合格的中层管理培训教材

学 习 是 我 们 成 长 的 阶 梯,广州市梓森信动漫科技有限公司,学 习 是 我 们 成 长 的 阶 梯,广州市梓森信动漫科技有限公司,员,人,理,管,的,格,合,管理人员内部培训,（,第,1,期,）,撰 写：石之县,主 讲：石之县,日期：二,0,一五年三月,封页,目,录,一、 我国游戏行业发展新的趋势,P,14,二、 人生的法则,P,57,三、,老板们的烦恼,P,810,四、企业内部的问题,.P,1116,五、管理定理,.P,1720,六、公司爱用和怕用的人,.P,2130,七、讨厌的上司,.P,3134,八、合格的管理人员,.P,3556,九、管理人员三大工具,.P,5766,目录,一、 我国游戏行业发展新的趋势,一些不适应市场竞争的企业会通过不同渠道退出市场竞争，而合法化的游戏巨头会逐渐浮出水面。,竞争加剧,1、,市场竞争：高品质、高技术,2、,成本竞争：高效率、低成本,3、,利润竞争：高投入、低回报,4、,技术竞争：先进设备、先进工艺,5、,管理竞争：规范化、体系化,P,1,P,2,2000,年以前,发达国家大多数企业,行政、人事、后勤、,财务、法务,都是,企业正式员工,。,人力资源新趋势,企业工作外,派,将风靡整个亚洲乃至中国；,组织等级不断削减，向真正扁平化过渡；,人力资源外,派每年呈,15%,增长。,2010,年,以后,发达国家大多数企业,行政、人事、后勤、,财务、法务,都将,不是企业正式员工,。,工作外派,1,、人力资源新战略,2、,变固定为变动,3、,削减人力成本,4、,满足淡旺需求,P,3,序号,国别,年人均产值,（,USD）,年人均产值,（,RMB）,月人均产值,（,RMB）,产值倍率,（比中国）,1,日本,29.17,181.07,15.09,6.26,2,美国,27.07,168.04,14.00,5.81,3,欧洲,13.62,84.55,7.05,2.92,4,中国,4.66,28.93,2.41,单位：万元,P,4,二、人生的法则,P,5,心态,观念决定心态,心态决定行为,行为决定习惯,习惯决定未来,人为什么平庸和失败？,没有目标，随波逐流,目标太大，挫伤锐气,目标太小，潜能浪费,背离时代，方向错误,企业有许多天才,如果他们做了喜欢做的事，,可以变成十个人的力量。,如果他们做了讨厌做的事，,那就会变成半个人的力量。,其中的差距是二十倍。,影响一生的关键,有计划不忙 智障的表情,有原则不乱 热情的个性,有能力不愁 被领导态度,有脑力不烦 抗压的能力,失败合理化,人生，有许多失败的事例，,但每种失败都有其各种各样合理,的解释。然而，所谓的失败能否,从一开始就防微杜渐？,P,6,P,7,人分五类,人财：,20,的人财创造了,80,的财富；,人才：,20,的人才带来了,10,的财富；,人材：,20,的人材带来了,10,的财富；,人在：其中,30,的人没有一次实际性贡献；,人灾：这种人不仅不能带来社会财富，还,会消耗掉社会财富。,三、老板们的烦恼,老板像司机,既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要清楚道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。,员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路不太平。,老板是业务员,现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。,内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，小事不敢拍板，即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。,P,8,P,9,老板：制片人,中层：领衔主演,基层：演员,老板：脑袋，思考企业的方向和战略。,中层：脊梁，承上启下，核心价值是执行力。,基层：四肢，执行大脑命令。,P,10,四、企业内部的问题,(1-9),中国人人人相轻，所以,在企业里面非常缺,乏团队精神。,在一个企业里团队利益和个人利益是一致的，公司好了,大家好，公司垮了，大家遭殃。有的职业经理,人其实很不职业，就是没有团队精神，把个,人或部门凌驾于整个组织之上。,缺乏团队精神，企业内,耗就多了，在我国企业，有,40%,的工作时间是去解决内耗。这不是管理,制度或管理手段的问题，而是企业文化的问题。,开会讲话都是,“,我们市,场部,”,、,“,他们技术部,”,、,“,你,们生产部,”,，听起来不像是一个公司的。,人与人之间不坦诚，总是相互,猜疑，人前不说真话，,人后乱说坏话。,于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单,的问题搞复杂了,。,中国人开会，,会上没人说话，,但会后可能有,10,种声音。,而开会结束时会问：,“,大家还有什么意见？,”,全体沉默。一出会议室，跑到,自己办公室门一关就开起小会了！,P,11,中国人人人相轻，自然不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光,短，只要想轻视别人，总有,相轻的理由。,“,他们质量管理不到位,”,“,他们技术部的水平不行,”,“他们市场部的人员素质太低了,”,。,企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。,他可能联想到人事部门经理不喜,欢他这个人，有意针对他。