全员改善培训(分享)

,1,*,全员,改善 培训讲义,目 录,前 言,1.,全员改善,目的、意义,2.,全员改善,内容、方法及评价标准,3.,全员改善,推进中的问题与措施,4.,全员改善,的体会,5.,一、前言,降低成本是企业提高利润的重要途径,利润价格成本,在成本的构成中其中有一部分就是浪费。近,年开展的合理化建议、自主改善和,QC,小组等活动，,其根本都是通过全体员工参与消除浪费的活动。,基于此将通过对各类资源进行有效整合逐步建立起,HPS,的改善体系,全员改善,。,全员改善要素,全员改善,QC,小组活动,自主改善,合理化建议,全员改善要素,减少作业时间,提高工时利用率,提高劳动生产率,减少生产准备时间,成本,效率,防止质量缺陷发生,防止质量缺陷流出,减少返修量,人员优化,降低材料消耗,品质,全员改善能实现：,建立一个柔性化、低成本、高品质的工厂。,全员改善活动的推进，可以,达到消除浪费、降低成本的目的，进而提高公司的利润。,1,全员改善,的目的,二、全员改善目的、意义,企业长期坚持改善提案活动，可以培养员工们的问题意识和改善意识，提高员工发现问题和解决问题的能力，引导员工从细微之处着眼消除各种浪费，降低成本、提高效率，让全体员工都来关注企业的发展，积极地主动发现身边的问题并加以解决。从而造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。,2,全员改善,的意义,二、全员改善目的、意义,全员改善,的内容,1,三,、全员改善内容、方法、评价标准,改 善：,消除浪费的活动就是改善,全员改善：,全体员工共同参与，积极主动地提出任何有利于改善企业经营品质、提高产品质量和经济效益的改善活动。,浪费：是对产品和顾客没有价值的工作,感悟：,企业就是在每天小小的、不断的、很多改善活动中得到发展的。,1,、,合理化建议,是指改进和完善企业生产技术、产品质量、经营管理、业务流程等方面的方法、措施。也就是,员工,积极为公司的发展献计献策。为不断提升公司的经营管理出点子。,2,、自主改善,自主改善：,对现场反馈和查找出来的问题，自己动手或组织他人进行改善。,涂装车间操作者利用镜面反射的原理，检查车身门槛,PVC,胶漏喷,由同一个工作场所的人员（,6,人左右）为了解决工作问题，突破工作绩效自动、自发的组成一个小团队然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析解决工作场所的障碍问题，以达到业绩改善的目的。,团队的智慧,是无穷的,3,、,QC,小组活动,全员的改善范围与项目,现场着手改善的问题,油污,零件落地,噪声,粉 尘,飞溅,安全隐患,划伤,污染,铁屑,改善项目,生产过剩,位移/走动路径,库存,过程内部,/,加工,运输,/,搬运,等待时间/停台,废品,/,修复不良,1,精益生产中,七种浪费,4,3,2,7,6,5,精益生产中的七种浪费,1,、成立推进机构,2,、确定项目与目标,3,、培训教育,4,、宣传策划,5,、开展改善活动,6,、检查指导评价,7,、交流与成果上报,8,、持续改善,A,C,D,P,全员改善,遵循原则,全员改善,的,方法与工具,2,分析,发现问题,收集、分析数据,完成,检查是否有效,分析,标准化,规划,检查,执行,决策 培训,全员改善,的,方法,2,1,、成立改善推进机构,全员改善能否按计划推进与推进组织有很大的关系。在初期，应有公司领导参与，才能起到很好的推进作用。,（,1,）改善推进机构一般由三个小组组成, 领导组, 工作组, 评价组,（,2,）明确各小组成员的职责与联系方式，便于在工作中相互及时地进行沟通。,2,、改善组织方式,（,1,） 制定工作计划,工作计划是整个改善活动的必备要素，同时按照工作计划一步一步的实施。,计划一般分为四个部分, 准备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善项目、制定改善目标、培训教育及宣传策划等内容。, 运行阶段：运用各种手法全面展开改善活动。, 评价阶段：包括现场检查指导、定期评价、成果上报、经验交流等形式。, 总结阶段：总结表彰、涵盖问题点整理、持续改善、明确下一步目标。