企业战略管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,2,章 企业战略管理,第2章 企业战略管理,本章主要内容,什么是企业战略？为什么要有企业战略？,（概念定义和意义）,企业战略分析,（知己知彼）,企业总体战略,（兼并、一体化、多元化）,企业竞争战略,（成本领先、差别化、集中）,企业战略观念的新发展,（核心竞争力、知识经济）,本章主要内容什么是企业战略？为什么要有企业战略？ （概念定义,第一部分,企业战略的定义及其意义,第一部分,世界上有三类企业,不知道发生了什么的企业,看着事情发生的企业,让事情发生的企业,M Poter,世界上有三类企业不知道发生了什么的企业,案 例,新老三步走,海尔,长虹,案 例新老三步走,三步走战略,“老三步”：,第一步,81-90,年，国民生产总值翻一番，实现温饱；,第二步,91-2000,，再翻一番，达到小康；,第三步,2050,，再翻两番，达到中等发达国家水平。,小康社会，就是虽不富裕，但日子好过。,(,邓小平,),“新三步”：,00-10,国民生产总值比,2000,年翻一番,小康生活更加宽裕,;,10-20,国内生产总值比,2000,年翻两番；,20-50,，基本实现现代化,富强民主文明的社会主义国家。,三步走战略,三步走战略,三步走战略,海尔的企业战略,海尔发展战略图,海尔的企业战略海尔发展战略图,名牌战略（,19841991,）： 实施全面质量管理，创质量名牌，只做冰箱。,多元化战略（,19921998,）：电冰箱,电冰柜、空调,洗衣机、洗碗机,彩电、,VCD,、传真机、电话公司,.,内部实施“,OEC”,管理模式，即日事日毕，日清日高策略，激活“休克鱼”红星电器，兼并杭州西湖电子集团。,国际化战略（,19982005,）：本土化战略，全面实施“市场链”流程再造。在东南亚（泰国），北美设厂，建立营销网络。“设计、生产、销售当地化”三位一体。,全球化品牌战略（,2005-,）：公司全面实施人单合一,T,模式的管理方式，每一个企业追求的最高管理境界“人性化、自主化管理模式”。,海尔战略,名牌战略（19841991）： 实施全面质量管理，创质量名,长虹战略,赵勇提出,:,“三坐标战略”,产业价值链方向,-,向核心技术和关键品牌延伸,产业形态方向,-,朝,3C,融合发展，电脑、通讯、消费电子,商业模式方向,-,打通产品、内容、服务的界限，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变,(,成立虹信软件、家电服务、销售门店以及民生物流等,4,大服务性企业,),。,长虹战略赵勇提出:,长虹战略,目前以电子电器、军工和房地产三大产业板块“三驾马车”拉动长虹向多元化转型。,传统的：彩电、空调,新兴的：等离子屏、数字电视、集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计、手机、互联网、压缩机等。,收缩业务：连接器、线束业务、化工材料、,EPS,发泡包装材料、空调的异形管和特种橡胶业务等。,长虹战略目前以电子电器、军工和房地产三大产业板块“三驾马车”,讨论：共同点,深谋远虑，以未来理想为主旋律,综揽全局，考虑较长远、较宏观,主动变革，组织机构,产品或服务,人才,讨论：共同点深谋远虑，以未来理想为主旋律,企业战略的定义,企业对其自身发展作出的全局性的长远谋划！,企业战略的定义 企业对其自身发展作出的全局性的长远谋,企业战略的逻辑关系,明确自己的,使命,（我是谁？我存在的目的是什么？）,愿景,（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？）,通过,战略分析，,明确关键过程,，制定战略,目标（未来,若干年，长、短期发展方向是什么？）,制定关键行动计划,，,配置资源,，,战略执行,制定关键绩效指标，定期测量,，,战略评价,，用以衡量战略目标的实现进程,不断地修正,。战略管理的本质就是为适应外界环境持续的变化，主动变革自己！,企业战略的逻辑关系明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么,战略意图,愿景（,Vision,）：,介于（永恒的）信仰与（短期的）追求之间的一种理想的前景。,使命（,Mission,）：,担当的角色和责任，存在的目的和理由。,基本目标（,Goal,）：,企业愿景、方针的概括,战略意图 愿景（Vision）：介于（永恒的）信仰与（短,企业战略,愿景,-,企业的发展蓝图,使命,-,企业的方针、核心业务等,基本目标,-,企业愿景、方针的概括,措施,-,实施战略的手段,具体目标,-,企业在一定时期应完成的任务,企业战略愿景 -企业的发展,愿 景,可期待的未来状况。,通向未来的桥梁。,在实际过程中有可能实现的，深藏于内心的图像或前景。