基层管理技巧培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中山市鑫海精密制造科技有限公司,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基层管理技巧,2014.10.20,一,作,用,与,角,色,二,人,员,管,理,三,设,备,管,理,四,日,常,管,理,五,质,量,管,理,六,浪,费,控,制,目录页,第一章：作用与角色,01,02,03,04,05,角色认知能力,高效执行能力,做好时间管理,问题解决能力,良好的沟通与协调能力,基层管理应具备的能力,01.角色认知能力,辅 佐,了解、关心,建 议,领导、教育,代表下属,代表公司,上,司,下,属,02.高效执行能力,执行力是什么,把任务保质保量按时的完成，贯彻公司战略,意图，完成预定目标的操作能力,这就叫做,执行力,执行力,=,速度,+,准度,+,精度,班组没有执行力的表现有哪些？,1）,有章不循，有矩不依,2）,班组内部管理失控,3）,班组缺乏凝聚力、,向心力和竞争力,1,2,3,应具备良好的心态,和正确的态度,对上级所安排的工作,要落实执行，不找借口,应有良好的精神状态,班组长,应注意交流和沟通,对过程中的每一个,环节做到有效控制,应具备创新的意识,具有良好执行力的班组长需具备的条件,03.做好时间管理,1,控制时间，而不是被时间控制,2,留出更多时间，做好班组计划,3,4,利用好有限时间，专注于做重要的事情,利用好时间管理，提高工作效率，改善工作质量,时间管理的概念,时间管理是指：,通过事先规划并运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现个人或组织的既定目标。,在日常生活中，能够始终如一的，能够行之有效的使用一些正确的方法；能够组织好自己的工作生活的方方面面，从而最大限度，最有价值的利用我们的时间，称作为时间管理,什么是时间管理？,非洲大草原里的狮子和羚羊的故事,体现出了速度，比如香港赛马，时间只相差0.0几秒， 人们永远只记得第一名，如奥运会冠军和亚军。,04.发现问题及解决问题的能力,如何发现问题,如何解决问题,05.良好的沟通与协调能力,口头,沟通,面对面交流，电话沟通等,书面,沟通,邮件、,联络,函、短信、微信等,沟通,六步骤,事前准备,1,确认需求,2,阐述观念,3,处理异议,4,达成共识,5,共同实施,6,第二章：人员管理,选人,用人,育人,留人,为政之要，惟在得人，千军易得，一将难求,选人,选人,思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的技术人员。,1923,年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思，福特公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线，写上,“,这儿的线圈多绕了,16,圈,”,几个字。福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的圈线取走，电机正常运转了。,福特为求才，买下一公司,案例,福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。,福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。,不久，福特先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家小工厂怎么会进入福特先生的视野？福特先生说：,“,人才难得，因为那里有思坦因曼思。,”,墨子,国有贤良之士众，则国家之治厚； 贤良之士寡，则国家之治薄。,故大人之务在于众贤而已。,秦穆公,秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。,魏征,魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为,“,君虽明哲，必借股肱以致治。,”,朱元璋,贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，,文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。,既然人才是如此之重要，那么什么样的人才能算作人才呢？,如果有这样的一个人，你交给他一件事情他做成了，你再交给他一件事情他又做成了。我们常常惊呼他为“人才”,“,人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对组织作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。,”,“,所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。,”,以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？,关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇-德才兼备,德才兼备被誉为是,“,千古用人第一标准,”,。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。,德,才,衡量人才标准的几个关键要素：,胸怀,器量,品德,人品,人才,学识+才能,意志,逆商,在这里，我们把胸怀放在第一位。,众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度,高端的人，胸怀是衡量的第一标准；,中端的人，品德是衡量的第一标准；,低端的人，才能是衡量的第一标准。,选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人失误，首先应把好选人关。,惠普认为：选人就如同是选钻石,优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。,李悝是魏文侯时的重要人物，他是孔门高徒子夏的学生，文武双全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往镇守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有条，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人为宰相，他有两个人选，一个是魏成，一个是翟璜，哪个比较合适呢？魏文侯举棋不定，便找来李悝，听听他的意见。