建机有限公司平衡记分卡与绩效管理实施培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,术业必有专攻,业精于专 方显卓越,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,术业必有专攻,业精于专 方显卓越,山重建机有限公司,平衡记分卡与绩效管理实施培训,目录,绩效管理体系综述,绩效管理体系的运作,一个现象,不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？,深层原因,立场角度不同,价值标准不同,绩效管理的前提,明确立场：组织的长远发展,明确标准：公司的价值导向,再看绩效管理：从一个现象说起,公司战略,目标达成,公司员工,价值实现,公司管理者,价值实现,明确并传递公司价值导向,公司战略实现,明确公司战略,一项有效地管理工具,合理地评价人和选拔人,明确工作方向,工作成绩的及时肯定,回报奖励,牵引,激励,绩效管理,价值创造,绩效管理的核心目的是激励价值创造,什么是绩效管理,绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：,1,、期望员工完成的实质性的工作职责；,2,、员工的工作对公司实现目标的影响；,3,、以明确的条款说明,“,工作完成得好,”,是什么意思；,4,、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；,5,、工作绩效如何衡量；,6,、指明影响绩效的障碍并排除之。, 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。,5,主管,员工,沟通讨论,辅导培训,绩效管理不是什么？,要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：,1,、经理对员工做某事；,2,、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；,3,、只在绩效低下时使用；,4,、一年一次的填表工作；, 它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。,6,绩效管理的流程,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,P:,绩效计划,活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划,时间：绩效期间结束时,A:,绩效诊断与改进,活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,D:,绩效辅导,活动：评估员工的绩效，并反馈面谈,时间：绩效间隔期间,C:,绩效考核与 面谈,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果使用,公司目标分解,前期,中期,后期,7,关键业绩指标是,1,、对公司战略,/,经营目标的分解，并随公司战略,/,经营目标的演化而不断修正,2,、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数,3,、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及重点工作相一致的软性内容,4,、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,5,、由考核者确定并与被考核者沟通认同的,关键业绩指标能,1,、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,2,、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,3,、有力推动公司战略,/,经营目标的执行,4,、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,5,、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中,岗位的考核方法采取基于平衡计分卡（BSC）的关键业绩指标（KPI）考核法,在考核内容上，将能力素质评估纳入绩效管理体系中，不断提高员工能力水平,考核内容,衡量的对象,业绩考核（,KPI,）,衡量各岗位员工关键工作成果完成情况,能力素质评估,衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况（纳入年度考核中）,公司绩效考核周期原则上分季度考核（也可根据运作情况按月度考核）和年度综合考核两种。,说明,适用对象,第二年,1,月,2,日,第二年,1,月,15,日,绩效得分为各考核期的平均值。