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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,培訓員培訓,講師：張博堯,台灣新世紀人才培訓協會（TSD）,致力於專業化網路化國際化的社團,TSTD,*,302,TSTD,台灣新世紀人才培訓協會（） 理事長,&,：(02)8771-8711 070163,主講者:張博堯 先生,培訓員培訓,1,張博堯,講師簡歷：,台灣新世紀人才培訓協會 理事長,中華採購管理協會 名譽理事長,育碁數位科技公司 知識顧問,美國ASTD台灣學習團召集人,美國ASTD,SHRM,ISM會員,宏碁電腦集團全球教育訓練中心 處長,宏碁電腦集團統合採購處 協理,美商德州儀器公司（T.I.）製造部 主任,美國杜蘭大學高階主管企管碩士,國立政治大學企管研究所碩士,國立台灣大學電機工程系學士,現任,曾任,學歷,大綱,一、培訓員在企業中的重要性,1. 認識企業中培訓的目的及價值,2. 培訓員在企業中的五個角色及任務,3. 企業培訓的流程,4.培訓員的能力知識、技巧、態度,5.企業培訓常見的問題與挑戰,二、培訓前的需求評量( ),1. 什麼是需求評量,2. 需求評量是之目的及價值,3. 需求評量常見的五種途徑,4. 需求評量是使用的七種方法,5. 實例解說如何做好需求評量,6. 案例研討為什麼需求評量做不好?,大綱,三、培訓規劃與設計( ),1. 企業培訓體系之規劃,2. 建立企業培訓之藍圖,3. 瞭解培訓,4. 如何擬定培訓計劃,5. 如何進行課程設計,6. 內部講師培訓規劃,四、培訓教材內容開發( ),1. 教材開發包括什麼?,2. 好的教材具備那些條件?,3. 教案( )如何寫作?,4. 專業培訓課程之內容,5. 管理培訓課程之內容,6. 一般培訓課程之內容,大綱,五、有效的教學實施( ),1. 成功培訓的六要素,2. 如何選聘合適講師,3. 如何瞭解教材品質,4. 如何設計教學活動,六、培訓之績效評估與改善( ),1. 培訓績效評估的目的與意義,2. 培訓績效評估五層次,3. 1反應評估(),4. 2學習評估(),5. 3行為評估(),6. 4成果評估(),7. 5投資報酬率評估(),5. 如何及學員有效溝通,6. 如何掌握教學情境,7. 如何做好教學管理,大綱,七、培訓員之自我成長與生涯發展,1. 培訓員如何快速提升自己的能力,2. 培訓員的自我成長管道,3. 如何做一個稱職的培訓員,4. 認為培訓者應具備的35種能力,5. 培訓員的生涯發展路徑,八、企業內培訓實務問題研討與對策,培訓員在企業中的重要性,認識企業中培訓目的及價值,從組織與個人來看培訓目的,培訓的價值在那裡?,從組織與個人看培訓目的,個人面,增進員工適應能力與信心,使員工發揮立即作戰力,工作安全,增進向心力，降低流動率與缺勤率,培養生涯發展之關鍵技能,組織面,提高生產力，降低成本,提昇品質，增進顧客滿意度,有效解決問題,貫徹紀律，溝通共識,增進團隊合作效能,培訓的價值在那裡?,以績效提升為導向,培養解決問題的能力,希望所學能應用到工作,注重（知識、技能、態度）,提昇培訓的價值,領域,一般意義,積極意義,K,傳授知識,觀念突破,S,教導技能,解決問題,A,啟發態度,創新價值,廣義培訓的五種途徑,教育,訓練,歷練,發展,學習,五種人才培訓之途徑,教育 (),改變一個人的思想與心態,訓練 (),改變一個人的行為與技巧(短期速效),發展 (),改變一個人的未來思想及行為,學習 (),個人自發性的思想及行為之轉變,歷練 (),因工作上授權，從工作磨練中領悟智慧,培訓員在企業中的五種角色,需求評量者,資源整合者,制度執行者,知識服務者,績效評估者,需求評量者之任務,了解組織績效需求,觀察發掘績效問題,掌握員工培訓需求,實地進行需求訪查,傾聽收集各方意見,知識服務者之任務,轉化需求，規劃培訓,洽談講師，開發課程,確定學員，針對需求,溝通協調，提昇參與,收集資訊，提供服務,開發教材，建立知識庫,善用科技，網路學習(),制度執行者之任務,參與規劃，培訓體系,培訓藍圖，落實執行,發揮專業，流程,開課紀律，落實要求,標竿學習，修改制度,資源整合者之任務,收集資訊，善用外包,內部講師，建立隊伍,向上管理，高層支持,培訓計劃，擬定預算,教學設備，有效管理,溝通協調，培訓委員會,績效評估者之任務,培訓評估，追蹤成效,評估講師，提昇效能,培訓與人事有效結合,績優講師，肯定激勵,行動學習，溝通追蹤,不斷改善，績效顧問,企業培訓的流程,企業培訓,ADDIE流程,Assess,需求評量,Evaluate,績效評估,Design,規劃設計,Develop,教材開發,Implement,教學實施,需求評量( ),針對需求，培訓才有績效,澄清需求，才有課程品質,訪談調查需求,需求診斷定位,規劃設計( ),建立體系制度，培訓才有力量,規劃設計課程，達成教學目標,培訓體系規劃,培訓計劃提出,課程設計技巧,教材開發( ),建立教材要求標準,提昇教材內容品質,教案寫作( ),內容架構系統展開,確認必備教材內容,教學實施 (),掌握教學過程品質,有效整合運用資源,物色選聘合適講師,有效溝通鼓舞學員,有效管理教學情境,績效評估 ( ),評估改善教學績效,評估提昇職場績效,培訓評估五個層次,從評估到改善的作法,推展行動學習與跟進,培訓員必須具備的能力,知識,Knowledge,技能,Skill,態度,Attitude,培訓員,必備能力,培訓員必備的知識 ( ),培訓流程,成人學習心理,學習如何學習,企業績效管理與人力資源發展,企業產品、 客戶、 市場相關知識,培訓趨勢及外界服務資訊,培訓員必備的技能 ( ),培訓體系之規劃能力,培訓需求之評量診斷技巧,撰寫培訓企劃書之能力,溝通協調與衝突管理,有效的人際影響技巧,課程設計與教材開發,教學設備與科技之運用,創意思考與問題解決技巧,培訓績效評估技巧,培訓員必備的態度 ( ),深入了解企業文化與經營理念,具有使命感及責任感,以積極態度面對挑戰,具備及(忍受挫折力),以服務熱情助人成長,虛心學習，快速學習,企業培訓常見的10個問題與對策,無法有效得到高階主管支持？