,当时李悝的地位不及魏成与翟璜，他便以“卑不谋尊”为由，拒绝发表意见。魏文侯坚持道：“你不要耍滑头，说说你的看法吧。”,【,故事：魏文侯选宰相,】,故事,但李悝终究还是比较滑头，没有明说，却拐弯抹角地说：“其实哪个人比较适合当宰相，是容易看出来的，只是主公没有明察罢了。只要考察以下五个方面，就能分出两人的优劣了：第一，他平日亲近的是什么人；第二，他有了钱后会给什么人；第三，飞黄腾达后，他举荐了什么人才；第四，穷困时看他会不会做出不仁之事；第五，贫贱时看他会不会接受不义之财。”,听到这里，魏文侯已经心里有数了，便说道：“我已经有合适的人选了，先生请回吧。”,用人有道，则人才济济、人尽其才；,用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。,用人,天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。,须以品德为先；,合适的人放在合适的位子上；,扬长而避短，发挥人才的长处；,用人也要疑，疑人也可用；,勿求全责备；,用人不论资级。,01,0,3,02,0,4,0,5,0,6,须以品德为先,01,用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：,“,德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。,”,培养使用,坚决不用,限制使用,破格重用,德,才,从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如,“,爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律,”,等。,合适的人放在合适的位子上,02,用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用,正所谓是：,“,世间没有废品，只有放错地方的物品。,”,因此，将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位,/,岗位），这是用人最基本的原则。,骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。,舍长以取短，智高难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。,把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。,1,）杀牛用鸡刀,给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。,2,）杀鸡用牛刀,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。,【,故事：弥勒佛与韦陀,】,故事,佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。,弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。,扬长而避短，发挥人才的长处,03,用人之长，天下无不可用之人，用人之短，则天下无可用之人。,用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长，然后，扬长避短，量才适用。,德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下属的长处，还要用自己的长处。,因此，作为管理者，,你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。,一个人的缺点往往暗示着他的优点：,1.,当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？,2.,当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？,3.,当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？,4.,当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？,【,案例：神偷请战,】,案例,楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。,夜幕掩映下，神偷将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给，并对齐军主帅说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的头了。”于是，齐军不战而退。,用人也要疑，疑人也可用,04,用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，怀疑的人就不要用，用的人就别怀疑。这未免有点过于绝对化。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：,“,权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。,”,所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。,如果只是,用而不疑，那企业迟早必乱,；,如果只是,疑而不用，那企业的人才必定越来越少,。,正确的态度是：,“,用人也要疑，疑人也可用,。,”,用人也要疑：这个,“,疑,”,主要是指,约束和监督机制,。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的,“,两个轮子,”,。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。,这是,不拘一格的大胆用人观,。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。,绝对权力产生绝对,腐败,！,05,世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费，而是人才的浪费。,一世人才，尽够一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。,人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲,“,水至清则无鱼，人至察则无徒,”,，求全责备，则人心不附。纵观历史，凡用人求全责备的皆不能成事，而用人,“,贵适用，勿苛求,”,的皆有奇勋。