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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,正泰股份有限公司,“数字化正泰”项目,战略诊断报告,项目小组,/,模块：战略诊断模块,时间：,07,，,01,，,2003,正泰股份有限公司“数字化正泰”项目战略诊断报告项目小组/模块,目录,?,项目背景,?,内容摘要,?,行业背景、正泰的发展历史和现状概要,?,发现的问题以及初步建议,?,其它发现,目录?项目背景?内容摘要?行业背景、正泰的发展历史和现状概要,企业发展遇到一系列的瓶颈，为实现企业目标，需要马上解决,存在的问题，迅速建立后继发展所需的核心竞争能力,发展瓶颈,?,产品技术含量相对,较低，难以进入高,端市场,?,单一的销售渠道带,来潜在的非系统性,风险,?,难以保证产品质量,的一致性,?,国际化经营遇到重,重阻力,企业的目标,?,成为低压电器及相,关产业的领先企业,?,成为跨国经营的世,界级企业,未来的核心竞争力,?,多层次的销售渠道,和供应网络,?,高效的企业资源管,理能力,?,高素质的运营团队,和管理团队,?,产品集成能力,本工作的目的,?,发现企业战略实施,过程中，存在着的,主要问题，给出解,决这些问题的初步,建议,?,加强管理，为正确,决策提供依据,企业发展遇到一系列的瓶颈，为实现企业目标，需要马上解决存在的,通过战略诊断，毕博期望正泰的最高层领导了解目前企业战略,实施过程中，存在着的问题,?,低档产品市场的增长率逐步降低，对于,高档产品的需求仍将保持高速增长,?,端到端的服务和解决方案是该行业企业,业绩增长的主要驱动力,?, ,?,外商企业在高端产业占有较大的市场份,额，以价格为主要竞争手段的国内企业,占据了低压电器的低端市场,?, ,?,单纯使用低标,方法选择供方,导致产品品质,和交货期不稳,定,?, ,公司战略,企业面临新的挑战：国际化和产业一体化,产业战略,功能战略和运作,-,竞争环境,行业特征,供应网络,?,正泰对经销商的,控制力度较弱,?,渠道转网和经销,商联合对抗的风,险一直存在,?, ,销售网络,通过战略诊断，毕博期望正泰的最高层领导了解目前企业战略实施过,整个战略诊断模块历时约一个月,项目前期,准备以及,制定访谈,计划,实施内部,访谈以及,数据收集,筛选主要,问题，形,成初步建,议,形成战略,诊断报告,1,2,3,4,战略诊断,业务蓝图设计,系统实现,上线准备,上线和系统支,持,1b,2,3,4,5,项目准备,1a,0.6,周,1.6,周,1,周,1,周,整个战略诊断模块历时约一个月项目前期准备以及制定访谈计划实,通过一个多星期的访谈，我们试图多层次、多角度的了解公司,的现状和发展环境,总裁,办,公,室,质,管,部,国,际,贸,易,部,人,力,资,源,部,信,息,中,心,财,务,中,心,技,术,中,心,生,产,采,购,中,心,销,售,中,心,仪,器,仪,表,分,公,司,成,套,设,备,分,公,司,副总裁,股份公司,集团范畴,公司内部访谈对象,高层,?,股份公司职能部门的部门负责人,9,人,*,?,集团公司主要分公司的负责人,2,人,基层,?,公司基层管理人,13,人,*,?,公司普通员工,2,人,外部访谈对象,?,低压电器行业专家,2,人,?,国际贸易专家,1,人,主要访谈对象,为受访对象,*,目前股份公司职能部门和集团公司职能部门用的是同一套班子,*,受访基层管理人的职务级别从副处级至副总经理助理。,通过一个多星期的访谈，我们试图多层次、多角度的了解公司的现状,目录,?,项目背景,?,内容摘要,?,行业背景、正泰的发展历史和现状概要,?,发现的问题以及初步建议,?,其它发现,目录?项目背景?内容摘要?行业背景、正泰的发展历史和现状概要,内容摘要,?,我国低压电器工业经历了快速的发展，预计在,2010,年前，低压电器行业仍将保持稳步的增长,?,低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所具有的新技术仍就代表着未来低压电器行业,发展的趋势,?,巨大的国际市场中,服务和解决方案为跨国企业带来新的市场，成为国外输、变、配、送电企业新的利润,驱动力,?,正泰经历了十九年的快速发展获得巨大的成就,其销售收入主要来源于低压电器，仪器仪表和成套设备产,业，低档低压电器产品是正泰的主要利润来源,庞大的国内销售网络是目前正泰的核心资源,?,日趋激烈的市场竞争，使得正泰在企业发展战略上面临两个方面的挑战,在国际化方面，目前正泰存在的主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设,产业一体化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方案和服务成为可能，进而提升企业,盈利模式和运作模式,有步骤建立产业一体化，将有助于正泰建立价值竞争力,?,环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能，特别是采购和销售的管理，提高核心竞争力,在采购方面，目前正泰存在的主要问题在于单纯的低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得,进一步的提升,在销售渠道方面，正泰存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱，不能形成对经销商和终端,户的双重影响,内容摘要?