,各部門對培訓之需求及意見分歧？,培訓流於形式化，沒有感覺？,課程設計不符合需求？,講師教學效能低落？,企業培訓常見的10個問題與對策,學習者缺乏激勵？,主辦培訓者孤掌難鳴？,受制於培訓預算經費有限？,未能善用外在培訓資源？,培訓績效不易衡量且無成效追蹤,問題研討（1）：無法有效得到高階主管支持？,問題研討（2）：各部門對培訓之需求及意見分歧？,問題研討（3）：培訓流於形式化，沒有感覺？,問題研討（4）：課程設計不符合需求？,問題研討（5）：講師教學效能低落？,問題研討（6）：學習者缺乏激勵？,問題研討（7）：主辦培訓者孤掌難鳴？,問題研討（8）：受制於培訓預算經費有限？,問題研討（9）：未能善用外在培訓資源？,問題研討（10）：培訓績效不易衡量且無成效追蹤？,培訓前的需求評量( ),什麼是需求評量?,在實施培訓前，必須針對下列問題思考：,為什麼要做培訓?,培訓的內容真正要的是什麼?,培訓後會產生什麼效果?,需求評量是一種差距分析( )，要從績效差距找出能力差距,要提昇培訓品質，達到培訓績效，就必須事前抓準培訓需求,培訓需求( ),生涯需求,績效需求,能力需求,廣義來說，培訓需求來自：,需求評量之目的與價值,目的,發掘學員真正的培訓需求，有助於培訓目標之確定,找出學員的知識，能力差距，進而做好課程設計,價值,使培訓有正確的切入點,整合管理層對員工培訓之觀點及爭取支持,對課程品質之提昇有正確的方向,探討：評量培訓需求常見的問題,找不到有效的切入點?,強調期望需求，忽略現況分析?,主管或員工不知道自己需求什麼?,存在不切實際的期望與想法,在訪談培訓需求之專業能力不足?,從績效檢討看培訓需求之流程,檢討營運績效,績效現況,期望績效,績效差距(分析),制度與流程,團隊戰力,K S A,員工才能,K S A,文化及領導,科技運用,能力現況,期望能力,能力差距(分析),確認訓練需求,客戶需求(Customer),競爭壓力(Competitor),自我要求(Company),：績效差距分析,績效現況,期望績效,績效差距,：能力差距分析,能力現況,期望能力,能力差距,K,S,A,需求評量常見的五種途徑,1,2,3,4,5,經營目標之展開,專長能力之要求,管理問題之解決,個人生涯之發展,未來機會之掌握,培訓需求調查(1)經營目標之展開,1.經營目標與策略,高階主管之指示,訪談或會議,2.目標管理之展開,目標層級化展開,績效指標之擬定,達成目標所需加強之能力,培訓需求調查(2)專長能力之要求,1.從工作說明書進行工作內容調查,2.建立專長能力藍圖( ),從工作績效思考,從顧客需求思考,從競爭要求思考,3.調查及分析能力模組( ),業務技能（ ）,人際技能（ ）,發展技能（ ）,專長能力藍圖( ),從工作績效,思 考,從顧客需求,思 考,從競爭要求,思 考,業務技能,人際技能,自我發展,角度,能力別,培訓需求調查(3)管理問題之解決,1. 分析：個人績效不善之原因,2.分析：組織績效不善之原因,3.分析：制度作業流程之問題,4.分析：造成管理盲點之原因,培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求,績效不佳問題描述,需求之能力,知識(K),技能(S),態度(A),培訓需求調查(4)個人生涯之發展,1.員工性向志趣之面談,2.員工工作滿意度調查,3.個人生涯發展之建議,4.組織發展與自我成長之配合,培訓需求調查(5)未來機會之掌握,1.組織未來發展之需求,2.接班人培育計劃,3.標竿設定( ),4.國際化發展之需求,培訓需求調查表從未來機會分析,未來機會領域,期望的人才能力,培訓目標,培訓策略,1.組織未來發展,2.接班人培育計劃,3.標竿設定,( ),4.國際化發展,評量培訓需求之實務作法,1.依公司作業流程分發培訓需求調查表,請各級主管填寫後彙總。,2.培訓部門依公司培訓體系與,訓練藍圖整合培訓需求總表。,3.必要時召開培訓委員會共同決定。,需求評量常用的七種方法,實地訪談法,問卷調查法,現場觀察法,小組研討法,個案研究法,創意思考法,專家指導法,實地訪談法(1),安排時間，面談主管或特定人員,事前提供訪談問題重點,訪談要點：,針對課程主題在工作上常見的問題有哪些？,希望增進哪些項目之能力？,希望從課程中獲得哪些效益？,，,事先規劃訪談目的及內容重點,讓被訪談者有心理準備,可作深度探討,收集不同部門、不同角度之意見,訪問上司、本人、部屬,實地訪談法(2),訪查主管之訓練需求問卷設計,探討員工工作滿意度之問卷,衝突問卷,生涯規劃課程需求問卷,12套工作技能課程需求,中階主管訓練需求問卷,問卷調查法,你對部屬的領導方式為何?是否有效?,你在授權訲屬工作上是否有出現問題? 為什麼?,你對培育部屬的看法如何?