因此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。,用人勿求全责备,唐太宗,【,案例：,NBA,的不拘一格，唯才是举,】,NBA,是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。,NBA,不论肤色国籍，不管宗教信仰，,只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演,。为了使天下人才为我所用，,NBA,星探满世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。为了挖姚明，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了,3,年功夫，才使小巨人加盟成功。,NBA,用人不订死框框，有本事就用。最高的有,2.29,米的布拉德利，最低的有,1.65,米掘进队的小矮人；既有重达,300,多磅的,“,大鲨鱼,”,，也有身轻如燕的艾弗森，他们都在,NBA,大显身手。,案例,06,用人不论资级,【,郭台铭的用人哲学,】,业界曾流传一句话：,“,郭台铭喜欢用没有退路的人。,”,郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。,“,给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！,”,这也是郭台铭的用人一大法则。,育人,（一）培育下属是领导者的良心,领导者的任务之一，就是培养下属，,把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！,另外，,自己用的人，要自己去培养,。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，,才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。,（二）不能提高下属的素质则是领导者的责任,对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，,培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。,（三）人才培育是企业竞争力不断提升的保障,松下幸之助说-出产品之前先出人才,思想,为先,思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观,/,态度、责任心、思想观念等的教导。,以身,作则,言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。,因材,施教,不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。,及时,纠错,及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。,循序,渐进,柳传志说，,“,培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。,”,激发,鼓励,有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。,留人,常常出现这样的现象：,优秀员工不顾挽留，翩然而去；,潜力员工不顾期待，悄然远去；,重点培养员工不顾重托，撒手而去。,对人才的感情，主要体现在要,重视人才、尊重人才、爱护人才,三个方面。,我们不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。如果人才铁了心要走，也不可勉强，更不能因员工,“,分道扬镳,”,就撕破脸皮，这大可不必，也是没有胸怀的表现。我们知道，当员工的成长超过企业的成长时，就像脚趾头穿透了鞋面子，如果再不改变，对脚对鞋都没好处，所以，企业此时唯一能做的就是热情欢送，,“,放飞,”,人才，让他去更大的空间翱翔。,另外，塞翁失马，焉知非福？人才流动来去，是职场常态，如能做到,“,放走人，留住心,”,岂不更好？我们可以与离职员工建立密切的联系，甚至可以聘请他做兼职顾问，将他在更大平台上学到的东西反哺过来，或者给公司带来各种市场机会，当公司发展壮大之时，重新请他回来担大梁也不是没有可能。,宽容豁达，放飞人才，,“,放走人，留住心,”,因此，善待每位离职员工，等于帮公司在外部养人才；一旦急着寻找接班人或有高阶职缺时，每位离职员工都是候选人，不用冒着引进,“,空降部队,”,的风险。,麦肯锡公司，员工离职被称为,“,毕业,”,，然后就被载入,“,麦肯锡校友录,”,花名册，并定期电话、邮件或当面沟通，保持密切联系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。甚至许多跨国公司的人力资源部也出现了,“,旧雇员关系主管,”,这样的新职位，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。,总之，面对人才的流失，既要积极应对，多从企业自身找原因，又要泰然视之，像父母对待孩子一样放他去飞，并真心诚意地祝他不断成长。,第三章：设备管理,什么是设备的一、二、三级保养,作业者对设备进行日常的保养,（清洁、加润滑油、更换简单零件等）,设备专业维修保养者，对设备进行定期,的维修、保养（例：轴承更换、零配件,更换等）,由设备专业维修厂商或专业者对设备进,行定期大修或保养（例：年度大保修，,重大机件损坏维修等）,一级,保养,三级,保养,二级,保养,设备点检的方法和步骤,方法：日常点检，定期点检,步骤：1. 制作日常点检表,2. 制作保养指导书,3. 制订定期点检计划,4. 落实日常、定期点检执行,5. 过程监控与督导,6. 尽速处理异常现象,7. 