,然后他会思考人事经理为什么不,喜欢他，是不是上次请客没有叫他？,最后一定找一个理由，于是误解就造成了。,P,12,人事部门的任务就是把公司的管理制度化。有公司各种制度不少，就是没人遵守。这里面有两个问：一,是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就,没有对制度的概念。有家公司订了一个考勤制,度，规定迟到一次扣十元，第二次四十元，,累积三次计旷工一天。结果制度出来后，,人事经理一看有的员工迟到三次了，,想着旷工罚款太重，心就一软。,就对员工说：,“,到了第三次迟到就补请,一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要,迟到了！,”,结果有的员工下个月仍然迟到,3,次，刚开始迟到后请事假，后来请病假，后来,每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，,打个电话就完事。人事经理痛定思痛，反思洪水,泛滥的起因是自己放闸，下了一个通知：,“,以后迟,到一律不准事后补假；所有的考勤规章制度定义为刚性；要不折不扣的遵守和执行,”。,蔑 视,制 度,P,13,犯,错,“ 君 子 ”,卫国国君有一次提出了一个不合适的计划，而群臣却如出一口般的附和，子思说：“我看卫国真是君不象君，臣不象臣啊！”公丘懿子问：“为什么会这样？”子思说：“君主自以为是，那么众人就不敢提出自己的意见。即使事情做对了而没有听取众人的意见，这也是在排斥众人的意见，更何况现在众人都附和错误见解，助长邪恶之风呢！,不考察事情的是而非乐于让别人赞扬自己，这是无比的昏暗；不判断事情是否有道理而一味阿谀奉承，这是无比的谄媚。君主昏暗而臣下谄媚，这样居于百姓之上，老百姓是不会满意的。长期这样不改，国家就不象国家了。”,子思又对卫国国君说：“你的国家将一天不如一天了。”国君问：“为什么？”子思说：“事出有因。国君如果说话自以为是，那么卿大夫中就没人敢改正你的错误；卿大夫们说话也会自以为是，士人百姓也都不敢改正他们的错误。这样君臣都自以为贤能，而下属们都同声称贤，称贤就是顺从就会有好事，如果指出错误就是忤逆就是有罪，这样怎么会有好的结果呢？,诗经,中说：,“,都说自己圣贤，谁能分辨乌鸦的雌雄呢？这不也像你们这些君臣吗？”,P,14,我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻,烦时，他们会把问题往老板那里,一交：,“,你看怎么办？,”,这些经理不去想，他的薪水比员工多，,权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老,板要你做经理干什么？可他们总是把权力与责任,分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实,权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。,责 任,推 卸,包 容,缺 乏,有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。有家公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培,养他。但他的心眼特小，毫无包容精神，他几乎永远站在自己,的立场去理解任何事情。比如，他认定他的上级（总监）不,如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他常跑到老,板那里去说上级的坏话，寻找一切机会攻击他的上级。,组织行为学里面有句话说,“,屁股决定大脑,”,，就是,本位主义，他的大脑就完全被他的屁股（个人,立场）控制了。,与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀,的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者,撑大的，就像李敖所说,“,男人的胸怀是被女人撑大的,”,一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁,王石喜欢登山，那都是练胸怀去了。多见见世面，多长长见,识。老窝在办公室，做手头那点事情，怎么大气得起来？,P,15,缺乏,文化性,曾经有这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司,工作，有一个到海外出任分公司,CEO,的机会，结果公司把,机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己,的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个,老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一,个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生,冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅,合在一起，去实现公司的目标，这远比技,能重要。