能否有效增進部屬能力?,你對工作管理()是否遭遇問題？為什麼？,主管培訓需求之問卷請基層主管填寫相關之意見如下：,基層主管培訓需求問卷,這是一份針對基層主管訓練需求所做的問卷調查，因此沒有標準答案，也沒有對或錯之分別。問卷的目的是在協助我瞭解您在工作中所需求與被期許的管理技巧。請針對您自己在部門內之平時處理事務行為在適當的方格中”以表示觀感。,5 非常同意,4 同意,3 尚可,2 不同意,1 非常不同意,5 絕對重要,4 很重要,3 尚可,2 有些重要,1 不太重要,1.我相信我的部屬有相當處理事情的能力，不需要我花費心,力指導，就能順利完成工作,2.我清楚我的部屬們的工作內容，且會追蹤他們的丄作進度,3.,我在處理有關部屬之工作及權益之重大決定時，會讓他們,共同參與，並徵詢意見,4.,我相信我的部屬會正常判斷，故我給予我的部屬自主權，,並允許他們能針對個人之工作做討論下決策,5.常我臨時要請假時，可以立即找到完全的職務代理人而安,心離開,6.我對於繁複的資訊能簡伦規納，使之清晰易懂,5 非常同意,4 同意,3 尚可,2 不同意,1 非常不同意,5 絕對重要,4 很重要,3 尚可,2 有些重要,1 不太重要,7.我所採用的做事方法是堅定、一致性並有很好理由的，且,不會因為上級壓力、他人爭論而搖擺不定,8.我會與部屬們分擔部門的問題，並共同尋求解決方案,9.身為單位主管，我知道應對單位內工作任務的成敗負全責,，但仍相信團體的工作一定要靠大家通力合作才能完成,10.在部屬工作進行中若發生問題，我會先傾聽他們的想法,及建議，不會在未了解真相以前，責備他們或下結論,11.我會提供或幫助部屬取得必要的資源，以完成被指派的,任務,12.我用我能理解的方式來說明問題，但不會強迫部屬同意,13.為確保部屬清楚明瞭他個人的工作在組織中與其他工作,應有的互動關係，我會定期與他們溝通並表示我的看法,14.我是一個很友善且容易親近的人，我不怕與部屬們太接,近而失他們對我的尊敬,15.我們單位內的溝通是很公開自由的,16.我與我的部屬們可以互相忠實直率地溝通,衝突管理問卷,說明：,假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應。,1.我對追求目標很堅決。,非常不可能,不可能,可能,非常可能,2.我嘗識贏得我的立場。,3.我會放棄一些以換取一些別的。,4.我覺得差異並不值得擔心。,5.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。,6.談判的時候，我會考慮他的期望。,7.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。,8.我會直截了當地談問題。,9.我會去嘗試找尋公平的得失結合。,10.我會設法解決彼此的差異。,11.我會避免給自己帶來不愉快。,12.我會去安撫對方的情感以保持關係。,13.我會把問題攤開。,14.我有時會避免採取會引起爭議的立場。,15.我嘗試不去傷害別人的感覺。,生涯規劃課程問卷,單元,課程名稱,時數,目的,很需要,需要,不需要,關心自己的生涯,追尋終生的發展方向,生涯發展的階段,探測人生各階段發展重點,職業與興趣生涯規劃,確立職業興趣並配適性適職的規劃,人格特質與生涯規劃,了解分析人格特質以運用於生涯規劃,工作價值與生涯規劃,釐清工作價值以確立生涯規劃價值,組織生涯的規劃,分析組織生涯階梯及路徑,家庭生涯的規劃,家庭生活與親人關係安排,生涯規劃的藍圖擬定,模擬生涯規劃的藍圖,生涯規劃的行動方案,評估生涯規劃方案的可行性,10,生涯規劃的困境評估,實踐生涯規劃的難題與困境找出可能對策,11,生涯規劃的時間管理,配合生涯規劃行動的時間管理進度,12,生涯規劃的自我實現,按步就班地促使生涯規劃實踐，以完成自我人生,主管人員12套工作技能課程需求問卷,單元,課程名稱,時數,目的,很需要,需要,不需要,1,工作關係,8,使學員能了解新領導與人際關係的特性及原理，善用領導達成效果。參與者依循民主程序及方法發揮領導作用。,工作教導,12,使學員能掌握工商業有關教導，指示及訓練的新知識及技巧。注重教法之應用以及成果的達成。,工作方法,8,為學員提供研究，簡化及改進工作的種種技巧及方法。使學員了解主管運用於其部門的各項工作技巧與原理。,工作安全,8,提供防止意外和知識;提高參與者的安全意識。改善適用於工作場場的特別及技術部份的安全措施。討論如何避免意外以及如何與專業安全人士取得信賴和合作。,5,工作討論,8,訓練參與者善用民主程序及方法領導小組討論。促使主管與部屬良好溝通協調，克服改變阻力，解決問題，培養責任感等方面之合作。,工作行動,8,使主管能以目標管理之領導風格，運用於督導方面。並能以實際行動完成任務，訓練成員，培養團隊精神。探討如何解決問題並承擔未來之任務。,單元,課程名稱,時數,目的,很需要,需要,不需要,工作管制,6,使學員對於生產及成本控制的作用及方法有進一步的了解。注意方法之實施及成果的獲得；促使主管及成員對降低成本之覺醒。,工作入門,使主管能導引新員工，適應新工作環境；主持選擇性面談；檢討訓練需求及準備並提供有系統的分析性訓練。,工作間題解決,12,使管理人員對於問題解決方法的特性及技巧有進一步的了解,並提供問題解決法的練習。,10,工作交往,8,使主管能夠了解人際關係溝通，行為分析，自我狀態發展和如何影嚮人際關係溝通之交往形式。,11,工作效能,使學員有創造想像力的開發。