【培训课件】中层管理者综合素质与管理技能提升

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,中层管理者综合素质与管理技能提升,一、管理者的角色认知与职业素养,领导的基本要求,良好的职业道德,丰富的知识和经验,系统的思维能力,娴熟的管理决策能力,沟通能力,创新能力,身体健康,良好的心理素质,领导的特殊要求,丰富的资源,激励的能力,扫除障碍的能力,权衡与决断的能力,战胜压力与恐惧的能力,领导眼里的好干部,是“劳心者”而非“劳力者”,是“人才”而非“人手”,是“领导”而不是“官僚”,是“既管又理”的人,是负责绩效优劣的人,是综合各方资源的人,部属眼里的好领导,公平待人,尊重他人,发挥员工所长、帮助员工成长,理解员工苦衷,管理的两种行为,指挥行为,支持行为,四种不同的管理方法,支持式,教练式,授权式,命令式,指挥,支持,二、有效辅佐上司,1、认识自己的价值,2、确认追随的角色,3、了解你的上司,4、做一位有效的追随者,三、管理者的4项修炼,高效会议管理,开会的4大误区,开会浪费时间和精力,开会没有多大的意义,会开多少时间，不好说,开会的时候可以干自己的事情,开会的真谛,会议是集思广益的载体,会议显示了组织或部门的存在,会议帮助群体沟通,会议会对与会者产生约束力,开会的目的,开展有效的沟通,解决冲突或协调矛盾,达成协议，解决问题,信息共享,激励士气,巩固主管地位,总结,没有明确议题的会坚决不开,议题太多的会也不能开,没有充分准备的会不开,可开可不开的会不开,重复的会不开,会议控制的3个环节,准备,会中控制,会后纪要,8种不良的与会者,沉默寡言的,喋喋不休的,反对任何意见的,专拍上司的,吹毛求疵的,思想散乱的,窃窃私语开小会的,脱离主题的,高效会议的3大保障,明确可行方案,合理的议程安排,讲求实效的预算,如何明确可行方案,收集必要的信息,选择合适的会议策划者,明确会议目的，设定会议目标,选择合适的与会者,制定一份详细的会议进程时间表,会议议程的主要步骤,回顾,介绍,制定规划,报告,演示,参与,总结,会议沟通的3种模型,沟通漏斗模型,沟通金三角模型,沟通冰山模型,会议达成决议的方法,头脑风暴法,名义小组法,德尔菲法,管理沟通,沟通的基本知识,沉默不再是金,人际关系越来越成为人生中一笔重要的财富。,大多数的成功需要大多数人共同的努力。,在竞争的环境中，单枪匹马的“英雄”很难获得最后的胜利。,沟通的定义,为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程。,沟通的渠道,表情大于表达,语气大于语言,有效沟通的原则,对事不对人,明确表达,积极倾听,有效反馈（正面反馈/负面反馈）,忠告：永远不要用负面认知！负面认知比无认知更可怕！,沟通的重要性,人际是成功的阶梯，沟通是人际阶梯的横梁。,先做人，再做事。,处理事情之前 首先要处理心情处理心情之前 首先要处理感情,沟通第一步,1、同步,2、同呼吸就是共命运,3、姿态的共同性,4、寻找同感,5、投其所好,6、以毒攻毒,7、你失恋我也失恋,沟通的关键技术,沟通的目的不在妥协而是在寻求共识点。,有效沟通的基本步骤,1、沟通前的准备,2、确认对方的需求,3、清楚而合适的阐述自己的观点,4、处理异议,5、达成协议,6、共同实施,倾听的七大技巧,营造积极的谈话氛围,认真听取，适时赞同,不要打断对方的谈话,使用口语，反馈信息,清楚地听出对方谈话重点,适时地表达自己的意见,以不明确的口吻概括你的理解,发问,1、我这样讲您觉得清楚吗？（暗示）,2、您觉得怎么样？（引起对方发问）,3、您说是吗？（拉近距离）,有效授权,授权的概念,1、是领导走向成功的分身术。,2、是通过他人完成任务。,3、包括：任务、权力、责任相结合。,授权的好处,1、授权对下属而言代表自尊。,2、授权对主管而言代表能集中精力做最重要的工作。,3、授权能扩大管理幅度。,4、授权提供下属最好的学习机会。,授权时机自测,1、自己没有太多的时间用在管理和决策上。,2、自己的时间总觉得不够用。,3、需要经常把工作带回家去做。,4、总感觉别人做事没有自己做放心。,5、要求员工把每一件事情都向自己汇报。,6、自己有很多事务性的工作。