,有的企业做不长，做不强，技术和管,理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和,企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不,是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一,个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是,他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招,聘员工强调,“,沟通能力,”,、,“,团队精神,”,、,“,心理,承受能力,”,，就是他们更注重内在素质，这才是决定,个人价值的关键。,P,16,如果实际管理人员比最佳管理人员多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍。,隋朝尚书杨尚希关于隋初“十羊九牧”与财政入不敷出、官吏俸禄频频拖欠的记载。“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置，或户不满千，二郡分领。县寮以众，资费日多。吏卒又倍,动须数万，如何可觅？所谓民少官多，十羊九牧”。,杨公所言“十羊九牧”、冗官冗员并非隋朝的特有现象，而是封建社会的痼疾。偏安江南的南宋，虽然只剩了半壁江山，但官吏人数并不少于北宋，南宋灭亡前夕，内外官员达,4,万余人，其中竟有半数以上的官员是有官无职的闲官。庞大的冗官冗吏队伍使俸禄总量增加、国家财政负担加重。,一则统计资料：一个官司吏，汉代可以管理,7945,人，唐朝可以管理,3927,人，元代管理,2613,人，清代可以管理,911,人。我们今天可以管理,30,人。,苛希纳定律阐明一个道理：人多必闲，闲必生事；官多民少，最易腐败。,五、管理定律,(1-4),苛希纳定律,P,17,一个科层制组织一旦建立起来，就倾向于给自己制造更多的工作，并推动机构和人员规模的膨胀。,帕金森剑桥大学历史学家，曾任马来西亚大学教授，他曾经悟出一个定律，并一举成名。,帕金森认为，一个不称职的官员，可能有三条路，第一是申请让位，把位置让给能干的人；第二是让能干的人协助自己；第三是任用二个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失权力；第二条路也是不能行的，一旦走这条路，那个能干的下属就会取代自己；第三条路是最适合的，两个平庸的人分担自己工作，自己则可以高高在上，发号施令，也不会对自己权力造成危险。依此类推，两个平庸的人也会为自己再找两个更无能的人，从而形成恶性循环，就形成了机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚体系。,触发帕金森悟出这个定律的“灵感”来自于英国海军部，战后英国庞大的海外帝国萎缩，海外用兵大幅度下降，但海军人数却直线上升。据其观察，这是海军官员们相互制造工作，工作越多，需要人手越多，人员一增加，反过来制造更多工作，如此恶性循环。,P,18,一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人永无成事之日。,拔河实验：,单人组：力量发挥为,100%,两人组：是单人力量发挥的,95%,三人组：是单人力量发挥的,85%,八人组：是单人力量发挥的,49%,实验证明：,有人偷懒，而且越多人在一起，偷懒的现象越严重。这一定律告诉我们人与人合作，不是力量的相加。,P,19,“,热炉法则”形象地阐述了惩罚原则：,1,、警告性原则,用手摸会灼伤人的；,2,、严肃性原则,肯定会灼伤的；,3,、即时性原则,立即会灼伤的；,4,、公平性原则,不管是谁都会被灼伤的。,从前英国人流放犯人到要个小岛，政府根据上船的人数支付船主费用，从而造成船主想尽办法扣犯人伙食费，甚至活活将犯人扔到海里，造成犯人运输途中的死亡率高达,94%,。后来英政府改变支付方式，按犯人到达目的地的人数支付费人，从而使犯人运输途中的存活率高达,99%,。,二战时期，美国降落伞品质很差，经供应商努力后，居然合格率高达,99.9%,，但是美军方必须要求合格率达到,100%,。但是厂家不以为然，并一再强调改进到了极限。后来美军方改变用士兵试伞方式，要求供方试伞，结果奇迹出现了，不合格率为,0,。,任何人都知道，烧红了的热炉碰不得，只要你一碰它，就会立即灼伤你。,P,20,六、公司爱用和怕用的人,(1-10),这类人通常不是不会做，而是不想做，只想坐享其成，遇事总是抱着多一事不如少一事的心态，或是能推则推，当“众人皆忙我独闲”的旁观族。,公司用人的时候，更不会努力为公司出力。如果公司有这类人存在，不仅会造成公司劳逸不均，也容易发生办公室争执和不愉快。,P,21,自认为很有才华，恃才傲物的人，这样的人，不懂得蹲马步学功夫，凡事自以为是，特立独行，即使主管有心传授功夫，也不愿接纳或无心为之，因为自认为什么都懂，即使公司安排训练也不愿参加，也不愿了解或融入企业文化，甚至可能会违抗公司制度。,P,22,不是不会做，也不是不想做，而是声声慢的慢郎中。凡事拖拖拉拉，没有效率，旁人快要心脏病发了，他还是老神在在，一副从容不迫，这样的人不仅容易延误商机，更会拖垮团队进度与效率。,P,23,交代或教过的事，得一而再，再而三的提醒与督导才能完成，不仅浪费众人的时间与成本，更可能成事不足，败事有余。既使是明师，用到“笨”徒弟，也要徒呼奈何。更何况事事讲究经营成效与效率的企业，也根本不符合成本效益。,你又错了！这件事应当这样办。,P,24,有贪念的人容易凡事计较，计较工作轻重，计较福利多寡。更严重的是贪财，若是品性不佳，不诚实甚而可能铤而走险贪污，弄垮公司。