使其在團隊中能有效地與他成員交往，和更有效地引發並處理數據，意見或概念，以獲得更佳成果。,12,工作品管,協助主管和具有品管圈領導潛能者及其他人士更加了解品管圈的運作，技巧團隊工作等。,主管人員12套工作技能課程需求問卷,(中階主管訓練課程需求問卷),單元,課程名稱,時數,目的,很需要,需要,不需要,第一部,管理的基礎,管理的基本概念,使管理者了解其任務，應有之基本態度，並檢討自我管理能力,組織的原則,了解組織運作之原則，以促使有效運作組織力量,組織檢討與再設計,從動態變化環境出發，了解組織如何適應狀況作改善與再設計,第二部,工作,改善,工作安排之改善,了解職務分配、充實職務之作法與改善,工作方法之改善,研究依改善順序來改善工作方法並培養問題意識,發揮創造力,了解如何運用創造力來改善工作,工作的基本標準,使管理者了解如何建立工作基準以作為指示部屬工作之依據,第三部,工作,管理,計劃,探討計劃重要性、作法與管理者時間計劃,命令,了解工作分配與下達命令之方法,10,控制,知道如何運用控制工具、方法以及報告、自我控制之方式,(中階主管訓練課程需求問卷),單元,課程名稱,時數,目的,很需要,需要,不需要,11,協調,2,認識協調之意義、作法與為協調所進行的交談方式,12,會議的主持,2,探討會議之計劃、準備與主持會議手法,第四部,部屬,培育,13,如何培育部屬,2,了解主管培育部屬之責任、任務、進行方法以及學習輔助原則,14,個人能力之培育,2,研究如何進行日常指導與培育，協助自我啟發並培育管理能力,15,組織能力之培育,2,探討如何創造啟發性環境，以及如何提高組織能力,第五部,人際,關係,16,如何了解部屬的行為,2,認識人的行為、意願，以及不滿之處理,17,良好態度的啟發,2,了解如何啟發部屬良好工作能度與所使用之說話方法,18,人事問題的處理,2,探討人事問題之處理方法與案例,19,工作崗位中的士氣,2,研究如何提高工作崗位之士氣,第六部,管理的展開,20,領導,2,認識領導型態因應不同情境調整，以及有效領導方法並複習全部課程之組合運用,制作開放式問卷,課程名稱,針對主題在工作上所發生之問題,希望從課程中得到那些收獲,列舉項目之問卷,財務人員課程需求問卷,研發人員課程需求問卷,管理人員課程需求問卷,重要度與需求度分析問卷,（例）主管之管理課程需求,（例）採購部門培訓課程需求,生產現場之管理行為,商店現場之服務行為,辦公室內之人際互動,研發部門之工作動態,現場觀察法,小組研討法,選擇一群代表性人員加入主題小組（ ）,探討培訓能力需求及相關課程之規範,可運用培訓委員會,個案研究法,針對績效不善之部門或人員進行個案追蹤,找出問題原因及績效之關鍵,個案之題材也屬於課程內容,從個案問題中找出培訓需求,重要事件( )追蹤也是很好的方法,個案一工作指派前之溝通不足,個,案,描,述,陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉陞課長。陳君晉陞課長後參加訓練中心舉辦的訓練課程、有很深體認，知道：能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織（工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。,陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務業，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？,分析問題徵結,對策,個案二喜歡越級報告的王君,個,案,描,述,人事處王君來公司一年多，企圖心強，能力佳，對權力慾望看的很重，只要有同仁某項能力超越他，就會受到他的排擠，因此對內人際關係很差。但因其能力頗受處長肯定，因此與處長關係非常好。有一天經理因故離職。王君對此職位躍躍欲試，但因其資歷淺、人際關係差、成熟度不夠，處長便從企劃部調陳經理補缺，造成王君心中不滿，因而處心積慮想陷陳經理於不義。,陳經理到職後發現處長習慣將丄作直接交王君處理，王君亦直接向處長報告，有一天他向處長反應希望凡事透過他傳達訊息，此後這種狀況較有改善。但處長偶而還是會忘記，陳經轉而向王君要求希望處長交待的工作亦能他知道，王君表面上同意但仍我行我素不予理會。,在年度績效考核時，陳經理深覺王君對處長交待之事很積櫪，但對其交待之事皆敷衍了之，因此考績給甲，王君知後轉而向處長哭訴，於是處長將王君考績改為優等，對於此事陳經理甚為頭痛。,陳經理應如何面對與解決這個頭痛的問題呢？,分析問題徵結,對策,創意思考法,運用日本K. J. 法,透過團隊發揮創意，作形思考找出培訓需求,利用英國心智圖法()可發揮腦力激盪,專家指導法,委託外界專家進行項目調查,利用外界提供之才能評鑑中心( ),標竿學習(),案例解說如何做好需求評量,例1基層主管之培訓需求訪談,例2新員工之培訓需求評量,例3技術研發人員之培訓需求評量,案例研討為什麼需求評量做不好？,案例研討：年度培訓計劃前的需求調查困難(1),個案描述：,中天科技公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表(附件一)給各部門主管參考，調查期限為10月16日到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。