基于战略的人力资源管理教材

,单击此处编辑母版标题样式,和君创业 程绍珊,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,1,非,人力资源,经理的人力资源管理培训,之,基于战略的人力资源管理,2,培训提纲,现代人力资源管理体系介绍,部门员工招聘与培训管理,部门绩效管理实务,有效的激励与合理的授权,高效团队的建设与维护,3,培训提纲,现代人力资源管理体系介绍,企业人力资源管理的主要问题,现代企业人力资源管理基本理念,企业人力资源管理的完整体系,直线经理的人力资源管理责任和角色定位,4,国企人力资源管理常见问题,1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）,2、,每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）,3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）,4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）,5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）,5,6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）,7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）,8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）,9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）,10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）,国企人力资源管理常见问题,6,人力资源管理的基本命题,人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？,人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？,企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？,如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？,7,企业经营与人力资源管理,经营人才,经营客户,企业可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,人力资源产品服务的提供,人力资源管理系统,企业经营价值链,8,人力资源管理的核心价值链,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造要素的定位,谁创造了价值？,多少价值？,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统,以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：,共享性期权的建立,长短结合的分配体系,合理的薪酬结构与差异,富有竞争力的薪酬水平,科学的激励机制与形式,个性化的福利方案,9,基于战略的人力资源管理,价值评价与价值分配,（考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源,管理机制,人力资源,管理流程,10,图释要点1,：,人力资源管理系统四大支柱：,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，打通与其他核心流程的关系,技术：,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,基于战略的人力资源管理,11,人力资源管理角色,12,经营人才,人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI,指标与绩效考核系统,潜能评价系统,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,人力资源运行系统模块图,13,图释要点：人力资源六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统,：,战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划,确保主业人才队伍的稳定和提高,不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养与外部引进计划，为企业战略发展奠定坚实的人才基础,基于素质模型的潜能评价系统,：,从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型,以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准,真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势,14,基于任职资格的职业化行为评价系统,：,任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步,通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据,基于,KPI,指标的考核系统,：,建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度,绩效目标的设立源于战略目标和职位责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩,图释要点：人力资源六大运行系统,15,基于业绩与能力的薪酬分配系统,：,实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献,企业承诺只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高,基于职业生涯的培训开发系统,：,鼓励员工进行职业生涯设计，提倡立足本岗规划事业远景，每一岗位都是完成自己目标的一个步骤,员工应根据规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质,企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高,终身就业能力,图释要点：人力资源六大运行系统,16,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源管理六大运行系统,人力资源规划系统,17,人力资源开发与利用效率评价系统,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,任职资格,素质要求,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,流程,人员,文化,品牌,利润,成本,绩效评价,人员,组织,战略,职业化行为能力评价,绩效改进,绩效评价,18,人力资源管理功能模块,1,、人员招聘录用与配置,工作分析与,评价,1,组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）,2,工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）,3,职务规范（职能与任职资格标准）,4,职务价值评价,人力资源规划,1,根据企业发展战略、目标，预测人力需求,2,对人员供求进行分析,3,编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划,4,人力成本分析和预算,19,人力资源职能管理的功能模块,1,、人员招聘录用与配置,甄选录用,1,开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库,2,选择各类人员甄选工具量表,3,实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才,4,内部人才竞聘,5,人力资源管理信息系统,人员配置,1,员工劳动合同管理,2,工作轮换,3,内部人才流动,4,员工调入和调出手续,劳动市场研究,1,外部劳动力市场供给分析,2,员工流动率、流动人员面谈,3,吸纳、留人政策,4,与人才中介的合作,20,人力资源管理的职能模块,2,、绩效与报酬管理,绩效,管理,1,建立员工分层、分类管理体系,2,建立企业职务、职能等级系列,3,建立价值评价体系，制定考核制度：建立考核标准和指标,4,监督协助各层主管实施绩效考核,5,对部门、分子公司绩效考核的监督与考核,6,绩效考核面谈,7,绩效考核的应用,8,考勤管理,薪资,管理,1,工资调查、确定和调整,2,利润分享、员工持股计划,3,激励、奖励计划,福利,管理,1,国家有关法律,2,福利计划：住房、医疗、假期、离退休,3,福利体系与后勤服务体系,21,人力资源管理的职能模块,3,、员工关系和沟通,员工关系,1,劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议,员工沟通与参与,1,员工合理化建议,2,人事申诉,3,员工满意度调查,4,质量小组、团队,5,企业文化教育,职业安全与健康,1,法规,2,事故处理,3,职工安全规划,4,工作环境、健康规划,5,心理健康规划,6,身体健康规划,22,人力资源管理职能模块,4,、培训开发,培训开发规划,1,目标体系设计,2,规划草案、预算,培训开发组织实施,1,教学方案、教材、师资,2,培训开发基地建设管理,3,培训效果评估,管理者能力开发和评价,1,管理继承人计划,2,管理者任职资格设计考察,3,管理者能力评价、潜能开发,4,管理者培训开发组织实施,变革与职业生涯规划,1,组织变革与员工适应性调查,2,参与组织变革计划制定,3,员工职业生涯设计指导,23,常规人事管理与现代人力资源管理,项,目,人,事,管,理,人,力,资,源,管,理,时,间,与,计,划观,点,短,期,的,、,反,应的,、,专,案,的,、边,际,的,长期,的,、,预,先,的,、,策,略,的,、,整,合,的,心,理,契,约,遵,守,承,诺,控,制制度,外,部,控,制,自,我,控,制,员,工,关系,观,点,多,元,的,、,集,体,的,、,低,信,任,的,单,一,的,、,个,别,的,、,高,信,任,的,喜,好,的,结,构,制度,科,层,的,、,机,械,的,、,集,中,的,、,正,式,的,角,色,界,定,有,机,的,、,投入,的,、,弹,性,的,角色,人,力,资,源,管,理,单,位,角色,专,家,/,项,目,的,与,直,线,管,理,层,全,面,整,合,人,力,资,源,管,理,成,效,的,指标,成,本,最,小,的,效用最,大,的,（,人,力,成,本,会,计）,24,人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,人力资源管理责任承担,25,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化职能、咨询服务，对企业人力资源决策支持作用。,角色定位,：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位,：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从战略着眼把握人力资源发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位,：人力资源战略的倡导者和政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。