,P,25,具有慧根的人，稍一点拨，就可以快速融入企业文化，业务方面稍加培训，就可以步入正常工作；,具有慧根的人，很容易听懂主管的话，甚至会读懂主管的“心经”，因此，很快就掌握了工作窍门，做事快捷有效；,没有慧根的人，则认为工作是苦差，上班是不幸，悟不出工作乐趣与精髓。,P,26,主管日理万机，命令与决策得迅速果断，有时难免独裁，只要为公，出发点为公司，身为部属的应理解主管的处境并给予支持。,P,27,揣磨上意不是阿谀奉承，而是随时了解主管的安排，。知道主管对那些事的要求和期待。并明了任务的最终目的和手段，将一件事做出令主管满意的绩效，让主管无后顾之忧。,P,28,在这飞速进步的时代，主管除了重视成本、品质外，非常得重视速度，一旦主管决策成立，一定要随时讲究速度，全力以赴才能跟上主管的脚步。,P,29,严师出高徒，主管给予你任务，过程中有错或疏失之处，之所以骂你，也是趁机教导并传授功夫。所以要不怕骂，经得起骂，只是事不过二，每经一次骂就得学一种功夫，才算不枉费骂人的人和被骂的人的时间和精神。,P,30,七、讨厌的上司,(1-10),误区一：不承认自己责任,误区二：不严格培训新员工,误区三：不启迪部下的思维,误区四：不因人制宜地对待部下,误区五：不表杨中等水平的员工,误区六：不及时纠正员工的越轨行为,误区七：不提高部下解决问题的能力,误区八：不同部下保持最好的工作关系,一、,BOSS,型：把自己当成老板,二、高材生型：高高在上，自以为是,三、官僚型：规则至上的冷面孔,四、特权型：自毁规则的家伙,五、暴君型：行为粗暴，语言低俗,六、糊涂型：一条道跑到黑的傻瓜蛋,七、依附型：干才意识特强的人,八、小心翼翼：披上模范上司外衣的人,九、公私混淆：要及早避开的家伙,十、唯唯诺诺：在上司面前抬不起头,P,31,1、,过度宠部下,2、,轻易与部下妥协,3、,只想受部下的欢迎,4、,误以为自己说服了部下,5、,对部下的工作屡加干拢,6、,装出,“,悟透人生,”,的尊容,7、,误以为常露笑容就是好上司,表象一、只看结果,表象二、只知命令,表象三、拙于倾听,表象四、朝令夕改,表象五、失信于部下,表象六、只会耍威风,表象七、瞧不起部下,表象八、视部下如佣人,表象九、夺部下的工作,表象十、对新人有偏见,表象十一、夺走部下的功劳,表象十二、不听部下的申辩,表象十三、让部下感到屈辱,表象十四、厉害的难以接近,表象十五、专找部下的错误,表象十六、不看部下的报告书,表象十七、不承认部下的能力,表象一,、,意志消沉,表象二,、,缺乏热忱,表象三,、,处事软弱,表象四,、,只求无大过,表象五,、,庇护不了下属,表象六,、,判断能力太差,表象七,、,隐瞒自己的过失,表象八、背后大谈上司坏话,P,32,1、,迟不决断,2、,匆忙上马,3、,老是慢半拍,4、,脸上时常布霜,5、,抓住权利不放,6、,害怕发生问题,7、,只有他大忙特忙,8、,侵占部下的权限,9、,不知感动为何物,10、,误以为称赞无用,11、,不敢把工作委托给部下,12、,大事归他管，杂事归部下管,1、,心术不良,2、,不敢冒险,3、,拖三拉四,4、,皱着眉工作,5、,不说,“,我们,”,6、,给部下浇冷水,7、,避不接触部下,8,、不敢处罚害群之马,9、,到处说公司的坏话,10、,无法为部下消除烦恼,11、,对别人说部下的坏话,1、,轻诺寡信,2、,不会交际,3、,突然变卦,4、,评价不公,5、,怒而猛挑毛病,6、,不让部下直言,7、,扼杀部下的能力,8、,记不住部下名字,9、,当部下是自己的子女,10、,把迟到、早退、缺勤当,“,罪过,”,1、,只挑缺点,2、,推卸责任,3、,摆上司臭架子,4、,在众人面前责骂,5、,掀出过往的错误,6、,对年长的部下无礼,7、,处以为他的看法是对的,8,、吝于说,“,您辛苦了,”“,谢您,”,P,33,一、适应易受伤害性,二、坚持多方面决策,三、谗言的危害与对策,四、管理者应抛弃优越感,五、管理者需要心胸宽广,六、坚持看部下报表并附说明,七、管理者应从应酬圈中解脱,八、分辨可返决策与不可返决策,九、管理者要警惕身边的包围圈,十、管理者不良习惯及调整,十一、管理班子板结化的成因与对策,十二、管理者偏执性格的表现与调整,十三、管理者怯懦性格的表现与调整,十四、管理者火爆性格的表现与调整,十五、管理者癔症性格的表现与调整,十六、管理者思维方式的表现与调整,十七、管理者临场讲话语塞现象的调整,十八、管理者的,“,望,”“,闻,”“,问,”“,切,”,艺术,P,34,八、合格的管理人员,角色定位,1,P,35,八、合格的管理人员,职能结构,2,中层管理者职能结构,自我管理,工作管理,人员管理,角色定位,心智修炼,时间管理,员工激励,员工培育,团队建设,目标管理,有效沟通,绩效评估,P,36,八、合格的管理人员,十种不成熟的思想行为,3,“,中层中层，一事无成”,一、 自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见,二、,“,忙,”,就是,“,盲,”,；,“,忙就是好人,”,三、 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等,四、 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入,五、 总认为自己付出的多，得到的少,六、 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境,七、 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么,八、 没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人,九、,“,一亩三分地,”,外不管，责任仅仅在自己的领地,十、 要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,管理人员的十种不成熟的思想行为,P,37,八、合格的管理人员,主动工作,4,责任心,一、最受企业欢迎的中层管理：,主动积极有责任心,认真对待工作，尽其所能，比别,人更优秀,二、中层管理的成功原理是：,从主动到卓越,主动是一种积极的工作态度,卓越是一种积极进取后的结果,也是责任心的体现,是中层管理不可少的成功密码,态度,1、,责任心是成功的最基本因素,2、,认真而出色是无价之宝,3、,主动热忱的法则，一份投入,一份回报。