记录汇总与分析,设备点检的注意事项,03,0,2,0,4,0,5,0,1,是否规定了点检项目,点检项目内容应区分日常与定期,点检表设计是否适当，填写是否容易,对于点检者是否清楚点检内容与作业,是否依规定时间进行点检与记录,如何做好设备的运行管理,03,0,2,0,1,0,6,0,4,0,7,0,5,明确关键设备与使用要求,做好设备台账管理,制定设备操作标准（含安全守则）,确定设备维修方式及内容,故障报告、维修、紧急处理,零备件使用与管理,故障记录与分析,第四章：日常管理,没有,计划,的工作是,空洞,没有,措施,的管理是,空谈,01,会前准备充分,02,昨天留下的问题,如何开,好早会,03,今日的生产计划,04,人员安排,05,机器设备、模冶具等安排,06,上级领导交待事项,01,生产计划是否明确,02,生产工艺是否备齐（含样品）,做好生产,前的准备,工作,03,生产模、冶具是否齐全,04,生产物料是否备齐,05,人员安排是否适当,正确处理生产异常的思路和方法,1,2,3,4,产品质量异常的处理,交期异常的处理,产能不足的处理,产能过剩的处理,物料供应异常的处理,5,其他异常处理（人员、设备、环境等）,6,01,工作进度交接（进度交期）,02,产品数量交接,交接班,管理,03,产品加工工艺要求交接（含样品）,04,模冶具交接,05,设备使用状况交接,现场安全教育的重点,1,2,3,4,5,工作现场危险源识别与评估,设备操作方法及安全注意事项,有关化学物品，有毒物品的操作安全事项,操作过程中适当的监导和教导,设定安全指标，进行管理,维持日常管理,呈现现场业绩,提升企业形象,达成预防管理,强化团队活动,提升行为素质,5S,价值理念,是关键,5S,理论比较简单，重要的是行动，从简单的事做起，亲自用手去接触，用眼睛去感觉变化，发现问题点并做改善。,5S,活动没有轻松安逸的方法，一定要付出努力才能真正认识,5S。,通过全员行动行成行为意识的改变，直至养成好习惯达到人的行为素质的改变。,5S,活动对人的意识、行为产生潜移默化的作用,会爱护物品才会产生爱心,对设备的清扫点检越认真，越产生爱护他人的心胸及自我反省，自然的净化心灵。,5S,文化建设,推动企业绩效,规范员工行为,整理,整顿,清洁,清扫,素养,公司形象提升,素质提升,品质提升,整理：区分要与不要物,并将不要物清除,整顿,：,将必要物品定位、定量放置好，便于拿取和放回，排除寻找的浪费,清扫：彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使 其干净及容易显现问题点，清扫即点检,清洁：重复地做好整理、整顿、清扫， 形成制度化、 规范化，包含伤害防止的对策及成果的维持,素养：遵守规定的事项，并养成习惯,5S,释义,5S,基 本 概 念 图,第五章：质量管理,班组品质管理的要点,1,2,3,4,5,6,7,品质控制计划,产品工艺标准（含样品）,落实首检作业,重点工序的抽检或全检作业,产品的标识管理,不合格品的处置,品质异常管理（纠正/预防措施）,现场品质异常处理的正确思路,01,品质异常的,现状了解,02,品质异常的严重,程度，影响后果,03,临时处置异常品,04,05,06,提出书面的原因,分析与改进措施,落实执行改进,方案及跟催,评估执行效果,现场不合格品的处理方法,标识不合格品,临时处置不合格品（返修、让步、接 收等）,判断不合格品的严重程度及影响后果（现状掌握）,对重大不合格品提出原因分析，改进方案,落实执行改进方案（纠正措施）,评估执行效果,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA,循环,Plan,计划,Do,实施,Check,检查,Action,处理,PDCA,循环是爬楼梯上升式的循环每转动一周，,质量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,第六章：浪费控制,浪费吃掉,所有的利益、利润,搬运浪费,七大浪费,库存浪费,等待浪费,制造过多,动作浪费,多余加工,不良的浪费,常见的七大浪费,在库量与资金积压成正比，在库量越多，积压资金就越多，在当今信息时代里，积压成了企业的一个包袱，许多企业都明白这一点，堵在想办法降低库存量,在库包含：,1.半成品库存,2.零部件、材料库存,3.成品库存,4.已向供应商订购的，在途中的零部件,01,库存浪费,在库过多的浪费主要表现在如下几点：,1.零部件、产品陈旧导致削价与保费损失,2.流动资金占用损失,3.人工场地损失,4.隐藏产生不平衡与过程制造损失,5.隐藏机器故障损失,搬运时一种无附加价值的工作，正因为如此， 我们应尽量减少搬运动作,1.搬运工具添置的损耗,2.时间的浪费,3.人力的浪费,02,搬运浪费,造成不良改进的浪费,指发生不良时需要处理的时间，人力物力的浪费,产品的报废,降价处理,材料损失,人工、设备、资源损失,出货延误取消订单,信誉下降,市场份额萎缩,03,不良浪费,制造过多，就是在一工序到下一工序的中间准备了过多的量，很多企业都存在此现象，甚至不认为是浪费，制造过多导致的浪费可分为以下几点：,1.零件、半成品需先行生产而导致不同量的时间和空间的浪费；,2.生产用水、电、气、油等能源的浪费；,3.货架、材料搬运工具及容器的增加造成的浪费；,4.运用搬运车，升降机等搬运手段的浪费；,5.放置地、仓库等储存空间的占用；,6.在库的发生与管理工时的增加；,7.利率负担的增加；,8.不能促进改善。,04,制造过多浪费,1.两手空闲的浪费：例如绕线工在绕圈数很多的转子时，经常会发生两手空闲的等待,2.单手空闲的浪费：例如工作时只用一只手操作，而另一只手是空闲的，这就叫做单手空闲的浪费,3.作业动作停止的浪费，动作不连贯造成停止静止状态的浪费,4.作业动作太多的浪费，作业距离太大，如从左到右，从上到下，在动作过程中，超出最佳角度或高度，造成了勉强之动作浪费。,5.拿取动作交替的浪费：,a）先用一只手拿再递交给另一只手，然后在操作；,b）拿到手后再变换角度才能安装上去。,05,动作浪费,6.步行的浪费，两作业之间的距离较远，完成前一动作后要步行才能完成第二动作,a）转身角度太大的浪费，作业者与作业点之间角度超出适应范围，需要配合转身动作完成,b）动作之间没有配合好的浪费，动作与动作之间有停滞或迟疑，缺乏连续性和节奏性,c）不了解作业技巧的浪费,d）伸腰动作的浪费，零件、作业位置太高，作业人员要踮起脚来才能够得着,e）弯腰动作的浪费，零件、作业位置太低，作业人员要弯下腰来才能够得着,f）重复动作浪费，指同样的动作，两次以上重复操作，或一次可以完成的动作分解成两次或以上，没有进行合并或减少。,等待浪费主要分为：,a.生产线的型号转换；,b.每天的工作量变动太大，当工作量少时，变无所事事；,c.时常因缺料而使机器闲置；,d.因过程上游发生延误，导致下游无事可做；,e.因早会，开会占用太多的时间；,f.机器设备时常发生故障；,g.生产线未能取得平衡，以至于经常发生等待；,h.在流水线的作业上，有劳逸不均衡的现象；,i.因文件不齐全而等待。,06,等待浪费,1.加工过多又称为过分精确加工的浪费；,例如：只要求三级品的偏要加工成为一等品，过分精益求精导致的浪费,2.需要多余的作业时间和辅助设备,3.管理工时的浪费,浪费时刻都在我们身边发生，杜绝浪费是一个永恒的课题，作为公我们当义不容辞担起重任，让大家努力创造一个高效率，低成本，有品质的良好局面,06,加工过多浪费,了解什么是浪费,识别工序中,存在哪些浪费,使用各种办法来消除已识别的特定浪费,实施持续,改善措施,消除浪费,四步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,