,反映你所憧憬的最好的前景或象征的总和。,一个美好的状态。,愿 景 可期待的未来状况。,企业的使命,能明确的描述企业存在的理由,应该能清楚的回答：我们为什么要办这个企业？,企业使命的意义,保持整个企业经营目的的统一性；,为配置企业资源提供基础或标准；,建立统一的企业氛围和环境；,明确发展方向与核心业务；,企业的使命 能明确的描述企业存在的理由,使命应表达的主要内容,企业为谁存在（企业的利益相关者）,方针,主要顾客,可提供的服务（产品、市场及技术）,基本努力方向,可采取的竞争策略,使命应表达的主要内容 企业为谁存在（企业的利益相关者）,战略意图举例,毛,全球一片红（使命）,枪杆子出政权,阶级斗争为纲,学习无产阶级专政理论、抓革命促生产,把中国建设成为世界革命的根据地,邓,富裕文明的社会主义现代化强国（使命）,改革开放,韬光养晦,经济建设为中心,发展是硬道理,把中国的事情做好,战略意图举例毛,战略管理的迫切性,新技术革命,全球经济一体化,我国的经济体制改革,成功者的示范,第四产业,知识经济的兴起,战略管理的迫切性新技术革命,新技术革命,经济社会形态,采集与狩猎经济社会,农业经济社会,核心技术,木棒与石块,铁制农具,煤与蒸汽机,石油内燃机,计算机、网络,遗传工程,工业经济社会初期,工业经济社会后期,信息经济社会,生物经济社会,新技术革命 经济社会形态 核心技术工业经济社会,知识经济的兴起,剧烈变化：质量及质量管理的再认识,人力资源及人力资源管理的 再认识,企业的从新定位,知识经济的兴起剧烈变化：质量及质量管理的再认识,全球化的竞争环境,产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。,每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。,不管你在何处，都是个国际贸易者。,全球化的竞争环境 产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世,全球性竞争的特点,追赶性竞争,淘汰性竞争,全球性竞争的特点 追赶性竞争淘汰性竞争,全球竞争的性质,传统模式,等级制度,自给自足,把合作伙伴当作手段,以产品为中心,以稳定为目标,新模式,网络结构,相互依靠,把合作伙伴当作创造机会的途径,以顾客为中心,动态目标,全球竞争的性质 传统模式新模式,第二部分,企业战略分析,第二部分,企业战略分析的基本内容,企业外部环境分析,知彼,宏观环境分析,行业环境分析,行业生命周期,行业结构,企业内部环境分析,知己,企业战略分析的基本内容企业外部环境分析知彼,宏观环境影响企业的特点,宏观环境通过影响行业间接影响企业。,宏观环境的变化，对一些企业带来负面影响，而对另一些企业可能带来正面影响。,例如，中央房地产调控政策。,宏观环境影响企业的特点宏观环境通过影响行业间接影响企业。,宏观环境分析（,PEST,）,政治、法律,经济,社会,技术,宏观环境分析（PEST） 政治、法律,宏观环境分析（,PEST,）,宏观环境分析（PEST）,宏观环境分析（,PEST,）,政治问题：,1.,政治环境是否稳定？,2.,国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？,3.,政府所持的市场道德标准是什么？,4.,政府的经济政策是什么？,5.,政府是否关注文化与宗教？,6.,政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（,EU,），北美自由贸易区（,NAFTA,），东盟（,ASEAN,）等？,宏观环境分析（PEST）政治问题：,宏观环境分析（,PEST,）,经济问题：,1.,利率,2.,通货膨胀率与人均就业率,3.,人均,GDP,的长远预期等。,宏观环境分析（PEST）经济问题：,宏观环境分析（,PEST,）,社会问题：,1.,信奉人数最多的宗教是什么？,2.,对于外国产品和服务的态度如何？,3.,语言障碍是否会影响产品的市场推广？,4.,消费者有多少空闲时间？,5.,男人和女人的角色分别是什么？,6.,人长寿吗？老年阶层富裕吗？,7.,对于环保问题是如何看待的？,宏观环境分析（PEST）社会问题：,行业的环境分析,行业生命周期,行业结构,行业的环境分析 行业生命周期,行业生命周期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,销售量,天下没有不散的宴席！