,HPS,全员改善推进流程,1.,成立领导组,2.,成立工作组,3.,成立评价组,公司,HPS,启动会,建立改善组织机构,改善活动策划,开展全员培训,局部改善,全员改善,验证、总结、交流,持续改善,1.,编制推进计划,2.,编写培训教材,3.,制定评价标准,1.,研讨,/,论坛,2.,实施培训并验证,样板,/,试点选定,挑战新目标,奖励与激励,1,、全员改善推进重点：,1,）全员贯彻改善意识、成本意识,2,）领导要参与起到表率作用,3,）不断进行总结、交流、推广,4,）制定相关的评价标准,5,）持之以恒的做下去,2,、全员改善推进步骤：,改善活动推行看似比较容易，短时间内也能取得一定的效果，但要做到全员参与改善，坚持下去，持之以恒持续改善并不容易。,全员改善,推进重点与步骤,3,第一步：公司领导支持并做好准备,利用公司大会的形式，由最高领导向全体员工表达推进改善活动的决心，向全体员工宣布实施改善的目的和必要性，同时列举一些优秀企业改善的典型案例。,第二步：成立全员改善推进机构,1,、建立全员改善推进小组（人员应来自多个部门），负责上下级的沟通与协调工作。,2,、定期召开例会沟通意见。,第三步：全员改善推进策划,1,、筹划全员改善推行事宜，比如,:,制定推行计划、制定评价标准与激励措施等。,2,、选择典型项目作为改善的切入点。,第四步：宣传与培训,1,、领导以身作则，带头参加培训并改善。,2,、运用各种宣传工具进行宣传，做到人人皆知。,3,、进行全员培训。,第五步：局部实施改善,1,、现场诊断 对公司的各个现场进行诊断评论，从而掌握整体水平。,2,、确定样板项目要考虑以下因素,（,1,）具有一定代表性，选定的项目在公司应较典型突出。,（,2,）考虑实施难易程度，太容易起不到一个促进鼓舞的作用；太难做不到会让大家失去信心。,（,3,）影响较大、较长远的项目优先考虑。,第六步：全面推进改善,让改善成为员工的自觉行为，逐步提高提案率、实施率。,（,1,）制定评价标准,（,2,）评估监督与指导,（,3,）进行评比,第七步： 改善效果的维持管理,必须将改善标准化和制度化。,第八步： 持续改善、挑战新目标,随着公司整体管理水平的提高，改善的目标也是不断变化的。应及时进行修订。因此改善无止境，改善活动无休止。没有“最好”，只有“更好”。,将,PDCA,循环作为全员改善活动活动的马达,时间,改进的水平,每一项改进都指向一个新的,标准,。,改进的动力,PDCA,循环是全员改善的基础。,PDCA,是一个持续的循环过程。持续的改进意味着，没有人满足于现状。每一项已实现的改进都是下一次改进的基础。,Do,Plan,Check,Act,(规划),(执行),(分析),(检查,),根据问题表现形式不同使用一个或者多个方法。下列分类可以用于归类。,方法/工具,使用,发现问题,7种浪费,使用情景,行动规划,PDCA,第四步6个疑问句,解决问题和改进过程,PDCA,循环,标准化,引导解决问题,PDCA,循环中的8个步骤,分析问题,7个初级质量工具,PDCA,第三步5个为什么,一点培训,现场改善提案活动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小问题做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善活动。班组长在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案活动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分,改善提案书,贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，题目太大、空洞无法解决的不能作为提案。,全员改善提案：,自己主动发现问题，找出原因并解决问题就是改善；由其他部门检查发现问题后再解决问题就是整改。应建立这样一个概念：,本职工作,=,日常工作,+,改善,HPS,全员改善工作流程,员工提案,成立项目改善小组,提交公司改善工作组,提案确认,确定项目预算,申请验收,组织实施,效果确认,组织实施,效果验证,确认成果等级,进行成果表彰,领导组确认,Y,Y,N,N,推广与存档,改善成果的体现形式是多方面的，主要包括：效率、成本、质量、交货期、安全、员工能力、企业形象等方面内容。有效评价这些改善成果是很重要的，因此要认真把握企业管理各方面的现状，坚持对各项管理和管理指标进行长期跟进。通过对本年度改善成果的审核，评定借以激励员工，为持续改善打下良好的基础。,对改善效果做出评价时，不仅要考虑到项目的完成情况和实现的难易程度，而且还要考虑项目本身的创意和正确性，考虑实现各项目的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，综合进行评定。