其中，绩效占,80%,权重，能力占,20%,权重,在每季度第一个月,15,号（节假日顺延）之前完成上一季度的评价,季度考核,年度考核,副总经理、部长,副总经理以下所有员工,建立由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系，间接上级对考核结果进行复核，同时结合周边绩效考核,层级考核关系,一般员工,主管,分管领导,部门负责人,周边绩效考核关系*,考核线,*,对于部门协作满意度、能力评估等指标采取此类评价方式,复核线,山重建机绩效管理体系总揽,*注：能力素质评价纳入年度考核结果,岗位类别,季度,年度,高层副职,所分管部门的平均得分,30%,高层正职考核分数,70%,所分管部门的平均得分,30%,高层正职考核分数,70%,部门正职,个人绩效考核分数,90%+,部门综合考核分数,10%,季综合绩效考核平均分值,80%+,年度综合评估得分,20%,部门副职（含）及以下管理干部,个人绩效考核分数,90%+,直接上级的综合绩效考核分数,10%,非管理干部,个人绩效考核分数,90%+,所属部门的绩效考核分数,10%,目录,绩效管理体系综述,绩效管理体系的运作,绩效管理是一个动态循环的管理过程，主要包括四个环节,绩效计划,绩效监控,与辅导,绩效考核,绩效反馈,与应用,制定年度战略地图和平衡记分卡,编写战略行动计划，明确时间节点,从指标库提取绩效指标，编写绩效考核表，考核双方沟通设定目标值，明确评价标准,准确、及时地记录各级组织,/,个人的实际绩效,收集,/,汇总实际的绩效信息，对被考核者进行绩效辅导，确保绩效目标的达成,收集绩效数据和信息,根据评价标准对被考核者进行考评,计算考核期间的绩效得分,开展绩效面谈、绩效回顾会,与激励制度挂钩，实行相关奖惩,就下一考核期的目标进行沟通,绩效计划阶段实施操作步骤,第一步、建立绩效指标库,第二步、选取考核期内的关键绩效指标,第三步、确定权重、目标值和评分方法,第四步、考核双方沟通,第五步、签定,绩效考核表,1,2,3,4,5,关键绩效指标的来源,关键工作成果,80%,工作成果,总体工作计划,公司级指标分解（战略地图）,部门,/,岗位职责,提炼部门指标库,临时性,工作重点,低,员工工作内容例行或重复的程度,高,关键成功因素,关键指标,关键成功因素,关键指标,提高保费收入,保费增长率,提高业务水平,现场勘察及时率,老客户续保,新客户开发,客户续保率,核保及时率,定损合规率,新客户保费,新增,4S,店,加大展业力度,赔付及时准确率,4S,点关系维护,集团客户关系维护,老客户新业务保费,单据处理准确率,理算合规率,新增豪车客户数,新集团客户数,平均单店市场占有率,集团用户新增保费,绩效指标提取案例（组织分解-关键成功因素）,绩效指标提取案例（职责提取）,关键工作成果,主要职责,制定人力资源政策，建立和完善公司人力资源管理体系，监督执行情况，并依据人事制度做出奖惩,人员招聘：审核用人部门的需求，制定招聘计划，依据招聘程序指导实施人员的招聘工作,员工培训：统筹开发门店及总部各岗位员工各阶段培训课件，完善培训课程体系，确定培训计划并组织实施,绩效管理：制订绩效管理的办法，协助各部门制订平衡计分卡，组织实施绩效管理，促进公司整体绩效的提升,人力资源管理的相关制度和流程,符合岗位要求的员工,课程体系,培训实施,绩效管理办法,绩效实施,KPI,人力资源管理体系完善成效,招聘计划完成率,招聘费用控制率,试用期员工通过率,课程开发数量,培训计划完成率,培训满意度,培训费用控制率,绩效管理成效,编写职位绩效指标库，从指标定义等方面对指标进行说明,编号：,SZ-BSC-2010719-003,指标维度,序号,指标名称,KPI,或,GS,指标性质,计算公式,计量单位,极性,信息来源主导部门,信息来源文件,财务维度,1,部门可控费用控制目标达成率,KPI,考核指标,部门可控费用控制目标达成率,=,部门费用控制目标达成值,/,部门费用预算值（按照全面预算执行）,%,负,财务部,费用登记表,客户维度,2,网络设施配备及维护被投诉次数,KPI,扣分指标,指公司网络、电脑采购及维护遭到投诉,次,负,分管领导,-,3,部门培训计划达成评价（,GS,）,GS,考核指标,1,、公司级培训的组织、执行；,2,、部门内训：每周至少成功组织一次部门内训（无培训计划或培训计划未获得通过该项得分为,0,）,分数,正,分管领导,任务考核,4,招聘计划达成评价（,GS,）,GS,考核指标,根据招聘计划关键结点任务要求进行评价,分数,正,分管领导,任务考核,5,部门管理遭通报次数,KPI,扣分指标,指因为部门职能履行失误而遭公司通报的次数,次,负,各职能部门,公司通报文件,6,地方单位、集团通报或处罚次数,KPI,扣分指标,因本部门工作失误而被政府部门、集团通报或处罚次数,次,负,公司办,外来通报文件,7,企业文化认知度,KPI,考核指标,根据企业文化认知调查结果与考核指标进行评价,分数,正,管理评审小组,企业文化认知度调查表,8,重大劳资问题不良解决事件,KPI,扣分指标,每发生一次该指标扣分,次,负