,例如：磁带录音机和录像机、,玻璃眼镜,行业生命周期投入期成长期成熟期衰退期销售量天下没有不散的宴席,行业结构分析（,M Poter,）,探讨不同行业环境下的经营战略，以行业结构及竞争者分析为基础,现有业者,潜在竞争者,供方,买方,替代品,波特竞争力模型,行业结构分析（ M Poter ）,迈克尔波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的,“五力模型”,，认为五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，,公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,迈克尔波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业,迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在3个方面帮助企业战略管理者：,（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；,（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；,（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。,迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在3个方面帮助,五力之一,现有竞争者,竞争者的数量和实力,行业增长情况,行业固定成本或库存成本,行业的产品差别情况,行业的总体生产规模,竞争者战略目标及组织形式,行业退出壁垒,五力之一现有竞争者竞争者的数量和实力竞争者战略目标及组织形,五力之二,新进入者的威胁,规模经济,产品差别优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势,五力之二新进入者的威胁规模经济转换成本,五力之三,替代品的威胁,价格,性能,五力之三替代品的威胁 价格,五力之四,购买者的侃价能力,供求关系,购买数量占购买总量的比重,产品的标准化或通用程度,转换成本,产品差异性,购买者后向一体化的倾向和可能性,购买者掌握供应商信息的多少,五力之四购买者的侃价能力供求关系产品差异性,五力之五,供方议价能力,现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力,供应商技术垄断程度,市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？,五力之五供方议价能力现有企业向供应商购买原料时，供应商争取,进入新的产业,一个成功的案例“白加黑”,1995,年，在中国的药品行业，康泰克、三九、丽珠、神奇等，各自凭借实力和铺天盖地的广告，抢占分割着市场份额，大有其他药品企业难以攻进之势。但就在这个几乎没有空隙的市场上，盖天力在短短的一年时间里，从一个初次开发感冒药的新企业一跃成为仅次于康泰克的市场挑战者。,进入新的产业一个成功的案例“白加黑”1995年，在中国的,过去，感冒药因含有“扑尔敏”，服用后很容易瞌睡，这一副作用给许多坚持白天活动的患者带来不便，但长期以来，这一产品同质化现象并没有引起众多制药厂商的注意，他们更注重产品营销中的手段，因此导致市场上的竞争者表现得非常激烈，但是由于产品本身得同质化，在市场中无论哪一家感冒药都很难取得完全的胜利。,过去，感冒药因含有“扑尔敏”，服用后很容易瞌睡，这一副作用给,盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容易引起瞌睡这一副作用，并同时发现，这是一个未被任何竞争对手服务过的“领域”，它就是进入的缺口。于是，盖天力制定了一个大的战略目标,针对消费者的生活形态需要和治疗需求，开发出白天不瞌睡的感冒药,白片；晚上睡得香得感冒药,黑片。就这样，一个新的感冒药,“,白加黑”诞生了。,1995,年，盖天力就是靠“白加黑”，投放市场仅仅半年时间，就以全新的产品概念，创造出品牌差异优势，夺得了全国,15,的市场份额，实现营业收入,1.6,亿元。,盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容易引起瞌睡这一副作用，,波特模型的不足,（1）未能充分揭示5力之间的相互作用方式及动态演变关系。,（2）过分强调竞争与威胁，弱化了合作机遇。,（3）单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对现有企业的影响，未能全面考虑供方与买方在其他方面对企业的作用力。,（4）未能考虑互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。例如，墨粉与打印机。