,心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织,职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,人力资源管理责任承担者,26,分工,项目,人力,活动,活动细项,职能部门职责,hr,管理部门职责,选才,工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划,整合策略与人力计划，协助提供资料及甄才资格条件，参与招聘决策,进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作,用才,工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询,实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作,协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度,育才,入职、在职、外派培训和学习，发展指导,实际负责在职培训及教导等活动,负责外派培训及与其它培训计划与实施,晋才,调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评,评估员工实际表现及历练调动情况等工作,建立各种与员工晋升考绩有关之制度与协调机制,留才,薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励,公平对待员工，解决冲突，并提出薪资调整建议,研议薪资福利及纪律管理,之体制及检视修正。,其它,人事行政研究和统计分析、人事信息系统,参与提供信息及资料，凝聚共识，提供愿景。,人力管理研究并进行变革之前宣导,具体人力资源管理责任承担,27,培训提纲,部门员工招聘与培训管理,员工招聘的误区,实施面试的正确程序与技巧,员工培训目的与需求确定,贴近实际的部门培训计划,28,员工招聘的误区,重表面、轻本质,重介绍、轻聆听,重表现、轻探询,“面试与反面试”,29,战术性人才,基层,执行经理,普通营销人员,营销组织的人员构成,战略,性人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力,营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等,A,、营销,“,智囊团,”,，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；,B,、洞察敏锐，实践操作强于理性思维,(,如大片区和省级经理,),。,30,销售人员遴选标准,较强的语言表达和书面表达能力。,良好的个人形象和沟通能力。,一定的文化和专业知识。,强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。,良好的心理素质和承受能力。,对企业有足够的忠诚度。,具有团队意识。,31,某公司客户顾问的选拔标准,丰富。本公司半年以上，本行业,1,年以上（最好），市场营销管理类行业,2,年以上,标准,要求,公司工作年限,6,个月,工作经验,业务能力,强。沟通谈判创新能力强,个性品质,好。正直诚恳公正上进,敬业精神,强。以公司利益为重,业绩,个人目标完成情况较好,心态,良好。以公司与个人共同发展为出发点,业务流程,熟悉。熟知规定操作流利,客户网络,有一定客户网络关系良好,组织协调,强。有,5,人以上团队管理协调经验,管理能力,有一定管理能力。魄力分析总结远见,零售业务,有充分了解。最少应该实习过。,财务情况,无不良业绩有资金流物流工作经验,个人发展计划,有在公司长期发展的个人设想,32,专业化的面试招聘程序,填写应聘表格,详细、正规,面试的座位安排,有目的的开场白,消除紧张感,自我介绍,做面试笔记,33,面试所需审查的能力,1、 说服力/销售能力/,沟通能力,定义：,善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收,行为指标：,确定客户的需求和决策的关键,选择恰当的方式与策略,明确产品或服务如何满足客户的需求,34,面试所需审查的能力,1,1、 说服力/销售能力/,沟通能力（续）,行为指标,（续）,：,了解被拒绝的原因，做恰当的回答,了解客户的顾虑,切实采取有利的行动,谈话前后有连续性，逻辑清晰,正确用语，表达简明扼要,35,相关提问的问题举例,-谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作的？,-作为销售员，你的优势在哪里？为什么？,-请你讲述一个成功说服别人的实例。,-谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。,-谈谈你周围的人对你的评价。,-我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？,-你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？,-工作中你通常和什么人或部门打交道，请举例说明较困难的情况。,36,2、诚实度/,可信性,定义：,可信，所提供的情况完全属实。,行为指标：,了解做人的重要原则。,明确自己的实际情况。,回答问题直接、明确。,对于不利的因素勇于承认。,面试所需审查的能力,2,37,谈谈你的优点和缺点。,请讲一件你很有成就感的事例。,我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。