,4、,主动捕捉机会，善于垫高自,己卓越的台阶。,5、,登上上司的优秀名单，赢得,上司的信任。,6、,主动修正目标，积小步成大,步对准目标发力，集中精力,做好一件事，分阶段的成功,加起来就是最后的成功。,关系,1、,学会消除矛盾。,2、,视大家为伙伴，留有面子。,3、,发现关系的力量，主动应对同事。,4、,洞察别人心理，以同理心处之。,5、,做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。,6、,掌握亲和力原则，主动报告工作,靠行动和成绩证明自己的能力，,这是让领导认可的第一法则。,7、,敢于适当时机陈述己见，以巧妙,方式推销自己，创造晋升机会。,主动工作,(,责任心,态度,关系,),P,38,管理人员的十大工作方式,1,、把公司视为自己全身心投入的对象，全力,以赴。,2,、把自己设想为老板，以老板立场要求自己,的工作细节。,3,、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。,4,、理解上司，替其解决问题并做好。,5,、谦和待人，忠诚为本，信用第一。,6,、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。,7,、具有组织和领导能力。,8,、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪,明人的游戏。,9,、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自,己。,10,、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能,找到突破口。,管理人员的十大能力素质,能力素质,概念解释,合作精神,能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现,决策才能,能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力,组织能力,能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力,精于授权,能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当,勇于负责,对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心,善于应变,权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规,锐意创新,对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力,敢担风险,有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动,尊重他人,充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄,品德超人,为人所敬仰的职业精神,德之才之帅，才之德之治本。,八、合格的管理人员,十大工作方式与十大能力素质,5,P,39,八、合格的管理人员,授权管理,6,权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层,主管保留,绝大部分权力,第二层,下属行动前,应得主管批准,第三层,下属自取方法,定期向主管报告,第四层,下属不用,经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主,管会采用第三、第四层的放权程度,P,40,八、合格的管理人员,授权管理,6-1,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权代理职务,授权不是助理,授权不是分工,什么可以被授权,1,）准备报告,2,）监管某一项目,3,）收集事实资料,4,）日常工作和活动,5,）以代表身份出席会议,6,）某些特定领域中的决定,7,）需要技术能力去解决的问题,什么不能被授权,1,）计划,2,）人事问题（如保持士气）,3,）解决部门内部冲突,4,）发展培养下属,5,）维护纪律和规章制度,6,）任务的最终职责,7,）无合适的下级能承担的工作,1,、授权的好处,更多的时间,减少琐碎及重复性工作,专注处理一些重要任务,减少瓶颈,避免工作在主管层面堆积,令部门内的流程更加畅顺,激励员工,令下属有独立自主的空间,使他们有成就感,更投入工作,发展员工,尝试新工作,解决新难题,让下属自我发展,可以替部门发掘人才,增加下属的自信心,授权不是什么,P,41,八、合格的管理人员,时间管理,7,时间,无法取代,无法蓄积,供给毫无弹性,无法失而复得,72,岁的美国人,睡 觉：,21,年,工 作：,14,年,卫 生：,7,年,吃 饭：,6,年,旅 行：,6,年,排 队：,5,年,学 习：,4,年,开 会：,3,年,打 电 话：,2,年,找 东 西：,1,年,其 它：,3,年,职业生涯,探索阶段 低于,30,岁 学 徒,立业阶段,30,45,岁 同 事,维持阶段,45,60,岁 导 师,离职阶段,60,岁以上 元 老,B,类：重要但不紧急的事情,-,D,类：不重要又不紧急的事情,-,A,类：重要又紧急的事情,-,C,类：紧急但不重要的事情,-,时间管理,四象限法则,P,42,八、合格的管理人员,时间管理,7-1,浪费时间的六类事情,1,、不会拒绝：让对方明白你拒绝的是他的事， 而不,是他的人；如果可能替对方想 一些对策。