,管理评审小组,评审记录,确定关键绩效指标后，考核双方沟通平衡记分卡的内容，主要包括以下一些内容,指标选择,权重,目标值,评分标准,类别,定义,从指标库中选择,5-8,个绩效指标作为当期考核指标,关键绩效指标之间进行比较而体现出来的相互重要程度，权重总和为,100%,关键绩效指标需达成的目标,对关键绩效指标的完成情况进行评价的标准，指标基准分为,60,分，,100,分封顶,绩效指标的选择,公司各职位采用一致的绩效考核指标评价体系，根据实际情况每个岗位分别设计绩效考核表，编制绩效考核表时应遵循以下原则：,岗位指标的选择应按照平衡计分卡的四个方面进行选择，包括定量指标和定性指标,所有的考核指标均应从,绩效指标库,内选取,各岗位考核指标一般不超过,10,个目标，,5-8,个为宜。,数据可获得的情况下，尽量多的采用定量指标。,指标相互之间独立，不重复，不包含。,避免指标过大或指标过小。,注重上下级之间指标的关联性（部门工作计划分解到岗位）。,结合绩效考核期内需要完成的工作，跨考核期的工作，体现在本考核期的需完成的内容,关键业绩指标的权重设定遵循以下原则,原则,每个,KPI,权重一般不高于,40%,每个,KPI,权重一般不低于,5%,权重一般取,5,的整数倍,权重总和,100%,理由,过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则浮动薪酬会受很大影响,太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象,可简化计算,绩效考核表各项指标（,KPI,）分数大小代表该项指标的相对重要程度，分值越大，重要程度越高,目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际，这也意味着需要进一步加强基础管理的水平,历史变化情况,销售额,年份,外部环境评估,技术设备条件的变化,经济环境因素的变化,人口及消费行为的变化,公司自身的要求,公司增长的需求,管理能力的提升,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑以事实为依据的外部环境评估以及公司的需求,有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩,而且要符合SMART原则,SSPECIFIC,明确,MMEASURABLE,可衡量,AATTAINABLE,具有挑战性,RREALISTIC,现实（可实现）,TTIME,时限,目标值设定遵循,SMART,原则,定量指标目标值：,设定具体的数据，如利润完成,600,万，计划完成率达,100%,等,目标值与经营计划及预算保持一致,与历史数据相比，具有一定的挑战性,定性指标目标值：,对绩效指标需要达到的要求进行描述,从时间、数量、质量、成本等角度明确定性指标涉及的工作内容，对工作进行进一步的细化,而且要设定指标的最低值（淘汰值）,最低值确定的注意事项,1.,低于该值，属于不能容忍的绩效水平,2.,该值属于区间值的最低档水平,3.,通常最低值可取目标值的,80%,水平（有特别规定的除外）,定性指标的目标值是绩效考核表的重点，其编写思路如下,定性指标,注重结果,注重过程,结果与过程并重,指标示例,如何提出目标要求（时间、质量、数量）,管理体系建设成效,按时间要求提交成果,达到数量要求,成果质量需要达到的水平,内容的完整性、适用性,格式的规范性,描述的清晰性,结论的正确性,制度实施成效,合同管理成效,计划出台时间,开展的及时性,组织工作有序,执行有力,检查的次数,符合相关规范,覆盖面符合要求,结合结果和过程两个方面,目标值,9,月底之前制定生产管理制度，包括运行、维护、抢修等方面内容，具有可操作性，得到相关部门和领导的认可。制度格式符合公司要求,每月按生产要求，到基层检查,1,次，覆盖率达,30%,以上。检查记录完整，数据真实，能针对不足提出整改意见,合同格式规范，条款严密，没有明显漏洞，按要求会签，归档率达,100%,指标性质,定量指标连续变化业绩分值计算公式,评价分数,0,60,100,通过确定目标值、挑战值影响分数变化的幅度,超过挑战值的封顶分数为100分,低于门槛值的分数为0,门槛值,目标值,挑战值,当实际完成值, 挑战值时，考核得分 ,100,；,当门槛值,实际完成值,目标值时，,考核得分 ,40+20(,实际完成值门槛值,)/(,目标值门槛值,);,当目标值,实际完成值,挑战值时，,考核得分 ,60+40(,实际完成值目标值,)/(,挑战值目标值,),计算公式：,40,注：注意正向指标和负向指标的区别,定性指标评分方法,定性指标评分方法,完成情况,远低于定性指标的期望，绝大部分目标要求未达成,低于定性指标的期望，部分目标要求未达成,基本达成定性指标的期望，少数目标要求未达成,达成定性指标的期望，所有目标要求均满足，部分目标超过预期,远超过定性指标的期望，较多目标要求达成远超预期,实际得分,0,分,40,分,60,分,80,分,100,分,绩效合约中还设置加减分项，强化对员工的激励,发生以下情况，绩效考核结果实行一票否决,a),一般及以上安全、设备、环保、交通事故；,b),重大信息化事故；,c),重大泄密,;,d),严重印信风险事件,;,否决性指标,加扣分项,加分项,部门合理化建议获奖数量,扣分项,部门管理遭通报次数,待讨论,绩效考核表样例,关键绩效指标（,KPI,）,序号,指标名称,权重,目标值,实际完成情况,评分,1,元,2,元,3,5%,4,15%,5,总分,=,指标得分,权重,通过设定指标权重，以区分重要程度,按照,SMART,原则设定在考核期间该项指标需要达到的目标,对指标的实际完成情况进行说明，作为考核得分的依据，尤其是定性指标，要求具体详细,考核期末针对被考核人的表现进行评分,绩效计划阶段编写的内容,绩效考评阶段填写的内容,选取考核项目（关键业绩指标）,既定,绩效目标,考核者对绩效进行跟踪,及时提供反馈和指导,绩效过程的监控,是指考核者在考核期内定期跟踪被考核者工作绩效的完成情况，并努力帮助被考核者达到或超越已制定的绩效计划,完,成,对绩效过程进行监控，加强对下属工作的指导,日常工作,通过持续的沟通，提供指导和帮助并积累相关信息,关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。,了解”工作做得怎么样？”的信息，及时扬长避短，而不是等到绩效期结束的时候，考核者列出一大堆缺点来数落。,原因一：被考核者需要在执行绩效计划的过程中得到指导和帮助,及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。,如果不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出有说服力的评估了。,可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。,原因二：考核者需要获得有关的信息,工作的进展情况怎么样？,员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？,如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？,哪些方面的工作进行得好？,哪些方面遇到了困难或障碍？,面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？,管理人员可以采取哪些行动来支持员工？,在绩效监督期间沟通的内容,必须保持持续沟通的原因,为什么要进行绩效辅导,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降,偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击,负面反馈,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降,持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力,正面反馈,缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线,有效绩效辅导下的员工绩效曲线,33,四种绩效辅导时机,1,、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。,2,、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。,3,、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。,4,、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。,34,在绩效计划运行期间，如遇特殊情况，确实有必要调整KPI指标可以通过上下级之间的沟通和协商进行KPI指标的调整,KPI,指标的调整需要履行以下程序：,KPI,指标调整的必要条件：,在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行,KPI,指标的调整；,新增或取消权重超过,1,0%,以上的,KPI,指标，或原有,KPI,指标的权重变动超过,1,0%,以上；,考核双方协商一致。,被考核者提出绩效计划调整的申请；,被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定,KPI,指标和标准，并重新填写绩效考核表；,因指标调整影响到其他部门目标的设定，应跨部门协调。一般员工考核双方沟通即可；,考核双方在重新填写的,KPI,考核表签字确认，各自留存一份，并报综合部备案。,在绩效期末开展绩效考核,明确数据收集职责,根据关键绩效指标体系中确定的数据来源收集整理考核信息,管理部下发考核通知,公司启动绩效考核程序,各部门（子公司）准备绩效考核,季度考核。