公司资质工作坊培训教材

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,资质工作坊,1,主要内容,1. 资质的概念,2. 资质的测评,3. 资质的提高,4. 资质的应用,2,看图编故事,选出你觉得“有话可说”的一张图画,5分钟内编写一个起码有10句话的故事,3,招人、用人、育人、留人,我公司要什么样的人？,4,练习,“中国人民友好访美代表团”,“美国人民友好访华代表团”,5,区分“明星”,与,胜任者的三项资质 :,跨文化的人际,敏感,/沟通理解,对他人的积极期望,快速进入,当地,政治,网络,“资质,运动,”的起源,6,资质, “素质”,“ 人口素质进一步提高人口的文,化素质提高速度之快扫除青壮年,文盲，普及九年制义务教育 ”,第五次全国人口普查一号公报,7,资质, “素质”,纵横捭阖的统帅能力,随机应变的行为能力,左右逢源的语言能力,不断进取的创新能力,百折不挠的意志能力,游刃有余的协调能力,扎实全面的技术能力,职业经理能力素质的构成:, 中华企管网,管理实务专题,8,资质的定义,能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。,意愿,个性,，,自我形象，价值观，,内驱力,行动,技能及知识,结果,产品数量与质量，,客户满意度，,新技能掌握速度,9,价值观,自我形象,个性/人格,内驱力/社会,动机,知识,技能,资质的层次,10,动机,类型,成就动机,亲和动机,权力,动机,动,机,测试,动机,类型及测试,11,资质的本质特征,以“无知”为前提，坚持 “实践是检验,真理的唯一标准”,学历,个,性,特,点,智,商,家,庭,背,景,血,型,职,业,经,历,价,值,取,向,动,机,水,平,身,高,体,重,12,团队合作精神,13,团队领导,14,演绎性思维,15,团队精神与合作,将个人目标与公司目标紧密相连，理解个人对组织目标可能产生的影响。,愿意以正式的团队形式与他人合作以期目标达成或问题的解决。,以身作则，表现团队精神，在公司整体利益和个别业务部门的利益中取得平衡。,SEC,建立并领导业务部门的小组，以改善公司的整体表现。,领导层,如果需要，愿意转变个人在小组内所扮演的角色，以发挥小组的最大功能。,建立团队精神，将组员团结起来，解决组员之间的意见分岐。,管理/,专业人员,能察觉组员的需要，对有贡献的组员给予赞许和认同，共同资源和资讯。,令全体成员投入，群策群力，达成共同的目标。,专业/,技术人员,明确并支持小组的目标和任务。,与他人合作，互相帮助，接受成员间不同的意见，并公平、合理地对待成员。,参与小组活动，分提份内的工作。,辅助人员,16,领导能力,制订计划，运用有效的策略和领导风范去影响及带领他人完成既定的工作目标。行为廉正并诚实。,为公司订定愿景、使命与战略。,SEC,领导工作小组，运用工作小组的力量去建立士气，增强成员的参与并使成员更接受工作小组所作出的各种决定。,落实政策，使之成为有效和实际的计划和行动。,领导层,订立清晰的目标，阐明对组员的期望和工作标准，尽力去达成工作目标。,授权予合适的组员去做决定。,管理/,专业人员,建立积极的工作气氛，促使小组达成优异的工作表现。,有效地安排资源。,分配工作和监管工作表现。,辅助人员,专业/,技术人员,17,慎密与理智的思考能力,能通过分析找到问题的根源，借助逻辑推理能按步就班地将问题解决；面临复杂的情况，能创造性地找到解决问题的方法并制定出相应的战略与预测，引发崭新的建议来制订策略和预算。,宏观的思考能预测政治、社会、经济和工业等因素对公司的影响，并制订相应的解决方案。,SEC,将复杂的见解、事件，化烦为简，使其他人易于明白。,领导层,理解业务的走势，先知先觉，着手行动。,管理/,专业人员,从不同层次去分析复杂、多元化的问题，并作出相应的对策。,专业/,技术人员,清楚问题的所在，找出其前因后果。,求证将问题分析，搜集有关资料和运用适当办法去协助解决难题。,能辨认问题背后的关键所在。,辅助人员,18,资质辨别练习,你的判断：,被访者达到该资质的哪一等级？