我国低压电器工业经历了快速的发展，预计在2010年,目录,?,项目背景,?,内容摘要,?,行业背景、正泰的发展历史和现状概要,?,发现的问题以及初步建议,?,其它发现,目录?项目背景?内容摘要?行业背景、正泰的发展历史和现状概要,建国以来，我国低压电器工业得到了长足的发展。预计到,2010,年前，低压电器行业仍将保持稳步的增长,600,2000,1500,12.1,80,120,0,500,1000,1500,2000,2500,1979,年,1995,年,2000,年,0,20,40,60,80,100,120,140,低压电器企业（个）,销售收入（亿元）,目前：销售收入和企业数量,未来：发电量和低压电器需求量,0.00,50.00,100.00,150.00,200.00,250.00,300.00,1998,1999,2000,2001,2002,E2003,E2004,E2005,E2006,E2007,E2008,E2009,E2010,发电量,(,百亿,KWH),低压电器需求（亿元）,CAGR=6.4%,CAGR=5.2%,目前,?,低压电器市场在,1979,至,2000,年间实现了,10.99%,的年增长率，但增长速度在,1995,年之后开始放,缓,?,低压电器企业数目的变化趋势也由原来的快速,增加，变化为逐步减少,?,企业规模偏小且数量过多，区域结构趋同且重,复建设严重，技术结构不合理且主要产业技术,水平低是目前存在于我国低压电器企业内的主,要问题,未来,?,随着我国国民经济的持续增长，国家对于电力,需求也将进一步加大。这将成为低压电器行业,实现进一步增长的支柱,?,我们预计低压电器市场将在,2010,年前继续保持,6.4%,的年增长率，但该增长速度将明显低于整,个国民经济的增长速度,主要发现,备注：低压电器的需求的预测是基于对发电量的预测，控制装置产,量的预测以及低压电器需求和控制装置产量之间的配比关系作出的。,资料来源：中国信息数据库，中国信息数据库，毕博分析,建国以来，我国低压电器工业得到了长足的发展。预计到2010年,低压电器企业在国内市场竞争激烈，四类企业各具优势,四类企业规模,?,我国低压电器企业面临供过于求的局面,，加上国外企业的涌入，国内市场的竞,争日趋激烈,?,国内企业大多活跃于低端市场，由于产,品技术含量不高，制造成本和销售价格,成为企业在低档产品市场上成功的关键,因素,?,由于国内企业技术相对落后，高端市场,大多由三资企业占据,?,竞争并不平等，质优未必市场优。各种,非公平竞争现象存在于供销环节中,市场竞争环境,三资企业,国有重点,骨干企业,国有中型,企业，集,团企业,民营企业,描述,?,这些企业大多由国内原骨干、重点企业与国外大公司的结合而,建立，多由外国公司控股，以国内市场为主要目标，利用外国,公司的先进技术，打着跨国公司的品牌，生产、销售跨国公司,的产品，发展趋势十分强劲,?,几乎所有国际著名的生产低压电器的跨国公司都已在我国投资,，如西门子、施耐德、,ABB,、默勒、伊顿公司等,?,生产设备相对较先进,?,产品技术水平和质量水平处于中高档,?,用户中有较高的信誉,?,有些企业正在转为股份制,?,代表性企业有上海人民电器厂、常熟开关厂、北京开关厂、遵,义长征电器一厂和九厂、广州南洋电器厂等,?,具有一定的生产规模与能力,?,生产设备比较陈旧,?,生产品种多，批量小，产品结构不完全合理,?,产品质量各企业水平不一，质量不稳定,?,这类企业目前大多运行艰难，估计每年有,10,-20,的企业关停并转,?,多数以个体经济式生产起家,?,部分企业经过近几年的“资本积累”，发展成颇具规模的企业群体或,企业集团，而且走到了市场经济下股份制改造，资本经营的前列,?,其发展状态十分活跃，产品质量有较大提高,?,其中比较有代表性的有浙江正泰集团,20%,25%,15%,45%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,三资企业,国有重点骨干企业,国有中型企业、集团企业,民营企业,资料来源：毕博信息见报，中国信息数据库，毕博分析,低压电器企业在国内市场竞争激烈，四类企业各具优势四类企业规模,虽然低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品,所具有的新技术仍旧代表着未来低压电器行业发展的趋势,资料来源：电器世界，中国信息数据库，毕博分析,中低档产品,高档产品,高可靠性，小型化，多功能，组合化，模块化，电子化，智能化，可通讯,未来产品特性,第一代产品,第二代产品,第三代产品,开发年代,60-70年代,70-80年代,90年代,开发方针,自行开发，填补空白,全面更新换代（分自行开发，技术引进，达标攻关三条线进行）,抓住主要系列，跟踪国外先进技术,主要产品,以DW10,DZ10,CT10为代表17个系列,自行开发：DW15,DZ20,CT20为代表56个系列；引进产品：ME,T0,TG,3TB,B共56个系列，达标攻关共40个系列,DW45,S,CT45(CT40)等系列,性能水平,相当于国外50年代水平，其主要产品,DW10,DZ10,CT10,TR16B已列入淘汰,产品,相当于70年代末-80年代初国外先进水平,相当于90年代初国外先进水平,技术特征,性能指标低，体积大，材料高，能耗,高，保护特性单一，规格品种少,技术指标明显提高；保护性能较完善；体积缩小；结构上适应成套,要求,高性能，小型化，电子化，智能化,，组合化，模块化，多功能化,环境,?,目前低压电器企业数目多，产品技,术水平偏低，过度的降价竞争降低,了企业利润水平，致使很多企业陷,入困境,?,由于技术壁垒较高，高档产品的利,润水平相对高于低档产品,?,国内,80%,的高档产品市场有外商企,业占领，这些企业正逐步向中档产,品市场进军。