,今年回收紀錄及調查狀況如下：,部門別,回收日期,備註,1,總經理室,10/18,沒任何自身訓練需求,2,業務處,10/29,職能相關課程,3,製造處,10/19,無需求,4,研發處,11/10,專業課程,5,財務部,10/21,職能相關訓練,6,管理部,10/17,個人成長課程,根據上述回收紀錄，中天科技公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃(隔年元月才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：,案例研討：年度培訓計劃前的需求調查困難(2),*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：,據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作(跟催動,作)。,*填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難：,各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表,回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者，,還造成雙方不愉快(執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩),*無法真正瞭解需求：,因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。,*總經理室無任何自身訓練需求：,因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不,做。,*製造處無需任何訓練：,製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制，,足公應付工作上需求，甚至更有效率。,*研發處需要專業課程：,研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋(外訓課程較少；內訓缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資深,人員授課)，故一直無法確切執行訓練計劃。,*管理部希望多開辦個人成長課程：,管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。,由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？,問題分析：,對策建議：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門工作內容,目標,應加強之能力,項次,需求課程名稱,內外訓,預定月份,訓練單位或講師,時間,訓練對象,預定人數,費用預估,部門名：,日期：,填表人： 部門主管：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門工作內容,目標,應加強之能力,項次,需求課程名稱,內外訓,預定月份,訓練單位或講師,時間,訓練對象,預定人數,費用預估,開發新產品確保上市時效，並有效掌握開發專案品質,基本概念,產品生產管制流程,專案管理能力,創意設計構想表達實務,外訓,2/62/12,工業研究院,36,工程師,1,$,基礎研習班,外訓,3/183/21,生產力中心,16,工程師,2,$,外訓,46月,企管顧問公司,30,助理工程師,4,$,產品生產流程管制,外訓,710月皆可,企管顧問公司,28,主管及組員,3,$,作業系統網路連接,外訓,112月皆可,交大電信所資工所，清大自強中心,32,主管及貰員,6,$,部門：研發處,日期：2000.11.10,填表人：部門主管：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門工作,內容目標,應加強之能力,項次,需求課程名稱,內外訓,預定月份,訓練單位或講師,時間,訓練對象,預定人數,費用預估,確保財務資金管理效能並提供快速正確財務資訊,*財務與資金管理能力,*稅務相關法規之運用,稅務規劃,外訓,3月,會計事務所,8,所有同仁,3,$,成本實務及控制,外訓,5月,會計事務所,8,所有同仁,3,$,資金融通及外匯風險,外訓,7月,財務主持人協會,8,所有同仁,3,$,證券法令及公司法相關法規,外訓,10月,金融基金會,16,所有同仁,3,$,部門：財務部,日期：2000.11.19,填表人: 部門主管：,培訓規劃與設計,企業培訓體系之規劃,為什麼要建立培訓體系,成立培訓委員會,如何建立培訓體系架構,落實人才開發流程,確保人才開發品質,人力資源發展之具體實踐,永續經營，人才為本,企業大學建構之藍圖,為什麼要建立培訓體系？