,应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？,相关提问的问题举例,38,3,、主动性,定义：,主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。,行为指标：,工作态度积极进取。,想出改善的办法。,不等别人要求就会主动把握机会。,争取自我改善的机会，不只做该做的事,。,面试所需审查的能力,3,39,-请讲述一个采取行动，改善本身技能或工作表现的实例。,-你是如何获得在XX公司的工作的？,-请讲述一个你决定立即行动的解决问题，而不等他人接手的实例。,-当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？,-你在XX公司期间，最大成就是什么？如何达到的？,-请你举一个你工作表现特殊的实例。,相关提问的问题举例,40,4、学习能力,定义：,短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作中,行为指标：,勇于发问，以获得新知。,阅览相关的资讯。,善于观察，以增加技能。,勤于练习，以熟练技能。,很快便懂得运用新知和技能。,面试所需审查的能力,4,41,-请讲述一个你掌握一门技巧的实例。,-进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？,-你在学校中的成绩如何？为什么？,相关提问的问题举例,42,5、分析/,问题评估的能力,定义：,善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。,行为指标：,善于掌握相关实事。,能够抓住问题关键。,学习外延知识,面试所需审查的能力,5,43,-请你谈谈对中国医药改革的看法。,-你是如何看待“回扣”问题的?,-苏州市有多少辆自行车？为什么？,。,相关提问的问题举例,44,6、坚持度/韧性,定义：,承受压力的能力,行为指标：,良好的心理素质,自信心强,提及的问题：,-我认为你的XX方面欠缺，你认为如何？,-我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。,面试所需审查的能力,6,45,7,、工作动力与工作特点的配合程度,定义：,建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。,问题：,-谈谈你最自豪的一件事。,-请你谈谈对钱或薪资的看法 。,面试所需审查的能力,7,46,8,、个人的领导能力,定义：,对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力,较强的判断力和决策力。,问题：,-三年后你想干什么？,-谈谈你组织的最成功的一次活动。,面试所需审查的能力,8,47,结束面试的程序,重温笔记，看是否有不清楚的问题。,介绍公司并观察应聘人的反映。,请应聘人提出问题。,结束面试，向应聘人致谢。,解释以后的程序。,48,销售人员遴选及培训,注重遴选,“,选对人,”,；优秀营销人员的特征因不同公司、行业和环境而不同,每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准,加强培训,没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。,注重遴选和培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩表现却更为突出。,49,主要培训内容,1、入职基础培训：,让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。,2、集中式的管理技能与商业知识培训：,如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等,3、专业技术的在职培训：,各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等,50,某公司客户顾问培训内容,培训内容,要 求,ARS,理念,深刻理解并能付之于具体实施,ARS,具体操作流程,熟练,区域市场,懂得如何划分,核心客户管理,标准寻找沟通配合促进,零售网络,诊断与改进管理,客户顾问工作能力,沟通时间管理业务能力,客户顾问工作流程,每日流程各类控制表等,案例,深刻领会学习,51,日常的营销培训方式,1、理论强化,传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力,2、深入市场,通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考,3、实战演练,不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力,4、现场点评,结合案例，及时指导,5、规范管理,带一方案出去，带一个报告回来,52,培训提纲,部门绩效管理实务,绩效管理与目标管理,建立科学的,KPI考核指标体系,基于过程指导的绩效辅导与评估,绩效结果反馈与改进,53,是组织战略目标的传递与管理过程，由主管和员工通过对绩效的计划、辅导、评估和酬报等环节的持续交流，提升员工绩效，从而促使组织实现目标。,不是简单的任务管理，更强调沟通辅导及员工能力的提高,不仅强调结果，而且重视达成目标的过程和方法,绩效管理的定义,绩效管理目标管理能力管理组织氛围管理,首先是目标管理，即如期完成工作目标。,54,对组织,-,提供公司目标与员工行为的清晰联系和动力,建立绩效导向的观念,对管理者,-,不必介入具体事务，避免管理过细,指导员工进行合理决策，帮助员工自我管理,帮助有效辅导，及时掌握相关信息，减少员工差错,对员工,-,在工作中目标明确，充满活力,个人能力不断提升,得到恰当的报酬和认可,绩效管理的意义,55,绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动，是一个以不断沟通为基础，围绕目标的,“,计划辅导评估酬报,”,循环。