随着,WTO,的加入，,商企业的进军步伐将明显加快。,?,国际市场上，中低档的产品已经逐,步淘汰,产品结构和技术含量已经成为低压电,业实现可持续发展以及国际化经营,关键因素,虽然低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所具有,巨大的国际市场 ,国际输变电规模,9%,8%,30%,29%,32%,35%,29%,29%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,2001,年,2002,年,欧洲,美洲,亚洲,非洲,300,亿欧元,370,亿欧元,资料来源：西门子，杂志期刊，毕博分析,最近三年平均销售收入,(,亿欧元）,市场占有率,53,35,30,17,13,13,18%,12%,10%,6%,4%,4%,全球市场,北美,?,经济复苏,?,政策放松步伐放缓,短期：一般,长期：乐观,南美,?,阿根廷经济危机,?,强有力的增长需求,?,政治经济环境不稳定,短期：不乐观,长期：乐观,欧洲,?,政策放宽,?,经济不稳定,?,竞争激烈,短期：一般,长期：次乐观,非洲,?,需求增长,?,经济不稳定,短期：次乐观,长期：次乐观,亚洲,?,需求快速增长,?,经济复苏,?,政治经济环境稳,短期：乐观,长期：极乐观,巨大的国际市场 国际输变电规模9%8%30%29%32%,服务和解决方案为国外企业带来新的市场，成为国外输、变、,配、送电一体化企业新的利润驱动力,增长需求,政治经济需求,市场自由度,/,放宽,对市场规,模的影响,技术组合,的变化,规则和市,场参与者,的变化,?,在产品，,服务和,解决方案,上的额,外投资,?,扩展的电力系统,控制,?,转变为更具深度,的技术,?,新的外包和,服务,机会,?,偏爱新的技术和,环境友好的,解决,方案,?,IT,应用：能源交,易和测量系统,?,新的市场形势,?,新的参与者,重要度高,重要度低,国外企业的商业组合,传统,产品,电子,产品,服务,解决方案,传统,产品,电子,产品,服务,解决方案,?,企业提供服务和解决方案的商业运作模式扩大了整个输、变、配、送电一体化行业的市场规模,?,从提供单个产品的商业模式转变为高利润水平的解决方案提供模式和具有高附加值的服务提供模式,，为国外大型成套设备公司带来了巨大的收益,2001,年,2002,年,资料来源：西门子，杂志期刊，毕博分析,服务和解决方案为国外企业带来新的市场，成为国外输、变、配、送,经历了十九年的快速发展，正泰获得巨大的成就,1997,1995,Year,1988,1994,2000,1998,1999,2001,1984,求精开关厂领,取了第一个由,国家机电部颁,发的生产许可,证,正泰集团前身,“乐清县求精,开关厂成立,公司成立,生产许可证,组建温州地区同,行业第一家企业,集团温州正泰,集团,企业集团,“正泰”,商标注册,成功,商标注册,通过国际,ISO9001,质量,体系认证，成为全国低,压电器行,业首批及温州,市首家获得该认证的企,业,质量认证,经国家工商行政管理局,核准,“温州正泰集团”,名称变更为“正泰集,团”，,“温州正泰集团,公司”名称变更为“正,泰集团公司”,集团更名,组建正泰集团第一家股,份制企业浙江正泰,电器股份有限公司。,股份制企业,正泰集团温州电器制造,有限公司工业园举行奠,基典礼,工业园,正泰”商标被国家工商,行政管理局认定为“中,国驰名商标”。,驰名商标,中共中央总书记、,国家主席江泽民,视察正泰,主席视察,由正泰集团和山东鲁能集团、英属倚,高智慧公司三家合资合营的“山东鲁,能正泰电子有限公司”在山东济南举,行揭牌仪式，正泰集团公司董事长南,存辉被推选为首任董事长。,合资合营,2002,2003,正泰集团正式发,布正泰集团,“十五”发展纲,要与,2010,年远,景目标,发展纲要和远景目标,浙江正泰电器股,份有限公司领取,第一张“中国强,制认证”（简称,“CCC”）证书,强制认证,?,秉持稳健经营的管理理,?,注重品牌建设和质量认,?,企业规模不断扩大，生,本不断降低,?,拥有强大的销售网络和,网络,?,拥有强大的政府资源,关键成功因素,经历了十九年的快速发展，正泰获得巨大的成就19971995Y,正泰的销售收入主要来源于低压电器，仪器仪表和成套设备产,业,去年正泰的销售收入构成,低压电器,57%,仪器仪表,13%,成套设备,17%,其它,13%,低压电器,?,低压电器产业是正泰的主营业务，经过十九年,的发展，正泰已经在低档产品市场占据了,40%,的,市场份额,?,低压电器产业的销售收入占到集团总收入的,57%,以上,成套设备,?,正泰集团在,97,年涉足成套设备行业，,98,年的销,售收入为,2000,万。