,19,小故事 ,把木梳卖给和尚,欣赏,20,资质编码,专注于可编码的内容（有用的信息）,确定具体的资质项目,确定具体的资质等级,21,为确定被访者的资质类型与水平，我们需要的是可被编码的信息,可被编码的信息主要是指那些被访者经历过的具体的已完成的行为,资质评估者必须遵守共同的“游戏规则”,资质编码,22,编码的五项规则,可编码的内容：,被访者表现出的行为,确定的行为承受者,完成了的特定的行为,清晰、确切的事件,被访者当时的具体想法和感受,23,建立资质模型的方法,一般经理,优秀经理,入门资质,差异资质,24,绩效标准,标准样本,收集数据,数据分析,确证资质模型,应用,硬数据：销售量，利润，生产率,上级提名,同事打分,下属打分（如管理风格，士气）,客户打分,优秀经理,一般经理,行为事件访谈,测试,评价中心,第二次标准样本,继任计划,培训及职业发展项目评估,选拔,培训,职业发展,绩效评估,定义,行为事访谈,专家评议组,调查问卷（360评价）,专家系统,数据库,观察,访谈结果的编码,调查问卷分析,建立模型,建立资质模型的方法,25,BEI,基本假设：,在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的,高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质,通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质,特定的知识、技能,26,FBEI,“用杆钓鱼”,vs,. “,用网捕鱼”,特点：收集丰富的行为细节来验证目标资,质的存在与否,数目：,核心目标资质,一般为4,6个,备注：往往与其它评估手段配合使用,27,验证被访者在最近的某一特定事件中真实的所做、所说、所想、所感受的细节,让被访者确切地描述他做了什么，而非他认为他做了什么（ “告诉我你的强项”）,被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最佳预测,FBEI,28,设立场景,访谈目的,访谈结构,问题举例；“请告诉我一个你说服别人去做他们不愿意做的事情的实例。”,概览与结果,标题,几个里程碑（关键点）与具体时限,“,你做了、说了、想了、感受了什么？”,FBEI,29,你在日常工作中是如何看待、处理复杂问题的？请举一例说明,告诉我一个你如何在组织中发挥领导作用，带好一班人的事例 / 故事,告诉我一个你如何与他人协调、配合、合作取胜的事例 / 故事,FBEI,练习,30,FBEI,练习,评估者,被访者,观察员,31,行使生杀大权,“游戏”,32,该做的和不该做的,该做的,设立场景,少说多听,引导被访者深入到他当时的所做、所说和所想当中去,挖掘可编码的信息（资质证据）,问题尽量简单、明确，并用“过去时”的形式发问,和蔼、认真地指导被访者，以获取尽可能多的可编码信息,33,该做的和的不该做的,不该做的,让被访者控制访谈过程,引导被访者探讨抽象的或带哲学意义的问题,问诱导式的问题,让被访者谈论“高尚的”“我们”,鼓励被访者讨论价值观念,允许被访者讨论假设情景中的行为,34,薪酬/福利,招聘/选拔,继任,计划,资质,培训,/发展,绩效管理,晋升,/换,岗,以,资质为基础,的人力,资,源管理体系,35,岗位与人员的匹配,岗位,分析,资质,评估,确定,人员的资质水平,确定,岗位对资质的需求,岗位,与人员,相匹配,36,资质与绩效,结果目标,行为目标,结果目标,(,What),行为目标,(,How),绩效,结果目标,增加市场占有率,相应的行为目标,(资质),客户服务,超前创新,积极主动,团队合作,资质与绩效,38,360, 资质评估,经理,总经理,同事,下属,下属,外部客户,同事,内部客户,自己,绩效评估会,你的工作成绩令我满意。,涨两级工资。,谢天谢地，,我运气真好！,太不象话了！,你怎么还好意思来见我？,真倒霉！,又撞到枪口上了。,40,你的出色的工作结果是,如何取得的？,若我坚持行为目标,中的,A，D，F，,明年,还能取得更好成绩,你的工作结果之所以不好，,是因为你在具体做法上有问题。,让我们来看看行为目标中的,A，D，F,我要改变做法，努力,在,A，D，F,上下功夫。,绩效与资质评估会,41,资质评估与发展计划,资质名称：,定义：,资质水平指标：,相关表现记录：,超标,达标,欠缺,发展计划：,42,以,资质为基础,的人力,资,源管理体系,选人,育人,用人,留人,资质,43,No problem can be solved from the same consciousness that created it.,由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。,Albert Einstein,“全球第一名人”如是说 .,44,