培训实施和管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,沸腾科技上海培训中心,培训实施与管理,xds:,课程目标,培训涵义和培训目的,企业培训体系与制度,培训流程的建立,培训需求分析,培训计划制订,培训预算,培训项目实施,培训效果评估,什么叫培训,?,有计划地去教授和改善别人的工作能力,使之能提高工作的业绩的过程,培训目的,随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升工作人员的职业工作能力，提高企业竞争力，以此不断适应和满足公司未来的发展需要。,培训，在于建立核心能力,核心能力是我们公司未来发展的关键，通过不断的学习和培训，以提高中层管理人员的管理能力为主要目标，建立学习型组织，从而建立一个具有核心竞争能力、不断取得成效的组织,核心能力模型分析,经营业绩,以客户和市场,为重心,建立相互信赖的伙伴,关系,创新,驾驭复杂事物,员工发展,我们应具备的,核心能力,核心能力模型分析,自我管理,管理他人,管理团队,管理业务,通过建立分层次、分模块、系统化的培训体系，提高员工及管理人员的自我管理、管理他人、团队管理以及管理业务（专业）的能力,培训的重要性,当今社会知识更新一日千里,企业留才的需要当，员工有更高的职业发展与自我实现的意愿。,工作连续性的必要手段。,培训的重要性,提高产品质量离不开员工素质的提高。,当今企业在“出售产品的同时出售服务和培训”，要提高顾客的满意率离不开有效的培训。,“ 培训已不是一种福利,而是企业参与市场竞争的必须手段”.,培训能为企业解决的问题,培训能够为企业解决什么问题?,员工素质与技能方面原因产生的问题,沟通协调方面原因产生的问题,培训不能够为企业解决什么问题?,结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题,按从事工作不同分为业务 、专业、管理三个层次,专业层次,管理层次,业务层次,非业务人员，同时未承,担主要管理工作,承担管理工作的人员,业务人员，同时未承,担主要管理工作,培训各层次的定义,专业层次,行政管理人员,人力资源人员,财务人员（含审计）,投资（项目）人员,执行人员,信息技术人员,法律事务人员,专业层次的定义,业务层次,业务人员,市场人员,业务层次的定义,管理层次,各级管理人员,管理层次的定义,专业模块,管理模块,业务模块,专业层次的模块化,根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。,培训体系,初级层次,业务和专业,自我管理能力,自我学习能力,基础工作能力,执行能力,合作能力,对纪律和制度的严格遵守,各层次应具备的能力,中级层次,业务和专业,自我管理能力,自我学习能力,独立工作能力,教练能力,合作能力,管理业务和专业能力,管理团队能力,创新能力,各层次应具备的能力,高级层次,业务和专业,强大的独立工作能力,教练能力,管理业务和专业能力,管理团队能力,创新能力,咨询能力,各层次应具备的能力,初级管理层次,独立工作能力,初级教练能力,管理业务和专业能力,管理团队能力,创新能力,协调能力,具备基本的管理技巧,各层次应具备的能力,中级管理层次,教练能力,管理业务和专业能力,管理团队能力,创新能力,沟通能力（管理）,具备娴熟的管理技巧,战略能力,学习能力,激励能力,各层次应具备的能力,高级管理层次,教练能力,创新能力,战略能力,学习能力,激励能力,各层次应具备的能力,培训制度的建立,培训管理制度,岗前职前培训制度,培训考核评估制度,培训纪律条例,(见样表),培训部门的职责,培训部门的职责,分析培训需求，制定培训工作计划，实施培训，培训效果的跟踪。,培训部门要最大限度的满足业务部门的培训需求。,培训部门是支持部门，培训不能解决所有问题。,业务部门的职责,业务部门的职责,提出部门内员工的培训需求。,负责部门内除正式培训以外的各种培训。,监控员工的技能的变化，确定员工更高层次的技能需求。