,波特模型的不足 （1）未能充分揭示5力之间的相互作用方式及动,潜在的加入者,行业内竞争者,现有企业间,的抗衡,供应者,购买者,供应者的,讨价还价,能力,新加入者的威胁,购买者,的讨价,还价能力,代用品或服务的威胁,代用品,改进,潜在的加入者行业内竞争者供应者购买者供应者的新加入者的威胁购,供应者的讨价,还价能力,新加入者的威胁,购买者的讨,价还价能力,代用品或服务的威胁,潜在的加入者,供应者,购买者,代用品,行业内竞争者,互补品生产,潜在的竞争者,新加入者的作用力,供应者的作用力,购买者的作用力,代用品或服务的作用力,供应者的讨价新加入者的威胁购买者的讨代用品或服务的威胁潜在的,企业内部环境分析,企业资源分析,企业能力分析,企业核心能力分析,企业内部环境分析企业资源分析,企业资源分析,实物资源,人力资源,财务资源,技术资源,抽象资源,企业资源分析实物资源,企业实物资源分析,机器设备、工具仪表,原材料供应,存货,能源供应,企业实物资源分析机器设备、工具仪表,企业人力资源分析,数量,素质,结构,培训,机制,与战略目标的适应性,企业人力资源分析数量,企业财务资源分析,自有资金,融资渠道,企业财务资源分析自有资金,企业技术资源分析,专有技术,专有知识,技术创新资源,企业技术资源分析专有技术,企业抽象资源分析,声誉,信用,品牌,企业抽象资源分析声誉,企业能力分析,技术能力、生产制造能力、营销能力、服务能力,机制、组织、文化,企业能力分析技术能力、生产制造能力、营销能力、服务能力,资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代标准时，它们才能成为企业的核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。,企业核心竞争力（能力）分析,资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以,企业核心竞争力,主体：,资源,（人、财、物、信息）,知识技能,综合体,企业核心竞争力主体：,企业竞争优势,资源：人无我有，人有我优,技能：比对手做得更好,综合体：先进文化、机制、体制等,企业竞争优势 资源：人无我有，人有我优,发展中国家的优势,资源的比较优势：劳动力成本,本土市场优势,后发优势,发展中国家的优势资源的比较优势：劳动力成本,企业内部能力分析的方法,价值链方法（纵向）,比较法（横向）,企业内部能力分析的方法价值链方法（纵向）,价值链理论,企业活动包括基本和辅助两类：,基本活动,进货、生产、出货、营销、服务等。,辅助活动,人力资源管理、基础设施、技术开发等,企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,价值链理论企业活动包括基本和辅助两类：,价值链理论,企业通过对整个价值链的分析,放弃某些不增值或增值不大的环节,重点培植增值环节的核心竞争力,这就是价值链的分解。,分解出来的价值链有可能加入到其他相关的价值链中去,价值链整合,价值链的分解与整合过程：,分解,找到核心竞争力,培育核心竞争力,寻找相关价值链,整合,每个企业都是价值链中的一环，要有所为有所不为！,价值链理论企业通过对整个价值链的分析,放弃某些不增值或增值不,职能战略与价值链,企业 基础 管理,人力 资源 管理,技 术 开 发,采购,内部后勤生产运作外部后勤市场营销服务,利,润,利,润,人力资源战略,技术发展战略,供应管理战略,生产制造战略,市场营销战略,职能战略与价值链企业 基础 管理人,企业现有活动和功能,确定在上述活动和功能方面领先的企业,通过调查研究，弄清他们为什么领先,改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力,比较法的四步骤,企业现有活动和功能比较法的四步骤,SWOT,矩阵：一种战略分析方法,Strengths - S,列出优势,Weaknesses - W,列出劣势,Opportunities - O,列出机会,SO,战略,发挥优势利用机会,WO,战略,利用有利机会来克服劣势,Threats - T,列出风险,ST,战略,利用优势避免风险,WT,战略,使劣势最小化，并避免风险,SWOT 矩阵：一种战略分析方法Strengths - SW,案例：,Chrysler,的,SWOT,矩阵,Strengths - S,1,. 