,培訓體系是什麼?,培訓體系是公司開發人才能力的糸統架構,培訓體系是公司的人力資源制度流程之一,有正確的人才培育理念,公司政策及高階主管支持,部門主管支持或成立教育訓練委員會,專設教育訓練單位執行及推動,建立培訓體系的前提條件,目的,建構公司教育訓練體系，有效整合運用資源,組成,人力資源主管及人員,各主要部門主管或代表人,顧問或講師,依職能不同指派人員,任務,規劃公司所需教育訓練體系及管理制度,訓練需求定位,提供課程、師資、教材資訊,評估訓練體系專案執行成效,成立培訓委員會,如何表達教育訓練體系架構,矩陣式,立體式,同心圓式,規劃培訓體系架構,體系類別,職等(職位)別,矩陣式的培訓體系架構,依職等區分,職等,1,2,3,12職級,依階層區分,高階、中階、基層主管,列示職稱,資深、新進員工,職等別之描述,新進人員之訓練體系,職能別訓練體系,管理發展訓練體系,品質管理訓練體系,內部講師培訓體系,直接人員訓練體系,國際化人才培訓體系,進修教育訓練體系,資訊科技訓練體系,專案課題別訓練,可依各公司規模、需求不同來決定,體系類別之描述,OFF-JT,集中訓練,OJT,工作現場訓練,SDP,自我啟發,立體式的培訓體系架構,培訓,體系,職能別,企業改造,TQM,海外人才,e化,基層,中階,高階,製造,資材,業務,R&D,階層別,課題別,同心圓式的培訓體系架構,(1)階層別訓練之規劃,a. 職務別,高階（協理、副總）,中階（經理）,基層（主任、課長）,b.年資別,職等、職階,進入公司年數,(2)職能別訓練之規劃,a. 專業程度之高低,高級訓練課程,進級訓練課程,初級訓練課程,b.地理位置,國內、外,總部、分支機構,如何建立培訓體系架構,工作外訓練 (OFF-JT),公司內部 (OFF-JT),公司外部 (OFF-JT),企業人教育,專門教育,個別研修,自我啟發,O,J,T,職 級,處長級以上,經、副理級,襄 理 玫,一 般 人 員,依單位需要不定時自行實施,階層別訓練,職能別訓練,海內外留學,自 修,戰略決策能力研修,組織能力開發研修,進階管理研修,基礎管理研修,一般訓練新進人員,進階訓練資深人員,業務主管專門技能訓練,人員訓練金融業務,人員訓練一般業務,推廣技巧進階,一般性專題講演,產業分析與金融趨勢專題講座,金融研修中心訓練,新產品技術訓練,外部研修講座,研究所在職進修,國外考察進修,英日語研修支援,函授教育支援,公司培訓體系圖（範例）,培訓體系範例,OJT (,工作現場訓練體系),(ON JOB TRAINING),海外據點訓練體系,自我啟發才能體系,SDP,OFF-JT (集中,訓練),國際化人才,培育體系,進修教育,訓練體系,新進人員訓練體系,內部師資培訓體系,管理才能訓練體系,基層主管,中階主管,高階主管,職能別訓練體系,業務人員資材人員,行銷人員製造人員,研展人員直接人員,行政人員班組長,財務人員 秘書助理,TQM,訓練體系,派外訓練：國內、國外,IT,應用,訓練體系,部門自辦訓練,中鋼公司教育訓練體系,類 別,職,管 理 研 修,專 門 研 修,國內,進修,國外,研修,經理,人員,一級,主管,二級,主管,三級,主管,技,師,四,級,主,管,工,程,師,管,理,師,專,業,工,程,管,理,師,高級,研究,新進人員,經,營,研,討,會,年,度,政,策,管,理,訓,練,初任,講習,初任,講習,訓練,新進人員講習,輔,導,員,訓,練,簡報,技巧,專,案,管,理,談,判,技,巧,在,職,訓,練,專,題,講,座,、,公,司,外,研,修,國,內,大,學,研,究,所,研,修,國立,科,技,大,學,管,理,課,程,研,修,專,業,技,術,研,修,日,本,短,期,大,學,位,別,資,訊,電,腦,教,育,語,言,、,品,管,訓,練,工,安,、,環,保,訓,練,問,題,分,析,與,決,策,公 司 外 訓 練,手,法,訓,練,中 鋼 企 業 大 學,初任,講習,三,級,培,訓,二,級,培,訓,專業經理人,培訓,溝通,技巧,講師,訓練,中 鋼 企 業 大 學,中華汽車人才培訓體系圖,中華汽車工業股份有限公司,廠內教育訓練,廠外教育訓練,工作崗位訓練,海外研修,中華汽車協力會,培訓中心公開班,其他公民營機構,自我發展教育,核心管理職能,專案訓練,核心職能,專業職能,新進人員訓練,年度研修,專案研修,一般研修,各級主管,現場指導,培育部屬,服務部辦理之汽車專業課程,建立企業培訓之藍圖,培訓藍圖之結構,培訓藍圖內容訪談表,工作內容調查表,培訓藍圖之例,培訓藍圖（ ）,針對不同對象專長技能別規劃所需進修之課程項目,要素,分三類能力：業務技能、人際技能、自我成長,分不同階段（年資或年數）,填入相關要求課程名稱及時數,制定培訓藍圖,階段1,階段2,階段3,業務技能,人際技能,自我發展,培訓藍圖之結構,訪談員工及直屬主管,依據業務技能、人際技能、自我發展,參酌工作說明書,運用工作內容調查表,例：從成果要求分析各層主管之能力定位,如何制定培訓藍圖,應具備之專長能力,訪查員工本人,訪查直屬主管,業務技能,人際技能,自我發展技能,培訓內容訪談表,部門名稱：,主要工作責任,細項工作說明,知識之要求,能力技巧之要求,態度之要求,工作名稱：,日期：,確定訓練需求前的工作內容調查表,Key Result Area,班/組長,基層主管,中階主管,高階主管,業務績效,團隊績效,自我發展,指導力,問題意識,表達,關懷,自我啟發,積極態度,效率,紀律,溝通,教導,主管意識,自我激勵,激勵,團隊,領導,公關,壓力管理,系統思考,自我超越,心智模式,創新,解決問題,決策與策略,新事業發展,從成果要求分析各層主管之能力定位,第一階段,（一年內）,第二階段,(,一年以上,),業務技能,A11,主管之角色任務,3H,A12,成本意識,3H,A13,基本管理技能,6H,A14,目標管理與績效考核,3H,A15,人力資源管理,3H,A16,管理與基準,3H,A17,工作效率,3H,A18,智慧財產之保護,3H,A19,簡報技巧,3H,A21,電腦化管理,3H,A22,成本分析與控制,3H,A23,思考邏輯,3H,A24,時間管理技巧,6H,A25,技巧,6H,A26,法務常識,3H,A27,.,.,法,6H,A28,管理才能訓練,32H,人際技能,B11,關心與助人技巧,3H,B12,有效溝通技巧,6H,B13,人際合作技巧,3H,B14,基本激勵技巧,3H,B21,組織內之溝通協調,3H,B22,員工問題分析處理,6H,B23,有效面談技巧,6H,B24,團隊共識之建立,3H,自我成長,C11,自我分析,2H,C12,自我激勵技巧,3H,C21,生涯規劃,3H,C22,自我管理,3H,培訓藍圖之例基層主管,中階主管培訓藍圖,1（-2+1 ）,2（+1 ）,101,102,103,104,105,106,107,中階主管角色任務,資訊處理技巧,授能技巧,高效率的工作習慣,專案管理,管理個案研討,創意思考方法,2H,2H,2H,2H,3H,3H,3H,201,202,203,204,205,206,207,財務報表運用,企業經營模擬,企業再造工程,談判技巧,問題解決與決策技巧,國際企業,企業成功管理經驗談,3H,6H,3H,3H,6H,2H,3H,101,102,103,104,諮商輔導技巧,激勵藝術,人際衝突管理,管理心理學,4H,2H,3H,6H,201,202,203,204,團隊學習,人際敏感度,企業倫理,跨部門溝通技巧,3H,6H,2H,2H,101,102,103,系統思考,與成功有約,生涯突破,3H,3H,201,202,203,壓力管理,自我超越,習慣領域與自我成長,3H,3H,3H,Level (02 年),Level (2年以上),專業能力,Professional,Skill,P-101,P-102,P-103,P-104,P-105,P-106,P-107,P-108,P-109,P-110,P-111,P-112,P-113,H-101,H-102,H-103,H-104,H-105,H-106,H-107,H-108,企業教育訓練概論,HRD人員之角色及功能,成人學習與心態,訓練需求評量技巧,課程企劃能力,表達技巧,回答問題技巧,訓練評估技巧,教學技巧,訓練成本控制,應用電腦於訓練,資訊運用力,時間管理,企業文化,認識EQ,人際關係與溝通技巧,傾聽技巧,自信力之培養,團隊共識,心智模式,生涯規劃技巧,訓練趨勢與新知技巧,人力資源發展策略,教育訓練體系規劃,終生學習,企業改造與人才培育,課程推廣技巧,解決問題技巧,創意思考與教學,企業講師技巧,訓練與發展技巧,教學資源運用管理,遠程教學,企業大學,國際化人才培育,諮商輔導技巧,人際衝突管理,生涯發展與自我成長,人際敏感度技巧,談判協商技巧,壓力調適,NLP(神經語言),跨文化溝通,人際能力,Human,Skill,P-201,P-202,P-203,P-204,P-205,P-206,P-207,P-208,P-209,P-210,P-211,P-212,P-213,P-214,H-201,H-202,H-203,H-204,H-205,H-206,H-207,H-208,1H,1H,2H,3H,2H,3H,2H,3H,3H,2H,2H,2H,3H,2H,3H,3H,2H,2H,3H,2H,3H,2H,2H,3H,2H,2H,2H,6H,2H,6H,2H,2H,2H,2H,2H,3H,3H,2H,6H,3H,3H,6H,3H,培訓藍圖之例人員,瞭解培訓,PLAN,規劃,DO,執行,ACTION,改善,CHECK,檢討,規劃面（) 之運作流程,掌握公司經營目標與策略,了解教育訓練功能,之定位與方向,建立教育訓練體系,訪查訓練需求,成立訓練委員會,可行性分析,課程目標與,對象分析,研擬教學策略、,大綱,提出課程設計方案,課程規劃,會議,進 入 執 行 面,建立訓練藍圖,P-4,P-3,P-2,P-1,P-6,P-7,P-8,P-9,P-10,P-11,P-12,確定年度訓練目標計劃,P-5,執行面（) 之運作流程,單元課程設計,遴選及約聘講師,撰寫教學指引,設計製作教材教具,開課通知與,報名諮詢,行政工作協調,遴選參加之學員,有效執行推廣計劃,連絡溝通參加學員,之主管,場地佈置與,安排教學設備,學員報到及,出勤管理,講師授課,課堂管理,回收課程評估表,來 自 規 劃 面,進 入 檢 討 面,D-1,D-2,D3,D-4,D-5,D-6,D-9,D-8,D-7,D-11,D-12,D-13,D-14,D-10,檢討面（) 之運作流程,學員資料建檔,分析課程評估表,撰寫課程實施報告,訓練後訪查學員,提供課程精華予直屬主管,課 程 檢 討 會 議,進 入 行 動 面,來 自 執 行 面,C-6,C-1,C-2,C-3,C-5,C-4,行動面（) 之運作流程,追蹤訓練後行動計劃,追蹤配合單位之改善行動,抽樣訪查直屬主管,對高階主管之建言,研討資料之整理,進,入,下,一,個,P,D,C,A,循,環,來 自 檢 討 