,绩效管理的循环,计划,评估,酬报,辅导,不断,沟通,设定目标,明确标准,咨询指导,提供支持,收集数据,提供反馈,人事决策,奖金调薪,56,目标从何而来,管理者的目标从何而来？,公司目标,上级目标,我的目标,我的岗位,我的能力,下属目标,下属目标,57,组成个人目标的因素,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,1,、对于日常工作职责的期望,例子：,客户服务,应收帐款,目标,至少,90,以上能够按照客户要求的时间提供服务,95,的帐目是活帐,岗位职责,58,组成个人目标的因素,（续）,2,、非重复性的工作目标,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,例子：,在,2002,年,12,月,31,日之前通过,ISO9001,认证,在,9,月,30,日之前找到降低,XYZ,服务成本至少,5,的方法,59,组成个人目标的因素,（续）,3,、学习与发展目标：,为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划,例子：,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,60,S,：具体的,M,：可衡量的,A,：有共识的,R,：相关的,T,：具有时限性的,E,：富挑战性的,R,：对抗性的,制定目标的原则,目标制定遵循“,SMARTER”,的原则,61,工作计划的定义,定义：,在实际行动之前预先对目标和行动方案作出选择和具体安排，计划是预测与构想，即预先进行的行动安排,工作计划 工作目标 行动措施,围绕预期的目标，而采取具体行动措施的工作过程,随着目标的调整进行动态调整,重要性,管理的首要职能：凡事预则立，不预则废,62,有效的工作计划制定,制定正确的目标和策略,迫使自己按照计划行事,管理自己的时间,不断地检查、纠正,确保始终在做正确的事,63,要素,5W2H,What,（要做什么）,Why,（为什么要做）,When,（何时做）,Where,（何地做）,Who,（谁来做）,How,（如何做）,How much,（需多大代价）,工作计划的,7,要素,64,绩效衡量指标与目标,工作任务：,主要业绩范围，源于公司,/,部门的工作计划与职位说明书,衡量指标：,工作任务完成情况的衡量指标，具有牵引性,绩效目标：,绩效衡量指标应达到的预期标准，即给绩效指标赋值、加以量化，不能量化则定性描述,65,设定绩效目标的基本模式：,公司的总目标,分公司目标,部门目标,个人目标,结果,行为,高层,中层,基层,66,什么是KPI指标,企业关键业绩指标,（KPI- KeyperformanceIndication）是通过把企业战略目标分解为可运作的工具。,是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,可使主管明确部门的主要责任，并以此明确下属的业绩衡量指标。,明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。,67,KPI指标体系设计原则,有效性：,能客观集中反映各业绩要素的要求。,系统性：,工作数量质量；结果过程。,可量化性：,尽可能量化，避免凭感觉、拍脑袋。,易测算性：,考核数据较易获得，且计算简单，与管理基础和信息系统对接。,可控性：,权责对等，否则不能衡量任职者业绩。,动态性：,体现各时期的工作重点，并根据不同阶段动态修正和调整。,建立有效的KPI指标体系,68,方法,1,鱼骨图法,公司,战略,利润与增长,客户,市场份额领先,产品,人力资源管理,技术创新,核心技术的,领导地位,所选市场,产品多元化,与市场战,略一致,优秀员工流失率,团队建设,市场份额,品牌推广,销售网络效率,客户流失率,客户平均贡献率,销售额,销售利润率,质量投诉率,计划完成率,细分市场,NO1,建立,KPI,指标几种方法,69,方法,2,平衡计分卡法,财务,怎样满足股东？,客户,（对）客户的要求是什么？,学习和成长,怎样提高能力和创造价值？,内部经营过程,我们必须擅长什么？,战略,建立,KPI,指标几种方法,70,方法3,平衡计分卡法+鱼骨图法,开发新产品,拓展新客户,内部经营过程,学习与成长,客户目标,财务目标,新产品投产率,新产品毛利率,新产品研发周期,客户满意度,新产品销售额,新增客户数,专项资金周转率,骨干流动率,新产品研发人员数量,客户规模,新客户服务响应时间,建立,KPI,指标几种方法,71,常用,KPI,指标,72,案例：,目标分解与指标设立,公司总目标,销售部目标,个人绩效时示,（,KPI,指标,+,关键行为,组织增幅,人均创利,成本控制,销售增长额,货款回收目标完成率,分产品市场份额增长,销售利率人均增长率,销售费用降低,73,销售经理绩效标准：,KPI,指标：,1.,销售目标完成率,2.,空白市场进入目标完成率,3.,项目成功率与项目完成绩量,关键行为,:,制定产品市场规划、目标计划并监控实施, 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施, 监控项目和区域盲点市场, 控制合同成交质量（价格、付款方式）, 有效的沟通与协作,案例：,目标分解与指标设立,74,1,、主管辅导员工共同达成目标,/,计划的过程,2,、主管在部门内建立和实施,“,双向沟通,”,制度的过程,3,、收集和记录员工行为,/,结果的关键事件或数据,绩效辅导阶段，主管做什么？,75,正式的方法：,定期的书面报告,定期的经理和员工会议,定期召开的有经理参加的小组会或团队会议,非正式的方法：,集体活动,聚餐,绩效辅导的方法,76,掌握下属的个性，充分了解其优、缺点。,掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。