去年公司成套设备的总销售,规模达到,4,亿，该产业的年均增长远远超出行业,平均水平。,?,正泰成套设备的销售收入主要来源于低压柜和,中压柜等单一产品，大型项目收入比重较低，,正泰在项目中主要担当分包商的角色。,仪器仪表,?,最近五年，公司仪器仪表的产量始终名列全国,前两名，技术水平名列全国前三名。相对于正,泰的其他产业，正泰在仪器仪表方面的技术水,平相对较高,?,正泰高端的仪器仪表产品的年增长在,50%,左右，,低端产品的年增长在,15%,左右。,各主要产业现状,近两年主要利润构成,14,198.51,18,526.82,998.72,2,113.56,1,392.71,2,994.03,0.00,5,000.00,10,000.00,15,000.00,20,000.00,25,000.00,2001,年利润,2002,年利润,成套设备,仪器仪表,低压电器,资料来源：正泰股份销售中心和财务中心，毕博分析,正泰的销售收入主要来源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业去年,低档低压电器产品是正泰的主要利润来源,?,在低压电器地端产品市场上，正泰,已经成为国内第一的生产厂商,?,目前正泰的产品结构是以低档产品,为主，未来企业将大力开拓中档产,品市场，扩大企业在中档产品市场,的份额,?,最近几年。低压电器产品的销售收,入的的年增长率在,12.93%,左右，,未来企业期望实现,20%,的年增长率,?,在九五期间，低压电器产品规格，,产品系列和产品种类也更为丰富,主要发现,低压电器低档市场份额,正泰,40%,德利西,35%,其它,25%,低压电器销售收入和毛利率,产品系列和产品规格,48,190,2500,4100,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,产品系列（左标尺）,产品规格（右标尺）,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,4000,4500,九五期间,产品规模（右标尺）,产品系列（左标尺）,产品结构,小型断路器,14%,交流接触器,3%,塑壳断路器,8%,框架式断路器,2%,工业用漏电器,9%,过载保护继电器,11%,相关建筑电器,3%,其它,50%,资料来源：访谈纪要，正泰十五发展规划,产品档次,低档产品,60%,中档产品,29%,高档产品,11%,88,613.80,125,660.19,20.29%,28.85%,0.00,20,000.00,40,000.00,60,000.00,80,000.00,100,000.00,120,000.00,140,000.00,2001,2002,0.00%,5.00%,10.00%,15.00%,20.00%,25.00%,30.00%,35.00%,销售收入（左标尺）,毛利率（右标尺）,低档低压电器产品是正泰的主要利润来源?在低压电器地端产品市场,庞大的国内销售网络是目前正泰的核心资源,?,公司建立了以省城和主要工业城,为中心，以地级城市为重点，以,级城市为辐射点的三级分销体系,?,目前公司低压电器，仪器仪表以,其他产品使用同一条销售网络，,而积聚了渠道单一的风险,?,对于低档产品的销售，该网络具,成本低，信用度高以及销售拓展,力强等优势,?,公司去年产成品的内部价值为,22,，而最终客户价值为,40,亿。按,20,的毛利率计算，销售网络蒸发了,七成的产品利润,主要发现,资料来源：访谈纪要，正泰十五发展规划，毕博分析,描述,办事处,代理销售,商,项目经理,?,正泰在全国设有,10,个办事处，每个办事处大约有,20,个员工,?,办事处主要负责市场治理，市场开拓和服务等工作,客户,?,目前正泰的代理销售商已经达到了,850,多家，以买断代理为主。,最大的销售代理商去年的销售额达到,3500,万。,?,华东地区的销售额最大，占整个集团销售额的,50%,。华北华南,地区的销售额次之，占到,49%,份额。,?,公司通过反利和额外奖金的方式激励销售代理商，最高的反利,比例达到,35%,。对于代理商的考核，,70%,针对其业绩，,30%,针对,其服务质量。,?,公司主要为代理商提供技术，信息，市场准入以及人员培训等,方面的支持。,?,主要销售商有：正泰集团辽宁机电设备有限公司、正泰集团公,司石家庄销售分公司、合肥正泰低压电器设备有限公司、正泰,集团无锡销售有限公司、杭州正泰电器有限公司、扬州正泰机,电有限公司等等,?,除实施代理销售外，针对专业市场，公司还采用了项目经理制,，但该类销售的销售额较低,庞大的国内销售网络是目前正泰的核心资源?公司建立了以省城和主,目录,?,项目背景,?,内容摘要,?,行业背景、正泰的发展历史和现状概要,?,发现的问题以及初步建议,?,其它发现,目录?项目背景?内容摘要?