上述过程,决定最后人选,我本人是否愿意,与其共事？,能否克服弱点？,认真考虑他们,的欠缺之处,注意任何为人,处事上的不足,将角色给予可,为团队带来最,大贡献的对象,寄希望于团队,工作可以忽视,这些不足,忽视其不适合,成为团队,成员的信号,将角色给予在,某技能上突,出优秀的对象,忽视其不适合,成为团队,成员的信号,根据上述过程我本人是否愿意能否克服弱点？认真考虑他们注意任何,团队管理关键,组建团队,解决冲突,建立信任,团队管理关键组建团队,解决冲突的体验,背景：,甲方以包工不包料的方式委托乙方装修店铺，验收时发现存在质量问题，如贴墙纸起皮等，甲方总经理决定扣乙方工程款,2,万元，现在乙方来要工程款，你作为甲方的经理，受总经理指派与乙方进行商务谈判,解决冲突的体验背景：,小伙计的商务谈判技巧,视频赏析,小伙计的商务谈判技巧,对待冲突的观点,在人际交往过程中，冲突必然而不可避免的存在，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。,但是，冲突分为建设性冲突和破坏性冲突，组织应该把冲突维持在一定的水平上，并尽可能消除破坏性冲突，从而使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,对待冲突的观点在人际交往过程中，冲突必然而不可避免的存在，融,冲突产生原因,沟通差异：由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致,结构差异：不同的角色要求、组织目标、个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上的意见不一致，冲突根植于组织结构本身,人格差异：个人的背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观。其结果是有的人可能令人感到尖刻、不可信任或陌生。这些人格上的差异也会导致冲突,冲突产生原因沟通差异：由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声,解决冲突的方法,文化建设,价值观塑造,优化团队管理体系,流程再造、绩效管理、行政管理等,团队行为引导,建立沟通机制、早晚会、性格分析会等,团队人力资源建设,选、育、用、留,提升冲突解决技能,回避、迁就、强制、妥协、合作,解决冲突的方法文化建设价值观塑造,团队管理关键,组建团队,解决冲突,建立信任,团队管理关键组建团队,建立信任的体验：直体倾倒,10,名学员围成一圈,一学员按照既定的姿势站在圈子中央，向四周倾倒,当中间的学员倒向自己时，圈子上的学员要扶住，并把其送回原位,建立信任的体验：直体倾倒10名学员围成一圈,信任建立和维系的基本规则,信而有情：授信给不应得到信任的人是一种失误,信而有限：基于对成员能力以及他们执行目标的决心的信心而授信,信而有学：一旦团队成员不具备经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任,信而有约：对一个追求商业目标的组织而言，信任不仅仅是一种主观行为，他还应该和契约联系在一起,信任建立和维系的基本规则信而有情：授信给不应得到信任的人是一,团队目标绩效管理完整版本课件,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,85,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,86,