,不授权的原因,1、担心下属做不好所以不愿意,2、自己做比较快,3、担心授权后自己扮演的角色降低,4、担心下属做得比自己好,5、不愿意放弃权力,6、担心授权后无法掌握工作状况,授权的原则,1、职责和权力相符,2、授权要完整,3、授权要有层次,4、给予适当协助,5、员工参与授权,6、避免逆授权,7、授权要有控制,授权时应注意的问题,1、将不好的工作授权给员工,2、员工有责无权,3、授权控制不当,4、授权速度太快,5、喜欢用自己的观点去引导员工,6、重新做一遍,7、避免对员工的工作过程进行批评,8、得不到赞赏,授权的程序,1、决定授权的项目,2、选择合适的人选,3、向授权人解释授权的项目,4、让被授权人列出计划,5、讨论监控方法和关键点,6、授权监控,冲突管理,冲突的概念,冲突简单的说就是对抗，是相互依赖的双方或两方以上之间的公开的争斗，他们目标不一致，并且在实现目标时会受到对方的干扰。,冲突的特点,传染性,突然性,侵略性,润滑性,情感宣泄性,冲突的来源,繁重的压力,不良的沟通,欲望的驱使,冲突的五个发展阶段,潜伏阶段条件产生,被认识阶段感觉产生,被感觉阶段情绪产生,处理阶段发生并处理,结局阶段产生结果,良性冲突,暴露问题，增强活力,增强凝聚力，提高竞争力,激发创新,恶性冲突,影响身心健康,影响企业生产经营效果,缺乏创新，个人思想受禁锢,损害形象，降低竞争力,强化利己目标，决策步入陷阱,冲突管理的一般策略,合作,克制,强制,回避,妥协,员工辅导,培育的概念,就是将现状提升至目标水准。,现状：,1、对目前所负责业务的处理能力,2、对以前工作无法胜任时的处理能力,3、工作态度,与培训相关的要素,培育,本人,工作,环境,指导者,能力开发,1、自我启发,2、工作中的训练,3、工作外的训练,成为指导者的条件,1、工作的实力,2、计划能力,3、引发动机的能力,4、深入了解,5、毅力、热诚,6、表现能力,7、精神力量,自信过度,1、我所教的内容完全正确,我的教法也完全正确,2、只要以我为榜样，部属就可以培育成材,部属学习自己的做法，就能成长,3、我是专家,我对教授的内容完全精通,4、我是部属的上司,部属必须虚心地接受我的指导,5、与部属之间的人际关系不必太深入,我深受部属的信赖,指导就是推销,1、吸引部属的注意力于将要进行的指导,2、使部属对指导的内容产生兴趣,3、使部属学习指导内容,4、指导的内容必须满足部属的需求,5、在适当的时机指导,6、指导者要有热诚,教育是共同成长,计划,实行,反省,指导难带的部属,1、探究原因,2、充分沟通,3、客观、严格反省,如何应对,1、缺乏积极性的部属,2、讨厌加班的部属,3、满腹牢骚的部属,4、独行侠的部属,5、对抗性强的部属,6、犯相同错误的部属,7、光说不做的部属,8、骄傲自满的部属,培训实务,训练的概念,1、传授专业知识并加以运用,2、指导学员运用知识、观念、工具,3、持续的实地示范、观察追踪,4、使学员的行为产生正面的、可测量的、定性、定量的改变,KASH公式,1、,K,nowledge知识,2、,A,ttitude态度,3、,S,kill技巧,4、,H,abit习惯,训练规划,1、谁要接受训练？,2、他们要接受什么训练？,3、谁要来训练他们？,4、要如何训练他们？,5、训练的结果如何评估？,DOME公式,1、诊断（,D,iagnosis）目前发生的问题,2、目标（,O,bjective）希望完成的目标,3、方式（,M,ethod）准备采取的方式,4、评估（,E,valuation）拟定检查的结果,DOME,诊断,目标,方法,评估,成人的学习,1、希望能投入,参与训练,2、,希望训练过程中能受到尊重,3、希望能清楚为何学习这些东西,4、希望课程具挑战性,5、希望所学的课程是问题导向，是实际应用价值,6、学习的程度与过去的经验相关,7、自我观念强，易流于固执封闭,8、成人学习进度较缓慢，还不断重复练习,成人的学习特质,1、学习中积极的参与时，成人的学习最佳。,2、能认知成果时，成人的学习最佳。,3、当学习有动机时，成人的学习最佳。,4、以将来会用到的方式教授，成人的学习为最佳。