行业背景、正泰的发展历史和现状概要,对于进一步的发展，公司有着明确的战略,?,“十五”期末，集团工业,总产值要求达到,100,亿元,?,低压电器、仪器仪表、输,配电设备的销售收入到,2005,年分别进入全国同,行业一、三、八位次，到,2010,年分别进入一、二,、三位次,公司的发展目标,?,竞争环境：,国内市场的竞争日趋,激烈，随着,WTO,的加入，更多的,国外企业将进入中国，在占领高,档产品市场的同时，他们将进一,步拓展中档产品市场，这将给国,内领先企业的后继发展带来巨大,的压力,?,产业：,中低档产品市场是目前国,内企业主要的战场。该市场的增,长将低于整个经济的增长水平。,部分的低档产品将被市场淘汰，,这将进一步缩小该市场的规模。,?,企业：,低成本和低价格成为目前,中低档市场中领先企业的核心竞,争能力。该优势容易被获得和替,换，并且一味的考虑价格和成本,，将对企业的价值提升造成负面,的影响。,思考,?,市场：,扩大原有市场份额，,同时开辟新的市场（包括产,品档次市场和区域市场）,?,技术：,具有领先的技术水平,，具备自主开发能力,?,产业：,具有产业集成能力,?,销售：,多层次的销售渠道,关键成功因素,对于进一步的发展，公司有着明确的战略?“十五”期末，集团工业,市场竞争的日趋激烈，使得正泰在企业发展战略上面临两个方,面的挑战,国际化,产品成套化,?,国内低压电器市场的日趋饱和，,同时经过多年的市场渗透，正泰,低压产品在国内市场份额的增长,率会趋缓，要继续保持高速成长,就必须进行跨国经营,?,WTO,之后，跨国公司将以更大的,力度进入中国市场，与其被动接,受挑战，不如先发制人，通过在,国际化了解跨国公司的游戏规则，,以国际化为导向将正泰打造成真,正的国际化企业,?,世界级电气行业巨头，如,ABB,、,西门子、施耐德无一不是通过国,际化而成长为行业巨子，正泰如,想与其抗衡就应当走国际化的途,径,?,低压电器的利润率趋薄，而高压,输配送行业为跨国巨头垄断，正,泰通过进军高压输配送行业，围,绕电力行业（除发电外）实现产,品成套化，向客户提供完整的产,品和相关服务甚至是行业解决方,案将使正泰产业格局得到进一步,优化，摆脱目前价格战的局面,?,正泰在多年高速发展后所积累的,资金和人脉可以用于发展以电力,行业为中心的相关多元化，但对,多元化行业的选择应考虑到与主,业的相关性及是否能由此产生合,力，产品成套化解决方案的思路,为多元化投资指明发展方向,?,国际化和产品成套化是正泰集团战略层面所面对的两个关键问题,?,国际化和产品成套化之间是相辅相成，相互补充的有机整体,市场竞争的日趋激烈，使得正泰在企业发展战略上面临两个方面的挑,在国际化方面，目前正泰存在的主要问题在于扩张区域、组织,支持和品牌建设,扩张区域,未将亚洲,发达国家,列为重点,突破方向,内部支持,组织结构和内,部支持不能与,国际化的雄心,相匹配,品牌建设,品牌建设尚,不能支持国,际化的战略,目标,国际化存,在的问题,在国际化方面，目前正泰存在的主要问题在于扩张区域、组织支持和,考虑到亚洲发达国家的市场吸引力及进入壁垒，应将其列为未,来国际化的发展方向,北美,欧洲,南美,非洲,亚洲,市场吸引力,（短期）,市场吸引力,（长期）,市场进入壁垒,建议,适度进入,适度进入,暂缓进入,适度进入,重点开拓,市场吸引力大或进入壁垒低,市场吸引力小或进入壁垒高,注：,建议,?,亚洲国家作为市场吸引力和进入壁垒都较为理想的地区，可以作为正泰国际化的重,点拓展区域,?,亚洲国家地域上的优势使得正泰可以较低的成本（包括投资和运营成本）赢得市场,?,其中日本和韩国等发达国家将是正泰拓展亚洲市场的主战略,考虑到亚洲发达国家的市场吸引力及进入壁垒，应将其列为未来国际,整个集团未能将国际化为企业发展的驱动力来看待，从而在企,业运营过程中建立以国际化为中心的机制,以国际化为,中心驱动企,业内部流程,优化,企业员工尤其是高层管理人员对国际化的重要意义尚未能形成统一,的认识，并将此贯彻到工作中的每一个方面,关键职能,应以国际,化为导向,国际化负责,部门应在人,员、职能等,方面加强,?,目前国际部仅四十,名工作人员，与五,年内外销额占正泰,销量,5,6%,的雄心,不相符,?,国际化部门对生产,质量及交货期等关,键指标难以直接控,制，目前国贸部的,职能仅相当于生产,公司的销售代理，,这对于初创期的国,际化是不利的,?,如生产、质量控,研发等直接与国,化产品质量、交,期、外观包装等,关的关键职能未,实现以国际化为,向,?,由此所导致的交,期拖延、产品品,不理想等问题将,极大地障碍正泰,际化的步伐,整个集团未能将国际化为企业发展的驱动力来看待，从而在企业运营,针对品牌建设而言，正泰应合理规划针对国际化的品牌结构，,最终使正泰成为国际知名品牌,?,国际化的最终成功与否的衡量标准之一在于正泰品牌是否能成为国际化的品牌，而不是仅靠,OEM,成为代工的巨头,?,在国际化初创期，通过联合品牌或代工生产打入国际市场是可行之道，但如何规划品牌结构以在合作中实现自身品牌,认可而不是湮灭是一个重要课题,合理的品牌结构,母品牌,如,Chint,产品品牌,如,Chint-ABB-N5981,子品牌,如,Chint-ABB,用于欧洲市场，,Chint-,三菱用于日本市场,品牌各层次针对国际化的意义,?,坚持母品牌的强势是正泰最终成功实现国际化,的标准之一,?,针对母品牌的营销和公关活动应以强调企业实,力和形象为主，不具体涉及产品性能,?,举例：正泰是源自中国最大的电器制造商之一,?,子品牌是为应对国际化的具体情况如联合品牌或代,工生产时所应采用的,?,针对子品牌的营销和公关活动应能借力合作方在当,地的影