1985-1987,年产品质量提高,35%,2.,劳动成本比,Ford, GM,低,3. Gulfstream,航空发动机处于领先地位,4.,盈亏平稳点从,240,万辆降至,150,万辆,5.,微面市场占有率达,50%,Weaknesses - W,1.,兼并,AMC,使负债率达,60%,2.,固定资产占,42%,3.,合资企业比,GM,，,Ford,少,4.,生产厂只限于美、加、墨西哥,Opportunities - O,1.,美元贬值,2.,航空,/,航天工业年增长,20%,3.,公司收入年增长,5%,4.,银行利率下降,5. GM,新车计划遇到问题,SO,战略,1.,兼并一个航空企业,(S3, O2),2.,增加微面出口,50%,(S1, S5, O1),WO,战略,1.,建立航空,/,航天合资企业,(W3, O2),2.,在西欧建生产厂,(W4, O2),Threats - T,1.,进口汽车增加,2.,石油涨价,3. Ford,新建了先进生产线,ST,战略,1.,增加广告投入,50%,(S1, S5, T1, T3),WT,战略,案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths,练习与讨论,请为你自己做一个,SWOT,分析,练习与讨论请为你自己做一个,第三部分,企业总体战 略,第三部分,企业战略的三个层次,企业总体战略,事业部（竞争）战略,职能战略,企业战略的三个层次企业总体战略事业部（竞争）战略职能战略,总体战略之一,企业购并,兼并：通过收购被兼并企业的股票。,合并：两个企业通过友好协商的方式达成,购并：合并与兼并统称为购并,重组：对企业一系列业务或财务结构进行变革，包括收缩规模、剥离某些业务等。,总体战略之一企业购并兼并：通过收购被兼并企业的股票。,企业兼并战略,兼并的目的和效果：, 同行兼并,加强市场力量，形成产业规模，减少同行竞争；（,导致垄断）, 非同行兼并,克服进入壁垒，快速入市场；, 与建新企业相比兼并成本较小。可快速实现规模化或多样化经营。,企业兼并战略 兼并的目的和效果：,我国企业购并实践分析,案例：兼并丧失了,市场主导权,案例：兼并成功提高了企业的能力（海尔兼并青岛红星，西湖电子集团）,我国企业购并实践分析案例：兼并丧失了市场主导权,美国企业并购案例,案例：,波音与麦道合并分析,美国企业并购案例 案例：波音与麦道合并分析,并购是把双刃剑,超值购买。溢价通常为,40,60,之间。,过度举债。影响企业的财务结构背上负担。,过度多样化。很难实施有效的管理，因为高级管理者难以同时具备多种业务知识。并购后企业管理难度增加。,规模不当。当企业规模超过某种程度后，由企业规模过大产生的问题甚至可能超过了从规模增加中获得的好处。,创新能力下降。长期严重依赖兼并增长战略的公司很难获得创新优势。,消耗管理者的大量精力。被兼并企业的许多管理职位可能被兼并企业接管，导致人才或产品流失。,并购是把双刃剑,总体战略之二,一体化,以企业当前活动为核心，通过在纵向和横向两个方向上合并或兼并其他企业来取得规模经济增长的一种战略方案。,纵向一体化：向上游原料供应（后向）和下游市场销售（前向）两个方向扩张,水平一体化：同行或相近购并,总体战略之二一体化 以企业当前活动为核心，通,案例,案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析,面料,成衣,营销网,案例 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析面料成衣营,案例,案例二：冀商马胜利,承包石家庄造纸厂,盲目扩张的失败,案例 案例二：冀商马胜利承包石家庄造纸厂盲目扩张的失败,总结,成功和失败的机会并存,因势利导，审时度势,做战略调查与分析,PEST+,行业,+,内部,+SWOT,矩阵,+,核心竞争力,+,增值链,+,及时调整战略。,总结 成功和失败的机会并存,在面临与企业经营领域相近且看似有机会的情况下企业如何做？在面临与企业经营领域相去甚远的情况下企业如何做？,总体战略之三,多元化,在面临与企业经营领域相近且看似有机会的情况下企业如何做？在面,多元化战略的好处,1),活动共享带来低成本。,2),创造,范围经济,（两种产品成本低于分别生产每种产品），在各个业务之间移植核心竞争力。,3),加强市场力量。例如，制定市场价格或行业产量，垄断的市场力量最强。,4,）分散风险，寻找新的增长点。,5,）下降期产业或夕阳产业预期收入很难把握。,多元化战略的好处1) 活动共享带来低成本。,多元化战略的类型,低度多样化,单一业务型：主导业务销售额占总销售额,95%,以上,主导业务型：主导业务的销售额占总销售额,75%,95%,之间,例如，采油,炼油（主导）,深加工,中度多样化,主导业务的销售额低于总销售额的,70%,，并且企业的各项业务之间以某种方式相互关联。,不相关多样化经营,主导业务的业务额占总销售额的比例低于,70,，并且各项业务之间没有关联。例如，同时从事油漆、中药、房地产业务等。,多元化战略的类型低度多样化,多元化战略条件,1,）拥有多元化经营所需物质资源；,2,）资本市场便于企业获得资金；,3,）合适的管理者和实施能力；,4,）有一套完整的多样化投资决策管理体系和程序。,多元化战略条件1）拥有多元化经营所需物质资源；,多元化战略,案例分析,川商刘永好,:,从猪饲料大王到内地的“王永庆”,多元化战略案例分析川商刘永好:从猪饲料大王到内地的“王永庆”,重组的主要方法：收缩规模：通常是减员或减少业务单位。