,成年人学习障碍,1、容易满足,2、不承认不足、不轻易示弱,3、容易找借口推卸、掩饰不足,4、对训练人员有歧见,5、固执、先入为主、用过去的经验抗拒学习与改变,6、害怕失败,培训诊断,什么是训练需求,工作需要的技巧-现有的技巧=训练需求,培训需求来源,1、差异,2、变化,3、问题,4、压力,如何诊断训练需求,1、记录,2、观察,3、面谈,培训诊断书,确认学员不足的表现,是否值得花费时间和精力,不要浪费时间去处理该问题,学员未采取行动是否得到正面结果,通过训练改变学员的行为,学员是否能以希望的方式工作,是否有学员不能克服的障碍,学员是否知道自己的不足,学员是否知道应该做什么,学员是否知道应该如何做,学员采取行动是否得到负面结果,直接向学员反馈信息,向他讲述工作计划,帮助消除障碍,进行培训,调换学员工作,改变结果,辞退工作,Y,N,Y,N,Y,N,Y,N,N,Y,Y,N,Y,N,N,Y,训练规划,制定培训计划7W法,1、,W,HY培训目标是什么？,2、,W,HAT培训内容是什么？,3、,W,HO谁负责培训？,4、,W,HOM培训什么样的人？,5、,W,HEN培训的时间？,6、,W,HERE培训的场所设施？,7、HO,W,如何进行培训？,有效的学习规律与原则,1、明确学习目标、,2、有计划进行阶段测试,3、尽量让学习者参与,4、案例真实、生动,5、创造轻松、多样化的学习环境,6、注意自己的表现,有效的学习规律与原则,7、做一个学习的促进者和引导者,8、采取多样化培训方式、引用新技术,9、循序渐进,10、采取不同的方式巩固理解与记忆,良好的学习目标,1、透过训练能使学员有能力完成工作,2、透过训练能使学员达到基本水准,3、时间的限制,4、配合个人的才能与学习力达成目标,PESOS训练程序,1、准备（prepare）,2、说明（explain）,3、示范（show）,4、观察（observe）,5、监督（supervise）,四、员工激励,员工需求层次图,按时发工资,改善办公环境,得到与领导见面的机会,受到领导的赏识,去完成特别授权的任务,多发奖金,职位上的提升,加薪,小功不赏，则大功不立；小怨不散，则大怨必生。,素书六章,天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。 卡耐基,激励的信号,需要付出额外努力的时候表现不合作,不愿自愿做额外的工作,迟到、早退或旷工，而没有合理的解释,尽量逃避工作,不能按时完成工作,不能达到要求的标准,常抱怨鸡毛蒜皮的琐事,工作上出现问题时总是埋怨别人,拒绝服从指示,什么是激励,激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,激励的误区,激励不等于耍技巧,激励不等于给糖吃,激励不等于只讲好话,有效激励的关键,换位,定位,到位,激励因素VS维持因素,激励因素可以有效激励员工,维持因素只能消除不满,激励的三层次,行为取向：员工是否按理想的方向工作,努力程度：员工意识到需要这样的行为，他会努力的程度,坚持程度：员工面对困难，能够克服并坚持的程度,员工的工作动力,内在动力：对工作的喜欢、成就感、对工作的挑战性,外在动力：领导的赏识、晋升、奖励、工资、工作环境,内在动力的三要素,协作：当人们感受到相互帮助、鼓励和合作成功时、会激励人们更加努力的工作,满意：如果能帮助下属认识到其工作有价值且非常重要时，员工会觉得这种投入很值得,抉择：如果人们在工作中被授权，有权选择自己喜欢的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励,了解员工的工作动机,观察,满意度调查,培训,沟通,让员工描述,三种激励方式,威胁的激励,奖励的激励,个人发展激励,员工离职的原因,不公平的待遇,不良的沟通,缺乏培训和发展的机会,环境因素,士兵为何视死如归,士兵很在乎别人的评价,信任首长的正确指挥,不愿意受军法惩治,他们认为后退是懦弱的表现,坚信服从命令是军人的天职,期望在战斗中立功,他们知道以攻为守才是最好的出路,他们被教育要忠于国家，忠于民族,他们渴望表现男子汉的阳刚之气，证明自己的价值,他们认为战争能激发生存状态,他们已被训练成条件反射地往前冲,激励关键,从高层次的情绪和精神需求着手,了解行为背后的原始动机,了解被激励对象在什么时候最需要什么,有效实施激励的手段,目标激励,物质激励,任务激励,荣誉激励,信任激励,强化激励,情感激励,对症下药,很多主管不是在激励部属，而是在打击部属！,谢 谢,