响，强调宣传正泰在这一联合阵线中的作用,?,举例：正泰以精益求精的态度与,ABB,领先科技相结,合，共创电器名牌,?,产品品牌用于具体接触消费者，其作用最为具,体，或为提升整体品牌形象，或为打价格战时,不至于毁了整个品牌体系,?,举例：正泰,N5981,型断路器品质一流,或,正,泰,V5541,型断路器价格实惠,通过子品牌和产品品牌的,顶推作用最终形成正泰母,品牌成为国际知名品牌,在正泰,准备进,入的国,际高档,低压电,器市场,中，品,牌是关,键成功,因素之,一,针对品牌建设而言，正泰应合理规划针对国际化的品牌结构，最终使,产品成套化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方,案和服务成为可能，进而提升企业的盈利模式和运作模式,资料来源：西门子，毕博分析,变压器及绝缘材料,高压产品,中低压开关及零部件,能源管理和信息系统,?,电力控制系统,?,汽油控制系统,?,水利控制系统,?,限制加温网络控制系统,?,劳动力管理,电力自动控制,?,保护继电器,?,工作站管理和保护,?,电力质量管理,服务,?,需求分析,?,咨询服务,?,概念设计,?,后继维护,?,财务服务,端到端的解决方案和服务,产业一体化,销售模式转变,提供单一,产品的生,产商,企业角色转变,盈利模式转变,提供单一,产品，服,务以及端,到端的解,决方案的,集成商,依靠规模,经济，降,低成本，,获得边际,利润,解决方案,以及价值,增加的服,务提高企,业整体利,润率水平,针对产品,的单一销,售渠道,矩阵式的,销售模式,单一产品的,销售网络,专业项目,销售网络,解决方案,提供团队,低压电器,成套设备,仪器仪表,其它产品,产品成套化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方案和服,有步骤建立产业一体化，将有助于正泰建立价值竞争力,现有客户,新客户,现有竞争力,新竞争力,?,经营成本竞争激烈,?,客户群体增大带动,利,润增长,?,地域扩张加剧,?,客户转换成本降低,?,增值服务逐步成熟,?,客户基础扩大,?,利润增长稳步增加,?,客户转换成本增加,?,新兴服务种类增加,?,增值服务带动利润,增长,?,长期合作维系客户,关系,?,客户转换成本增加,?,价格竞争激烈,?,利润空间趋于饱和,?,服务趋于大众化,?,客户转换成本降低,规模,价值,服务,价格,客户,规模,小,客户,规模,大,产业集成度低,产业集成度高,建立价值竞争力,产业一体化,产业分散,实施重点,关键成功因素,主要潜在,?,以主营产业为核,心，适度的发展,相关产业,?,横向纵向实施相,关产业多元化,?,扩大各个产业的,规模,?,适度的实现不同,产业的集成,?,核心产业技术能,力,?,把握客户需求,?,产业匹间的配度,高,?,产业投资,散,?,资源争夺,产业冲突,?,多层次的销售渠,道,?,产业间的平衡,?,资源争夺,产业冲突,?,渠道无法,?,丰富的中间产品,?,高素质的销售渠,道,?,整合的正泰品牌,?,管理能力,撑新的商,?,竞争更为,?,客户认知,实施步骤,?,扩大产业集成度,?,扩大企业服务及,解决方案的利润,贡献水平,相关产业,多元化,扩大相关,产业规模,产业一体,化,有步骤建立产业一体化，将有助于正泰建立价值竞争力现有客户新客,环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能，特,别是采购和销售的管理，提高核心竞争力,采购,销售,销售和采购能力是正泰集团核心竞争力所在，是否能结合市场环境变化和正泰发展战略与时俱进,地加强提高，是正泰是否能实现战略转变，并实现“百年老店”愿景的关键成功要素,?,正泰利用温州柳市地区规模生产、分散经,营的优势，充分利用社会化大生产的力量,低成本快速地扩张,?,大量零配件的外包生产是正泰的核心竞争,力之一，也是最初正泰能以低于原国营低,压电器厂成本的价格快速抢占国内市场的,主要原因,?,随着外部环境的变化，客户对品质、定制、,交货及时性等方面的要求不断变化，由此,要求对企业原有的生产和采购模式进行变,革,?,正泰向输配送高压产业军的战略要求企业,重新定位自身采购能力和选择采购对象,?,正泰利用温州柳市地区当地人在外经商的,固有网络，低成本快速地进行了市场扩张,?,正泰首创低压电器行业买断代理的销售模,式，既降低了企业风险，又提高了资产周,转率,?,但是竞争的加剧和环境的变化要求正泰对,经销商队伍进行战略性的调整，加大控制,力度，提高经销商忠诚度,?,正泰销售商买断代理的方法逐步显现出了,对终端用户接触不够的弊端，企业与用户,间隔着经销商，最终客户的品牌忠诚度无,法建立，正泰的客户完全控制于经销商之,手，渠道风险无法控制,环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能，特别是采,在采购方面，目前正泰存在的主要问题在于单纯的低标方法使,得最终产品质量不够稳定，难以得到进一步的提升,最终用户,供方,采购,生产,销售,分销,正泰,生产采购,中心及各,生产公司,采购部门,生产采购,中心及各,生产公司,销售中心,经销商,品质,供货期,采购成本,采购,三要素,目前正泰采购工作中尚待改进之处,?,对于采购的三要素以采购成本为主,?,单纯的低标方法会