,全员改善,的,评价,4,全员改善,评价标准,4,改善成果等级标准及分数权重：,6,1,、各部门对改善活动的认识,目前许多改善只是停留在课题计划，员工们的参与率与日本丰田公司相比还有很大的差距，很多人都为已取得的成绩而满足，其实任何流程、任何部门都有改进的潜力，要充分发挥员工的积极性和创造性，自己动手，马上实施。,2,、改善的方法、思路和范围不够清晰,改善是要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费：仓库库存、等待材料、设备故障、寻找工具、产品缺陷、供货不及时、中间库存、零件计数、信息输入、观察设备、搬运重物、零件运输、过剩生产。可以通过头脑风暴法提出解决的方法。,四,、全员改善推进中的问题与措施,3,、评价体系需进一步完善,参与改善活动本身是一个很好的学习过程，在推进过程中要对员工进行必要的培训和指导，给予员工自主实施的机会，对活动的过程和成果及时肯定。由各专业的高级专家、优秀人才组成项目评价组，有效地评价改善项目对改善人员具有积极的促进作用，同时制定出评价标准和激励政策。定期进行评价。,4,、改善经验的积累与输出,在活动中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推广先进的经验，促进更多的部门提升水平。另一方面，设定更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升。改善的经验应从改善的方法（重点在过程，即方法是怎么得来的），通过改善事例对活动过程的体会、经验等进行总结。同时要将成果进行输出。,5,、如何保持改善而获得成果？,首先，管理层关注和承诺是根本。员工们的参与也是必须的，改善的重点是用一种盈利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。明确改善标准，因为没有标准就没有改善，改善活动的一部分必须用来建立新标准或现时已知最好的方法。标准不会永远不变，将成为未来改善的基准。,6,、正确区分达标与改善,达标,被动式的管理思想,所谓“标”就是制定的标准和要求，达到了这些标准或要求就是达标，达到标准后，就一直等下一个标准的出台，如果没有新的标准出台，也就没有管理提升的愿望。,改善,主动式的管理思想,改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、品质更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。,一、全员改善活动中，公司要动员和培训员工提高改善能力，提升自主管理能力；,二、全员改善活动中，公司对于有意义的改善提案，要给予资源上的保障支持，并组织实施；,三、全员改善活动不要过于追求效果，而要多着眼于员工的成长，强调人才育成；,四、全员改善活动要坚持工程技术人员、管理人员、现场操作者“三结合”的方式；,五、全员改善活动强调全员全过程的改善，培养员工成本改善意识，塑造全员改善的企业文化；,全员改善的体会,五,、全员改善的体会,一、抛弃僵化固定的观念；,二、过多地强调理由，是不求进取的表现；,三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；,四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；,五、从不可能中，寻找解决问题的方法；,六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；,七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；,八、更应该重视不花大钱的改善；,九、完美的追求，从点滴的改善开始；,十、改善是无止境的。,自我改善的十条基本精神,经营管理思路和方法的改进；,各种工作流程、规程的改进；,新产品开发、营销、市场开拓的建议；,现有产品性能的改进；,新产品技术革新、现有技术的改进；,原辅材料节约、三废利用；,品质的改进；,降低成本和各种消耗；,安全生产；,其他任何有利于本公司的改进事项。,以下范围的建议是应,鼓励和可接受的：,1,有利于开发智力资源，提高人的素质,2,预防质量问题，并不断地进行改进；,3,有利于改善人际关系，强化团队意识和质量意识，从而提高团队的工作效率,。,小组的作用,小组的组成人数以,6,人左右为宜，企业领导、技术人员和工人三结合是组建小组的最好形式。