,业务部门与培训部门的职责,培训部门,其他部门,服务,要求,培训的流程,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,培训经理的职责,提出全公司的培训策略和培训计划,调查员工素质现状，清楚把握培训需求,利用各种培训资源,组织实施培训项目,效果评估,提出新需求,督促各部门业务经理，推动培训工作的展开,选择培养公司内的培训师,培训经理的角色,战略者 调查者,设计者（课程） 信息分析者,组织者 演讲者,指导者 服务者,培训经理的任职条件,熟悉公司业务和运作方式,有超前的意识和战略眼光,有广博的知识面,有分析能力,良好的沟通能力,文字与写作能力,演讲才能,必要的社会学和心理学知识,培训需求分析,三个层面的需求:,组织层面的需求,群体层面的需求(职位层面),个人层面的需求(,K.A.S.H),培训需求分析是这样一个过程:,在三个层面识别期望表现,在三个层面识别现实表现,识别两种表现的差距,规划减少差距建议,培训需求分析过程,培训需求=期望表现现有表现,培训需求分析,培训需求分析用到的资源:,公司、部门的计划和目标,年度绩效评估,主管、员工意见,年报,缺陷、投诉等,培训需求分析所需资源,培训需求分析方法:,测试与评估,360绩效考评,面谈,不良绩效分析研究,客户满意度调查数据分析,管理层意见,培训需求分析方法,制定员工培训计划的依据,1 .企业发展的战略目标,2 .人力资源现状,3 .现有的培训能力、财力、物力和时间,制定员工培训计划的原则,1 .需要原则 2 .可行原则,3 .协作原则 4 .效益原则,5 .不断改进原则,制定员工培训计划的制定程序,对历史的认识-对现状的分析-对未来的规划,培训计划制订,年度培训预算一般为年度工资总额的1.5%。,年度培训预算,对新公司、新部门，或新进人员比较多的公司，预算会高一些；平稳且有经验的公司，可相对低一些。,预算编制方法：,年度培训预算方法,传统预算法,弹性预算法,零基预算法,传统预算法：,年度培训预算,将上年度的预算加减本年度预计变动因素。,弹性预算法：,年度培训预算,以正常情况为基准，分别设计在其70%-110%范围的几个不同水准的预算方案。,适用于市场变化快，前景不明朗的情况。,零基预算法：,年度培训预算,不考虑过去预算项目和收支水平，以零为基准编制的预算。,优点：把企业活动与企业目标紧密结合起来，真正做到了“目标导向”，从根本上避免“为培训而培训”的低效行为。,缺点：审查每一个项目极其繁重，所投入的人、物、时间很可观，安排项目优先次序较困难。,什么是项目?,培训项目的实施及管理,项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提,有效地利用资源，为实现一个特定的目标而做的努力.,特点：技术目标,完成期限,预 算,培训项目成功的要素,清楚界定培训目标,高层管理者的支持,有能力的培训经理与项目组成员,充足的培训资源,良好的沟通,制定培训计划,适当的控制和反馈,处理变动的能力,培训工具的准备,物质条件的准备,培训工具,课堂的设置,1 .确定主题,2 .确定师资，确定时间,3 .确定地点,4 .颁发培训通知,5 .统计学员数据,6 .准备资料,7 .预先布置教室,培训班准备工作程序,培训模式,1、,内训,：指内部讲师或外部讲师在公司内进行培训，培训方式有讲座形式、讨论形式、体验形式等等。内训时间超过半天的培训方可进行积分记录。,2、,外训,：派员工到公司以外的地点学习，形式有讲座、会议、体验等形式。占用工作时间和需要支出费用的外训方可进行积分记录。,3、,学历继续教育,：指进行学历提升教育，主要为,MBA、EMBA,等教育，本项针对中高级管理人员使用（中高级管理层次）。,4、,海外培训,：配合公司需要，派驻海外进行各类学习，本项主要针对高级层次人员和特殊需要人员，相关积分另行规定。,培训评估的四个层次,反应,Reaction,学习,Leaning,行为,Behavior,结果,Result,培训评估系统的三个阶段,培训前评估,培训中评估,培训后评估,培训评估系统的收集方法,课后调查表,提问,观察,对学习的评估,：,态度的变化、知识的获得、技能的获得与熟练程度,培训评估系统,测定方法：,预测与复测比较,比价组,应用统计方法,根据目标设计测试题。,行为的变化,：,在岗表现,、看记录,培训评估系统,测定方法：,培训三个月才考核行为的变化,统计分析,培训的结果,：,公司或组织的有关业绩,培训评估系统,测定方法：,成本效益,面谈,公司资料统计,绩效评估,培训的量化测定,TE=(E,2,E,1,) TS T C,TE=,培训效益,E,1,=,培训前每一个受训者一年产生的效益,E,2,=,培训后每一个受训者一年产生的效益,TS=,培训人数,T=,可持续的年限,C=,培训成本,培训评估管理,培训和绩效管理的结合：,在进行当年绩效评价工作时，应制订当年培训计划，并登记在培训手册上，次年进行培训总评价。该项硬性规定可在绩效考评栏中占10%-15%的比重，如果按计划完成当年培训积分计划，则可以得到应的的绩效考评分值，否则按比例扣减，扣完为止。,