收缩范围：剥离、变卖等方式取消一些与企业的核心业务无关的业务。杠杆购买：买主在获得企业的所有权后会大量变卖一部分资产，归还借贷，只留下可以盈利的部分，杠杆购买通常要进行重组。杠杆购买在成熟企业较为适用。,总体战略之四,重组及其效果,重组的主要方法：收缩规模：通常是减员或减少业务单位。,重组及其效果,重组及其效果,第四部分,企业竞争战 略,第四部分,总成本领先,差别化,集中化,总成本领先差别化集中化,“,竞争战略之父”迈克尔,波特 研究成果包括“五种竞争力量”、“三种竞争战略”，“价值链”理论。三部经典著作,竞争战略,、,竞争优势,、,国家竞争优势,被称为竞争战略三部曲。,“竞争战略之父”迈克尔波特 研究成果包括“五种竞争力量,成本领先战略,在保证产品和服务质量的前提下，通过降低产品生产成本、使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。,成本领先战略,成本领先战略,成本领先的优势：,获得高于产业平均水平的利润,减小“五力”,降低替代品的威胁,形成较强的进入屏障,降低供方对行业价格的影响,较少地受到买方讨价还价的压力,竞争者更具有成本优势。,迫使对手无利可图从而放弃，挤垮对手,获得较高的边际利润（企业每增加一单位产出所带来的纯利的增量。销售单价,-,边际成本,=,边际利润）,可及时更新设备形成良性循环,成本领先战略成本领先的优势：,成本领先战略,成本领先战略的劣势：,技术的变化可能会使经验曲线效应消失，例如以塑代钢,受其他国家低劳动力成本因素冲击,受汇率变动因素冲击,易遭到竞争者的模仿，引发同行之间“恶性竞争”,过分关注于成本而容易忽视顾客需求的变化,企业创新意愿下降,低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾,低成本与高质量难以兼得,成本领先战略成本领先战略的劣势：,成本领先战略,降低成本的手段：,规模化生产,严格控制成本：管理、研发、服务、推销、广告等，重点是管理成本。,提高生产效率,原材料供应成本低,设计的产品便于生产,产品系列化（分散固定成本）,成本领先战略降低成本的手段：,成本领先战略,经验曲线效应：指的是一项任务（产品或服务）越是经常做，代价就越小。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比（,1030%,）之间。,成本领先战略经验曲线效应：指的是一项任务（产品或服务）越是经,差别化战略,通过一些与众不同的手段向顾客提供具有独特性质的产品或服务来提高竞争优势的战略。,差别化战略 通过一些与众不同的手段向顾客提供具有独特性,差别化战略的实施手段,名牌,高质量,产品功能多、美观、款式新,技术含量高,售前售后服务,商业网络,面向顾客特殊需要,与顾客建立长期的合作联盟等。,差别化战略的实施手段名牌,差别化战略的实施条件,具有很强的研发能力,企业具有质量或技术领先的声望,很强的市场营销能力，广告促销投入大,产品创新人才及设备强,对市场关注度高等,差别化战略的实施条件具有很强的研发能力,差别化战略的优势与劣势,优势,顾客的价格敏感度降低,利于对付五种竞争力,客户的忠诚度阻止潜在竞争者,劣势,持久地维持品牌形象成本较高,为防止竞争者模仿需不断进行差别化,技术的重大变革形成威胁,顾客需求的变化会削弱差别化战略的基础,差别化战略的优势与劣势优势劣势,专一化战略,通过主攻某一特定的客户群或某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，来赢得市场优势的一种竞争战略。,专一化战略 通过主攻某一特定的客户群或某产品系列的一个,目标市场的模式,目标市场的模式,专一化战略的优缺点,优点,集中使用企业资源，更好地服务特定目标,对特定市场、技术和特定顾客更了解,缺点,产量相对较小，而成本往往较高，影响企业的获利能力,限制了可以获取的整体市场份额,随技术的变革或顾客需要的变化会突然消失,始终面对成本领先战略者和差别化战略者的威胁。,专一化战略的优缺点优点缺点,专一化战略适用场合,在稳定环境下，专一化战略对企业是相当有利的,实际上，绝大部分小企业都是从此战略开始起步的，海尔也是。,专一化战略适用场合在稳定环境下，专一化战略对企业是相当有利的,第五部分,企业职能战 略,第五部分,职能战略,市场营销战略,财务战略,生产战略,研究与开发战略,人力资源战略,采购战略,职能战略市场营销战略研究与开发战略,企业战略观念的新发展,核心竞争力,知识经济,企业战略观念的新发展,思考题,1.,制定企业战略应当分析哪几方面的因素？,2.,企业的总体战略包括哪几方面的内容？各有何特点？,3.,企业竞争战略主要有哪些战略组成？,4.,兼并的主要原因是什么？兼并应注意哪些问题？,思考题1. 制定企业战略应当分析哪几方面的因素？,