,小组的形式,小组的活动,1.,活动课题的选择：,包括提高改善产品质量的课题、降低损耗的课题、优化环境的课题、提高职工素质课题等,2.,现状调查：,通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式，明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。,3.,设定目标：,制定的目标应是大家努力可以达到的。,4.,原因分析：,运用恰当的工具，把现状调查的主要问题，按人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、因果图、排列图等恰当方法进行分析，从中找出质量问题的具体原因，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将问题一一列出原因。,5.,制定对策：,在制定对策表时，应按照,5W2H,法，多问几个为什么，明确为什么要制定对策,(Why),，达到什么目标,(What),，在哪里执行,(Where),，由谁执行,(Who),，什么时间完成（,When,）和如何执行,(How),、成本如何（,How much,）。,6.,实施对策：,按制定的对策或计划执行。一个课题一般应在,3,6,个月完成。,7.,效果检查验证。,8.,巩固措施：,根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度、和规定中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题的再发生。,解释说明,现场案例,危害,1,、在规定时间内生产了超过必要数的产品,2,、用小于规定时间的时间，提前完成了必要数的生产任务,1,、人员过多,2,、存在多于设备和库存,3,、多付出劳务费,4,、导致其它浪费,两个小时生产的数量可以供六个小时装车,生产过剩的浪费详解,解释说明,现场案例,危害,零件或总称的库存量过多,1,、增加仓库面积,2,、增加搬运,3,、增加管理与维护人员,4,、增加管理费用,5,、附加的处理,6,、 潜在的缺陷来源,7,、问题会被掩盖,库存的浪费详解,占用大量工位器具,过多的堆积,解释说明,现场案例,危害,包括：放置、堆积、移动、排列等动作,1,、搬运不产生附加值,2,、作业强度大,搬运的浪费详解,过多的堆积,物流车,搬至库房,搬至配送车,送至工位,反复搬运,解释说明,现场案例,危害,1,、产品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费。,2,、不合理的作业编排而造成的浪费。,1,、成本增加,加工的浪费详解,今天100合格,解释说明,现场案例,危害,修复不良品需要二次投入人力、物力和企业最宝贵的时间才能完成，这是浪费,1,、修复成本给企业带来损失，,2,、给员工思想带来一种错位，认为修复是必然。,修复不良的浪费详解,涂装车身等待点补,总装点补间内车身处理划伤,解释说明,现场案例,危害,在,加工产品的,过程中，人们总,是以自己认为最,合适的方法进行,操作。实际上，,这些未经研究过,的操作会存在很,多不产生附加价,值的动作。如：,走路、,找东西、,弯腰、转动、延,展身体、寻找工,具,多余的搬运,等。,1,、附加的时间需求,2,、劳动、工作不符合人机工程学,3,、质量差,动作的浪费详解,解释说明,现场案例,危害,即非满负荷的浪费。,1,、设备自动加工,2,、某个工位因作业量少而出现的间歇,3,、生产线切换,4,、缺料,5,、设备故障,6,、来件质量问题,1,、附加成本增加,2,、质量差,等待的浪费详解,等待检查,PDCA,第三步：使用5个,为什么,分析原因,1.,设备,为什么,停台？,- 转轴运转过热！,2.,转轴,为什么,过热运转？,- 转轴上的润滑油太少！,3.,转轴上的润滑油,为什么,太少？,-油泵供油不足！,5.,过滤器,为什么,脏了？,-清擦周期太长！,查找原因,4.,油泵,为什么,供油不足？,- 过滤器脏！,方法和工具,PDCA,第四步：使用六个疑问句规划,这六个疑问句有助于制订出正确的解决办法！,EMD,方法和工具,什么？,目标,-,这是什么？,-,这有什么用？,为什么？,必要性,-,为什么要做这件事？,-,为什么用这种方式方法？,在哪里？,地点,-,在哪里发生？,-,是否一定要在那里发生？,什么时间？,次序,什么时候执行这件事？- 是否一定要在这个时间点执行这件事？,谁？,行为人,谁做这件事？- 做这件事是否需要某些特定的素质？,怎么？,方法,-,如何进行这项工作？,-,这是最好的解决路径吗？,谢谢！,