,与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。,探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候都不要伤害下属的自尊心,对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励。,保证绩效辅导的效果,77,检查,发现偏差，定义问题点,原因分析：特性要因图，深层次挖掘,纠正措施：对策、实施、配合,绩效辅导前的准备工作,78,沟通时要把重心放在,“,我们,”,上面,“,我们如何解决这个问题，我们如何使它更容易一些，如何才能帮助你,”,要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和 期待什么，以便员工为你进行准备,不要仅仅看到问题，也要看到成绩,鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况,绩效辅导技巧,79,绩效辅导后，经理和员工能回答的问题,工作职责完成得怎么样？,哪些方面好与不好？,员工是否在实现目标、达到绩效的方向上？,如偏离，要进行哪些改变？,即使一切正常，经理还能做些什么帮助员工进步？,是否发生了影响任务或工作重要性次序的变化？,如果发生了，在目标和任务应做哪些改变？,绩效辅导效果判断,80,考核及反馈阶段：主管怎么办？,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。,充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。,反馈是双向的，应留出充分时间让员工发表意见。,该阶段是考核者和被考核者都比较紧张的时期。,81,KPI指标的评价方法,82,中期述职报告,目的：,经验与知识共享，学习型组织的学习方式。,持续改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善措施。,能力开发，发掘潜能，提升素质与能力,寻找支持与帮助。,方式：,撰写述职报告,登台进行述职（一般,20-30分钟）,评委及听众提问（10-15分钟）,对述职报告及演讲行为进行评价,83,述职内容：,目标承诺陈述（量化指标、完成情况）,主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）,主要问题分析（失败事例分析）,面临的挑战与机会（,SWOT分析、竞争对手和市场状况分析）,绩效改进要点与措施,能力提升要点及方法,要求得到的支持与帮助,目标调整及新目标的确定,中期述职报告,84,案例：G公司工作述职报告,表一：计划目标完成情况自检,85,案例：G公司（续）,表二：问题分析及改进策略,问题分析：,改进策略,：,86,案例：G公司（续）,表三：任职资格评定表：,87,案例：G公司（续）,表四：沟通及指导记录表,沟通及指导记录：,述职者：,直接上级,：,88,案例：G公司（续）,承诺目标及衡量标准：,具体实施措施：,任职资格改进计划：,表五：下阶段工作目标,89,案例：H公司工作述职报告,1、,工作成绩,总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。,2、,市场环境及竟争对手比较,通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素。,3、,KPI完成情况,报告KPI完成与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、阐明目标的达成程度，说明差距和原因。,90,4、,核心竟争力提升的策略与措施,完成KPI和增强潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况，并对结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和目标的完成情况。,5、,客户/内部客户满意度,业务部门要分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率和相关客户和部门，如何改进。,6、,组织学习与成长,各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目标的完成情况。,案例：H公司（续）,91,案例：H公司（续）,7、,预算与KPI承诺,管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。,8、,意见反馈,提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。,92,评价侧重点（结果与分析）,注重结果,注重行为,优点,缺点,具有鼓舞和奖励性,能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助,在未形成结果前不会发现不正当的行为,当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效,无法获得个人活动信息,成功的创新者难以容身,过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,93,绩效考核的内在矛盾,考核者的二种不同角色的矛盾,考核者,具批评性（对员工过,去的表现作出评估）,帮助者,支持和鼓励（帮助员,工发展潜能）,被考核者的内心矛盾,希望得到正面评语,得到更多奖赏及确定自己的个人形象,改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励,94,绩效评估中存在的问题,1、上司和员工沟通时，出现含糊和模凌两可的情况,上司,考核者和帮助者,员工,坦白和隐瞒,2、避免谈及敏感问题,失效的绩效评估,3、自卫机能反应,上司要为自己的评价作出解释,员工要为自己的缺点和问题辩护,4、对所提出的改进方法抗拒,员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行,95,绩效考核心理误区,1、晕轮效应：,对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。