,2,、习惯性拖延：追求完美，现在还早。,3,、不速之客的打搅：勿采取无条件的门户开放政策,4,、电话干扰：集中打,(,或接,),电话的时间,5,、文件满桌：任何文件在面前只流通一次,6,、上级浪费下属的时间：不要过分的鸡蛋里挑骨头,时间管理的六项基本原则,1,、明确目标,2,、有计划、有组织地进行工作,3,、分清工作的轻重缓急,4,、合理地分配时间,5,、与别人的时间取得协作,6,、制定规则、遵守纪律,理财规划,事业工作,家庭和谐,人际关系,心灵净化,心智成长,休闲艺术,身体健康,Time,P,43,误区二：时间控制不够,1,、习惯拖延时间的人,2,、不擅处理不速之客的打扰,3,、不擅处理无端电话的打扰,4,、泛滥的“会议病”困扰,5,、没有时间分配的原则,6,、缺乏做事轻重缓急的顺序,误区四：整理整顿不足,1,、办公桌未整理,2,、没有进行工作归类的习惯,3,、无用的和有用的未区分,4,、常用的文件与不常用的未区分,误区五：进取意识不强,1,、个人的消极态度,2,、做事拖拉，找借口,3,、不干工作,4,、唏嘘不已，做白日梦,5,、工作中闲聊,误区三：组织工作不当,1,、职责权限不清，工作内容重复,2,、“事必躬亲，亲力而为”,3,、沟通不良,4,、工作时断时续,误区一：工作缺乏计划,1,、因过分强调“知难行易”而认为没,有必要在行动之前多做思考；,2,、不做计划也能获得实效；,3,、不了解做计划的好处；,4,、计划与事实之间极难趋于一致，故,对计划丧失信心；,5,、不知如何做计划。,八、合格的管理人员,时间管理,7-2,P,44,有计划不忙，有原则不乱，有人才不累，有预算不穷,。,八、合格的管理人员,工作计划,8,工作计划,完成工作的三大要素,Time,交期,Quality,品质,Cost,成本,花时间在计划上才是最节省时间的作法,2/8,法则：,20%,的人计划未来，,80%,的人早上才想今天做什么。,工作计划,策略计划：,五年以上，高层制订，如企业,的长远方向、市场策略等。,中期计划：,1,5,年，中高管理层制订，落,实策略性计划，为运作计划下,指标。,运作计划：,1,年以内，中层制订，协助主管,完成日常的工作，如一年或月、,周计划。,日 计 划：,每天应做的详细工作，另有突,发事件需处理。,P,45,工作计划,的执行和监控：日工作记录,/,每周报告,/,项目周报,/,工作例,/,会月度总结,消级式工作消防式救火管理,1,、消防救火,2,、工作或忙或闲经常位于两个极端,3,、工作重复性强，工作继承性差,4,、人员固定性差，整体调控性差,5,、项目成功率低，整体士气低,6,、项目越大，涉及的人员越多,成本越大，风险越高,积极式工作计划式主动管理,1,、主动出击,2,、工作被预计,3,、强度可控并处于平稳状态,4,、人员稳定性强工作继承性强,.5,、通过对计划执行的分析和调控,综合效率不断提高，整体调控性不断增强,6,、相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高,八、合格的管理人员,工作计划,8-1,工作计划,序号,计划内容,完成期限,负责部门,具体负责,确认签名,实际日期,效果,跟进人,制表,/,日期：,审核,/,日期：,批准,/,日期,P,46,八、合格的管理人员,十大绩效手段,9,绩效管理起源,绩效考核的起源和发展绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的,考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作,不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。,1854-1870,年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。,根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优,劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大,大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的,成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于,1887,年也正式建立了考核制度。,强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此,后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共,同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面,考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。