导致供方的品质和交货期不稳定,?,品质的不稳定不利于正泰继续做大低压电器业务以及,进军输配送高压业务的发展方向,?,品质不稳定的重要原因之一源自采购时单纯的低标方,法,?,在招标前对参与竞标者资质和诚信度的认定是改变单,纯低标方法不足之处的有效途径,?,在招标前提下，挑选资质优良的供应商并培养为长期,战略性的合作伙伴有利正泰的发展,在采购方面，目前正泰存在的主要问题在于单纯的低标方法使得最终,在销售渠道方面，正泰存在的主要问题在于对经销商的控制力,度较弱，不能形成对经销商和终端用户的双重影响,终端客户,正泰集团,经,销,商,难以直接影,响最终用户,控制较弱,控制较强,?,在企业建立及发展初期为企业的生存,发展起到了很大的支持作用,?,买断代理的方式可以降低应收款风险,，提高资金周转率，进而提高资产回,报率,?,通过借力已成型的渠道可以在最低的,成本下最快速地拓展市场,正泰,集团,现有,销售,模式,描述,正泰集,团现有,销售模,式的优,缺点分,析,?,过分依赖单一渠道不利于企业对经销,商的控制,?,仅通过经销商与客户接触，而本身与,终端客户了解很少，不利于建立终端,客户忠诚度,?,现有渠道难以承担拓展高端产品的任,务，不能有效配合正泰向输配送高压,行业进军的战略,?,买卖关系,?,通过与客户中决策人物多年公关所积,累的私交,?,单纯买卖关系,在销售渠道方面，正泰存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱,在对渠道控制不够的情况下，在其它有实力企业介入竞争后可能导致经销商队,伍的不稳定，另一方面，大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患,经销商队伍的稳定性存在潜在隐患,?,目前基于买断代理的经销体系中，正泰与经销商是纯粹的买卖,关系，正泰所采用的高于竞争对手价差及返点的方法一旦被竞,争对手所采用，经销商队伍的稳定性将受到威胁,?,正泰对于终,端客户几乎,没有控制能,力,?,同时，正泰,对于经销商,尤其是大的,经销商也缺,乏足够的控,制力,对正泰的影响,经,销,商,队,伍,渠道风险,一直存在！,?,经销商在竞争激烈的低压电器市场中为求销量，大量以低于正,泰开票价的零售价成交，在承受亏损的情况下再向正泰要求高,额返点以弥补自身损失,对经销商的依赖导致经销商对正泰要求更高的价差或返点，,从而降低正泰的获利能力,在对渠道控制不够的情况下，在其它有实力企业介入竞争后可能导致,改善正泰与经销商的关系，将纯粹的买断代理转变为战略合作,销售体系可以增强经销商的忠诚度，并改善双方的关系,传统的代理销售方法,战略合作的销售方法,正泰为经销商的经营提供支持,正泰,负责向,经销商供货,并提供价差,和返点,经销商,开展公,关活动，向终,端用户提供产,品和服务,终端用户,仅,与经销商发,生关系,方案对比,转变,经销商,负责开发及维系,客户关系,正泰,负责生产、供货、物流及,对经销商提供一切有利于其销,售和业务拓展的支持,在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下，提高经销商的忠诚度远比绕过经销商直接与终,端客户接触更加实际且有效,评论,终端用户,仍是,直接面对经销,商，但其所享,受的及时送货、,售后服务等增,值服务是由正,泰在后台所提,供的,此方法的实质在于正泰将经销商视为,客户，主要为买卖关系，缺乏相应的,“以终端客户为中心”的合作，客户,忠诚度由经销商忠诚度来维系，正泰,对经销商的支持也仅限于价差与返点,此方法的实质在于正泰将经销商视为,合作伙伴，双方共同以终端客户为中,心，经销商作为前台与客户服务，正,泰立足于经销商的利益角度为其拓展,及服务客户提供全力支持，使其在成,本节约和客户满意度方面获益，而并,非仅靠价差及返点让经销商得益，从,而双方形成以客户为中心的战略同盟,经销商的利益其,实来源于两处：,价格和非价格支,持，前种方案仅,着眼于价格因素，,易为竞争对手利,用，而后者可以,建立长远的合作,关系，着眼点为,经销商的综合利,益，易于建立经,销商的忠诚度和,依赖感，不易为,竞争对手所复制，,并能改变过去经,销商仅着眼于向,正泰提出价格的,要求,方案本质,方案本质,改善正泰与经销商的关系，将纯粹的买断代理转变为战略合作销售体,在针对经销商联手要求更高利益的问题上，可以采用分而治之的,方法使优异的经销商成为既得利益者，以瓦解经销商同盟,战略性经销商的选择,战略性经销商的激励,战略性经销商的维系,?,改变过去对经销商的考评,仅着眼于走货量的方法，,设计包括走货量、成长速,度、经销正泰产品的年限、,终端客户满意度等综合指,标的考量标准，并将此作,为重点培养经销商的选择,标准,?,对战略性经销商的选择同,时还应考虑到其所在地区,的增长潜力及其自身的能,力是否能对正泰未来高端,产品的支持,?,对前项所选出的战略性培养的,经销商进行相当的激励目的在,于使其成为既得利益者，并将,正泰对其的重视通过激励体现,出来,?,通过,“拓展基金”,的形式，将,对经销商的超额奖励在正泰中,设立专门账户加以存放，并专,款用于来年经销商用于其业务,拓展及广告等花费，通过历年,滚存的拓展基金加大经销商离,去的成本,?,对经销时间较长、业绩较好的,经销商设置,“级差返点”,，使,其与非战