面,A-1,A-2,A-3,A-5,A-4,如何擬定培訓計劃,培訓計劃常犯的錯誤,撰寫培訓計劃或成功關鍵,作好年度培訓計劃的10個步驟,實務案例研討,擬定培訓計劃常犯的錯誤,培訓計劃之目的與目標不明確?,事前未正確掌握培訓需求?,培訓計劃的層次結構不清晰?,培訓目標與經營目標不能結合?,培訓預算編擬未考慮實際狀況?,受培訓資源限制而刪除重要訓練?,事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持?,對於課程設計及教學方法之專業不足?,撰寫培訓計劃的成功關鍵,對培訓需求之正確掌握,績效導向的策略思考,具體明確的培訓目標,有邏輯思考的培訓計劃格式,關鍵1、對培訓需求之正確掌握,關鍵2、績效導向的策略思考,績效的三層意義,為績效而訓練,( ),核心職能導向的訓練,( ),關鍵3、具體明確的培訓目標,運用原則設定目標,從維持、改善、創新思考培訓目標,運用原則設定目標,具體的,可衡量的(量化的),可行的,相關的,有時間表的,關鍵4、有邏輯思考的培訓計劃格式,年度培訓計劃之格式,定出切合需求的培訓目標,計劃格局與資源分配之相稱性,年度培訓計劃之格式,計劃重點摘要( ),前言,計劃目的與培訓需求,培訓目標與分項培訓計劃,工作小組及任務指派,培訓經費預算,預期效益及績效衡量,需求資源及支持,潛在問題分析,結論及建議,1、計劃重點摘要( ),把計劃書內容以關鍵字來描述,為節省高層主管之時間並加深對計劃之印象及爭取支持,重要數字及行動予以列出,只要一頁( ),2、前言,為什麼要提出此一培訓計劃,環境分析(市場與競爭者),公司願景及經營目標方向,現況分析(以往訓練執行狀況),3、計劃目的與培訓需求,陳述計劃之目的,說明計劃之重要性,分析內部培訓需求,對培訓需求排出優先次序,4、培訓目標與分項培訓計劃,目標三層次思考維持、改善、創新,分項培訓計劃之展開,列出行動計劃及時間表,培訓計劃分類(1),依培訓體系展開培訓計劃,階層別培訓計劃,職能別培訓計劃,新進人員培訓計劃,依組織層次區分,全公司培訓計劃,事業單位培訓計劃,部門別培訓計劃,培訓計劃分類(2),依功能特性來區分,培訓計劃,培訓計劃,培訓計劃,依專案(項目)別區分,全面品質提昇培訓計劃,企業再造培訓計劃,依對策別區分,接班人培訓計劃,儲備幹部培訓計劃,員工生涯發展計劃,5、工作小組及任務指派,培訓委員會分工及權責,培訓推動單位之任務,各級單位對訓練之分工權責,相關支援單位之協助,(例:行政總務、),6、培訓經費預算,編擬培訓預算之依據及原則,以往培訓經費運用之分析,培訓預算之分配方式,7、預期效益及績效衡量,有形效益,(解決問題、技能提昇、工作績效),無形效益,(士氣、向心力、學習文化、團隊合作),訂出衡量培訓績效之指標,8、需求資源及支持,內部培訓資源,外部培訓資源,運用資源所遇到的限制,爭取支持的理由,9、潛在問題分析,可能遇到的問題與阻力,推估潛在問題發生原因,思考潛在問題之對策,替代方案之提出,10、結論及建議,強調重視培訓計劃之具體理由,說明落實行動之關鍵,作好年度培訓計劃的10個步驟,1.內部訪談與收集資訊,2.現況分析與策略思考,3.召開培訓委員會議,4.展開培訓需求調查,5.研擬培訓目標與策略,作好年度培訓計劃的10個步驟,6. 培訓之行動計劃展開,7.尋找內外訓練資源,8. 編擬培訓經費預算,9. 效益預估與潛在問題分析,10.整合年度培訓計劃及向上簡報,研擬培訓目標與策略,1. 維持性目標,確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度,確保員工能符合公司企業文化及紀律要求,2. 改善性目標,提高效率要求下，學習新技能,提昇解決問題能力,3. 創新性目標,從業人員心態及思維轉變,增進主管的管理創新能力,重新思考：培訓策略(1),策略思維,1.培訓品質,2.切合需求,3.運用資源,4.核心能力,5.減少干擾,6.經驗傳承,影響實際作法,找對講師,課程設計,善用顧問公司,加強核心專長訓練,運用外界場地,部門加強,重新思考：培訓策略(2),策略思維,7.重點投資,8.擴大培訓,9.強化團隊,10.要求效果,11.教學自動化,12.績效導向,影響實際作法,增加專案訓練,培訓內部講師,加強團隊訓練,導入行動學習,導入,注重問題解決之培訓,年度培訓計畫（格式）,項,次,訓練,類別,訓練,名稱,訓練目的及,內容說明,訓練,日期,訓練,時數,訓練,地點,參加,人數,費用,預算,總經理,訓練委員會,直屬主管,人力資源部門,單位別：,年度別,銷售人員年度專業培訓計劃表(例),課程代號,課程名稱,日期,講師,訓練對象,上課地點,備註,S001,1.基礎銷售技巧班,5/2731,內聘,業務同仁,總公司與,分公司,3月份程由直銷人員試上，各分公司上課時間另定。,S002,2.新進業務人員訓練,10/15,內聘,新進業務同仁,總公司,S003,3.目標設定,3/9,內聘,業務同仁,總公司與,分公司,各分公司須於開課後一個月內執行完畢,S004,4.電話行銷,2/10,6/16,內聘,全部業務代表及電話行銷人員,總公司與,分公司,S005,5.如何舉辦產品說明會,每季一次,內聘,全體同仁及其他有興趣同仁,總公司與,分公司,S006,6.激勵與導導,5/14,7/16,內聘,二年以上業務主管,總公司與,分公司,S007,7.準增員開發,6/20,9/20,內聘,業務同仁,總公司與,分公司,S008,8.時間管理,8/27,內聘,業務同仁,總公司與,分公司,各分公司須於開課後一個月內執行完畢,尋找內外可運用資源,課程設計,*教育訓練委員會,*外界顧問公司,講師人選,*內部講師或資深主管,*外界講師,場地設備,*內部場地與設備,*外界可運用場地與設備,編擬年度培訓經費預算,決定培訓預算之關鍵因素,教育訓練預算
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