,P,47,八、合格的管理人员,绩效手段,9-1,（一）图尺度考核法 也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。,P,48,八、合格的管理人员,十大绩效手段,9-24,（二）直接排序法,是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评,估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作,或体现绩效的某个方面。,（三）对偶比较法,针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似,（四）关键事件法,通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。一般由主管人员将其下属,员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上,（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主,要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。,P,49,八、合格的管理人员,十大绩效手段,9-5,（五）强制分配法,是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。,第一步，确定,A,、,B,、,C,、,D,各个评定等级的奖金分配的点数,第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。,第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。,第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩,考校平均分。,第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。,第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，,然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金,数额。,强制正态分布法,P,50,八、合格的管理人员,十大绩效手段,9-6,（六）行为锚定等级考核法,是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下,5,个步骤来进行。,（,1,） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 （,2,） 建立进行评价等级。一般分为,59,级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 （,3,） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的,绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。,（,4,） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含,的重要事件有优到差，从高到低进行排列。,（,5,） 建立最终的工作绩效评价体系。,行为锚定等级评价法的优点表现为：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。 缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。,P,51,八、合格的管理人员,十大绩效手段,9-79,（七）目标管理法：,目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。,（八）书面叙述法：,一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改进建议的定性评价方法。 优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。,（九）,360,度考核法,“,360,度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。,360,度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以提出来作一个度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。,P,52,八、合格的管理人员,十大绩效手段,9-10,（十）负绩效考核法,负绩效考核法由文化诊断学导师曹政钧创立。这种方法将目标管理和企业文化结合起来，认为绩效考核不是最终目的，而是一种管理手段，绩效考核不仅仅针对结果，同时也兼顾过程。负绩效考核在综合运用传统方法的同时，主要把目标管理和正负绩效考核机制结合起来，当员工完成了目标任务的时候，可以采用一般化的绩效考核机制，即使绩效考核过程中出现形式主义和不准确现象也可以适当放松。因为当员工完成了自己的目标任务时，说明已经有了充分的绩效，再严格的考核就没有意义。