略性经销商拉开获益,档次，使其成为既得利益者,?,前述的合作销售模式应以战略,性经销商为重点对象，立足于,经销商的利益，从物流、交货,期、售后服务等方面加大与战,略性经销商的合作力度，以帮,他们降低成本、提高运营效率,和客户满意度为目标，提高经,销商对正泰的满意度和忠诚度,以维系长期战略合作关系,?,对战略性经销商可考虑在适当,的情况下以赊销或信贷等方式,助其加大业务拓展力度，帮助,其成长壮大，以此促进双方关,系从单纯买卖向合作销售的新,型伙伴关系转化,在现有经销商中挑选战略性合作伙伴，给予最大力度的支持和培养助其做大，实现现有的经销,商体系结构性转变，将最核心的经销商团结在正泰周围，同时促进既得利益者的产生，以分化,现有经销商同盟，达到分而治之的目的,在针对经销商联手要求更高利益的问题上，可以采用分而治之的方法,按照价值线的方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行的,方法,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,%,经销商,比例,%,价值比例,或,销量比例,15%,50.0%,战略性经销商,重点经销商,一般经销商,经销商等值线,按照定性和定量组合的方法确定经销商的层次后，重点支持战略性经销商做大，促使重点经销,商向战略性经销商转变，并对一般经销商采用优胜劣汰的机制，完善整个经销商体系,操作方法,定量标准,定性标准,?,经销商所掌握的客户是,属于能成为今后正泰成,化产品的购买者,?,经销商的年功是否能体,其对正泰的忠诚度,?,客户对经销商的满意度,?,经销商的资金、技术等,面的能力,?,经销商的历史业务记录,否良好,?,.,按照价值线的方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行的方法0,目录,?,项目背景,?,内容摘要,?,行业背景、正泰的发展历史和现状概要,?,发现的问题以及初步建议,?,其它发现,目录?项目背景?内容摘要?行业背景、正泰的发展历史和现状概要,公司战略和产业战略层面的问题,?,公司战略方向明确，但对于战略实现路径没有清晰的认识。,?,战略实现所面临的困难比如技术、人才等阻碍，目前仍没有明确的解决思路。,?,企业战略往往是领导的远见加上大胆的尝试，风险控制能力较弱。,?,公司战略与产业战略间的配合关系不够明确，产业战略目前未能完全的支持公司战略的实现。,?,产业间的配合不够充分，没有完全形成产业合力。,?,互补行业，上下游产业以及科研机构的控制力和影响力有待加强。建议可以采用兼并收购，自行创办,以及建立战略合作伙伴的方式提高对这一系列实体的控制力和影响力。,公司战略和产业战略层面的问题?公司战略方向明确，但对于战略实,公司组织结构层面,?,公司治理结构有待优化，董事会对企业经营者的经营行为的影响是直接的而非间接的。集团股东和“自,然人”股东间存在着“长期利益和短期利益”的意见分歧,?,组织结构不稳定，目前尚未进入稳定期。一般而言，在战略确定后，应当有一个与之相配的组织来加以,贯彻实施，但在组织不稳定的情况下战略的实现会出现不连续的情况,?,组织机构的设置没有完全配合企业产业定位,?,没有市场开发与规划组织（销售中心某种程度上只是发货中心，对于进入成套设备市场的战略而言需要,有专门的营销组织，即不同于纯粹的销售组织来规划营销战略，管理市场市场开拓与新兴渠道的建立以,及企业形象公关，但目前的相关事务是由销售中心和办公室共同分担，使得企业在营销方面处于割裂的,状态）,?,采购中心未能在各产业部中实行统一的采购管理,?,质量检验组织分散管理，各自为政（企业的质量检验在不同的事业部中都有不同的设置，不利企业产品,的质量标准统一）,?,实行目标管理多是自上而下，上级与下属一起制订工作目标的情况不多，导致目标的制定存在一定的盲,目性，仅从企业的快速发展出发，忽略了企业本身的能力，造成勉强完成任务或者有能力而未用足的现,象,?,管理人员没有足够的信息以完成工作（目前的信息传递工作主要在于应付日常工作需要，而不是在于支,持决策，数据的挖掘和分析工作不够，不能对工作的改进提供支持）,?,企业部分职能的集中度不高，建议可以采用“矩阵式”的管理，提高人员利用率,公司组织结构层面?公司治理结构有待优化，董事会对企业经营者的,公司考核、激励层面,考核,?,由于各岗位的关键指标的设定没有系统地设定，所以激励有失偏颇,?,对生产公司采用成本核算的方法导致了他们用低价格挤压下游供应商，使原料,(,包括原材料和元器件,),的质量无法保证，同时对质量的考核仅以报修率为依据。导致生产公司将客户报怨自行解决，增加,企业成本且有损品牌形象,?,现有的考核间隔周期较长，大多数考核一年才举行一次，不能形成随时的监控并发现问题,?,现有考评较少指出员工的优点和需改进的地方,?,激励,?,员工对目前激励机制不满的主要原因是激励与业绩脱钩，领导的强势与否是最终业绩考核与激励的,主要因素（指标是一回事，最终奖励是另一回事，领导是否够强是主要因素）,?,员工缺乏来自工作自主性和事业发展机会方面的动力,公司考核、激励层面考核?由于各岗位的关键指标的设定没有系统地,
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