根据各项绩效指标的完成情况进行初步评估。,年终考核。年终业绩考核得分为各考核期结果的平均值。,年终考核，除业绩外还对能力进行评估。,隔级上级对绩效结果进行审核,综合部汇总考核结果,绩效考核程序,主要内容,启动考核程序,收集整理考核信息,评价绩效指标完成效果,隔级上级审查,由上到下进行,考核评分计算与结果等级划分,绩效分数计算,季度分数计算,季度绩效考核表得分,年度分数计算,（季度考核得分）,/480%,能力素质考核得分,20%,考核结果的公正公平还依靠各种保证机制发挥作用,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正,间接保证,保证效果,一级考一级，一级审一级,考评结果的沟通交流,通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作,间接保证,综合部的支持监督,考核制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的直接申诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,申诉机制,考核结束后，召开业绩对话会，对业绩进行总结并发布下一考核期绩效目标,会议目的：,对绩效计划的执行情况进行总结，提出改进意见，以确保总体绩效目标的实现,参加人员：,高层正职、高层副职、部门正职及相关人员,例会时间：,季度会议：四、七、十月上旬，,6,小时,会议议程：,总经理回顾上季度经营整体态势（,0.5h,）,管理部介绍总体经营计划执行情况 （,0.5h,）,管理部主持，各部门进行述职，呈报上季度绩效合约完成情况及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询（各,0.5h,）,各分管领导发言，总结分管领域绩效表现（,0.5h,）,总经理总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。（,0.5h,）,会后后续活动,：,管理部总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人,管理部跟踪以上事项的完成情况，及时向总经理及有关部门通报,会议规则：,各部门对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表（不超过,10,页）,出于发现问题、分析问题,/,解决问题的工作思路,与会人员对各单位有质询权，总经理对绩效目标的调整修正要求有终决权,需提前准备的材料：,各部门提前,1,周作出对绩效计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措，并就本季度业绩目标达成共识,综合部在会前,3,天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要问题,点；汇总编印后，提前1,天分发给与会人员,绩效反馈环节主要包括绩效面谈和对绩效考核结果的应用,绩效面谈的原则,建立和维护彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,集中在绩效，而不是性格特征,集中于未来，而非过去,优点和缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈,与绩效结果挂钩的手段除了绩效奖金和年终奖金之外，还可以有更多样的选择：,职业发展机会（职位的提升，轮岗，培训）,其他回报形式,物质回报：特批假期、实物奖品、旅游等,精神回报：荣誉称号、参与重要而有意义的工作等,绩效考核结果的应用,绩效结果应用,绩效奖金发放,按照薪酬管理制度的相关规定，兑现考核期内的绩效薪酬,按照薪酬管理制度的相关规定，兑现年终奖励,岗位等级的调整,评优资格,对于年度考核等级为待改进的员工不能够参与公司各项评先评优。,员工培训,公司全体员工考核结果以及员工绩效改进建议中员工的培训计划需求，是管理部制定下年度员工培训计划的重要依据；,管理部根据员工绩效反馈的信息，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。,人事聘用,为了组织、实施、监督年度绩效管理工作，成立绩效委员会，领导绩效管理工作的开展,绩效考核委员会,绩效考核委员会属非常设机构，管理部为具体组织实施日常绩效管理工作，对绩效考核委员会负责。,主要职责包括：,制定绩效考核基本原则和政策；,决策绩效考核相关的重大事项，包括绩效考核体系的修订等；,受理绩效考核过程中的申诉；,指导、监督绩效考核工作的开展。,管理部,建立并优化绩效考核体系，负责绩效考核的日常工作并具体组织实施，包括：收集整理绩效考核资料；审核调整绩效考核基础数据；汇总测算绩效考核结果；编制绩效考核报告；计算绩效奖金。,THE END,THANKS,