只有当员工没有完成目标任务，或者整个企业的战略目标没有实现，这时，员工和企业就需要进行自我诊断和绩效分析，并重点进行负绩效考核。通过负绩效考核，提高经营管理系统的整体水平。负绩效考核的基本规则是：未完成的目标量与已完成的目标量之间的比率必须等于负绩效与正绩效之间的比率。,1,、员工首先根据的自身条件制定工作计划，并书面交给部门主管。,2,、部门主管根据本部门目标分解的要求，对员工的工作计划提出修改建议。,3,、月底（也可以根据具体情况设计工作阶段）对计划完成情况进行评估。即通常意义上的绩效考核。,4,、对没有完成计划的员工，部门主管或人力资源部视具体情况进行负绩效考核,【,员工填写负绩效考核表。,文化诊断学将根据企业和岗位特点提供负绩效考核表和绩效沟通机制,】,，促使员工自我反 思、自我提高。,5,、引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思（文化诊断学将提供一套分析方法）。通过,潜移默化作用，形成员工自我反思、自我激励、自我超越、自我约束的文化心理机制，并逐渐形成公司的,企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中，把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每,一件事情上，使绩效自我管理和企业文化具体体现在员工的行为方式和思维方式上。,P,53,八、合格的管理人员,领导力与权力,10,权 力,权力是强制性的,权力是潜在的,权力是工具,被动响应,执行时没有创造力,领导力,下属自觉的追随,是下属的认同性,非制度化的,主动响应,下属自愿的创新,管理者,领导者,权力的,8,大局限性,权力不能消除不满,权力不能消除误解,权力不能消除消极抵抗,权力不能消除背后议论,权力不能消除不同意见,权力不能消除下属惰性,权力不能消除下属低能,权力不能消除内部矛盾,没有影响力是,“,羊”,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁,走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼,”,。,狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我搞罢了”。,摘自,伊索寓言,建立影响力的八大规则,一颗公心,“领头羊”,预见能力,煽动性,坚毅,亲和力,关心下属,言必行，行必果,P,54,八、合格的管理人员,高效团队与,八大原则,11,建立合作和信任八大原则,高效团队的特征,相关,技能,信任,相互,充分,授权,内部,支持,学习,技能,良好,沟通,清晰,目标,一致,承诺,外部,支持,我承认我犯过错误；,你干了一件好事；,不妨试试；,谢谢您；,我们；,您。,你的看法如何；,我们一起干；,P,55,八、合格的管理人员,沟通能力,12,成功学大师卡内基说：“一个人的成功，只有,15,归结于他的专业知识，还有,85,归于他表达思想、领导他人以及唤起他人热情的能力。,90%,的人不能出类拔萃，是因为他们忽视了对嗓,音的训练。”西方的沟通学家更将声音称为“沟通中最强有力的乐器”。由此可见声音的重要性。成功的政治家都非常善于利用声音的力量，例如撒切尔夫人在从政后将尖锐的声音改为深沉、浑厚、散发磁性的声音，为她树立了力量、权威、可靠的形象。里根、克林顿、布什的声音都为他们在选民心中树立了领袖的形象。作为管理的你，又怎能忽视对声音的训练呢？,美国著名的人际关系学大师，西方现代人际关系教育的奠基人。其在,1936,年出版的著作,人性的弱点,，,70,年来始终被西方世界视为社交技巧的圣经之一。他并在,1912,年创立卡内基训练，以教导人们人际沟通及处理压力的技巧。,信息传递,肢体语言,语速语调,语言内容,沟通分为：单向沟通；双向沟通；多向沟通。,55%,7%,38%,P,56,九、管理人员三大工具,(,检查,/,统计,/,分析工具,）,中层管理常用工具,P,57,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,(,甘特图,),检 查 表,P,58,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,直方图,层别表,柏拉图,P,59,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,P,60,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,P,61,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,P,62,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,P,63,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,问题树,P,64,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,KJ,法,帕累托最优定律,P,65,九、管理人员三大工具,（,检查,/,统计,/,分析工具,）,公司质量管理水平,P,66,成功宣言,我是一个普通的人，但不是一个平常的,人，因为我坚信，我一定能做不平常的事，,那就是实现我的人生目标和意愿。我知道生,命是有限的，但价值是无限的，我要以积极,地人生态度对待每天，把想到的立即付诸行,动。请勤奋和汗水为我作证。,P,67,谢谢欣赏,P,68,