,2、近因效应：,对近期发生的事情及印象比较深刻。,3、集中趋向：,考核结果趋于中间而不能区别开来。,4、倒推法：,5、轮流法：,96,绩效考核的衡量准则,1、效度：,评价测量的准确程度,2、信度：,评价结果的稳定性和可靠性,3、区分度：,根据表现区别出员工间的差距,4、没有偏见：,让被考核者感到公正准确的评价,97,诊断绩效问题,要点：,在考核评估阶段，主管需要找出可能妨碍被下属实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。,要领：,绩,效,诊,断,箱,知识,态度,技能,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部涨碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,98,事前准备：,拟定面谈议程,拟定所要讨论的问题和先后顺序,确定预期结果,每一项议程期望达到的结果，如没有明确的预期，很难左右面谈交流,如何进行绩效结果沟通,99,。,，,驾驭交流过程：,注意开始,平衡听、讲、问,注意倾听，全面了解,问得多、讲得少，有利于营造积极氛围,讲得多、问得少，产生消极氛围,处理话题偏移,及时表达不同意见，理性加以制止,每项议题开始时指明方向，澄清双方作用；结束时总结，以确保交流的连贯性,果断终止无成果的辩论,如何进行绩效结果沟通,100,驾驭交流过程：,3,、鼓励坦诚,恰当真诚反应，避免反应不够或过度,显示坦诚，以心换心,善于表达分歧，理智的分歧对面谈氛围是有益的,4,、避免对抗与冲突,如何进行绩效结果沟通,101,1,、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认,的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记,录、整理，填写考核表。,2,、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中,发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。,3,、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段,绩效计划,/,目标所达成的共识，会后不能随意更改；,如确需更改，须及时通知对方。,面谈结论处理：填写考核表,102,绩效改进的目标列入下期绩效计划中,须管理双方共同努力,关键是提高员工的能力和素质,改进：绩效考核的根本目的,绩效改进有三方面的含义：,1,、管理者个人的绩效改进,2,、管理者所辖员工的绩效改进,3,、,管理者所辖部门的绩效改进（核心）,103,1,、管理者的个人素质,2,、管理者的管理风格,3,、管理者对业务的精熟程度,4,、管理者对员工的了解,5,、进行科学管理的方法,6,、管理者与员工的关系,7,、除工作以外的个人魅力,管理者本身改进的领域,104,1,、部门内的组织气氛,2,、部门内的人员配置,3,、部门内工作的方式,4,、部门工作的重点及先后顺序,5,、部门与相关部门的关系,6,、部门的形象,7,、部门占有的资源,部门的可改进领域,105,1,、员工的工作环境,2,、员工的被认可的程度,3,、员工的工作技能,4,、员工的工作方法及习惯,5,、员工对待工作的态度,6,、员工的需求被满足程度,7,、员工的职业发展与规划,8,、员工之间的配合程度,员工的可改进领域,106,如何设立绩效改进点,不可能一时间把所有问题都改进，,重点突出，因势利导,先易后难,问题严重程度,改进难度,高,高,低,107,确定改进点前的思考（续）：,到底有哪些不足之处？,员工最想从何处着手？,从哪里改进可立竿见影？,时间、精力、成本如何？,如何设立绩效改进点,（续）,108,当“事情”发生了再改进,亡羊补牢,改进困难,有“事故”隐患时改进,危机英雄,改进较难,在“情况”顺利时改进,未雨绸缪,改进容易,如何设立绩效改进点,（续）,109,培训提纲,有效的激励与合理的授权,基本的理论基础介绍,激励的原则与具体方案介绍,让工作成为员工最大的激励,合理授权的含义和条件,110,激励的定义与目的,定,义,-,激发员工的内,心的,动,力去完成工作,目的,-,通过激励，,提高,绩效,激励,方式,-,奖励、表扬、鼓励、承诺、处罚和批判,111,马,斯洛(,Maslow),需要,层,次,理论,生理需要,(,physiological needs):,温饱、,干渴,、栖,身,、,性或其他身,体,需要.,安全需要,(,safety needs):,保,护,自己免受生理和心理,伤害,的需要,.,社,会,需要,(,social needs):,爱、归宿、接纳,和,友谊,尊重需要,(,esteem needs):,内部,因素,：,自尊,、,自主和成就,外部因素,：,地位,。认可,和,关注,自我,实现,需要,(,self-actualization):,成长、发挥潜,能和自我,实现,112,麦,克,莱兰,德的需要理,论,不同的人有不同的需求，,应给予相应激励,成就的需要,(,need for achievement),追求卓越,和,成功的,内驱,力,，,追求的是成就而不,仅,是,报酬,喜欢,挑,战，,能,承担责任，,不靠,运气,成功,权,力,的,需求,(,need for power),有影响,或控制他人的欲望,，,喜歡,责任和竞争,与,有效,绩效,相比更,关,心,威望,和,地位,合群的需要,(,need for affiliation),被喜,欢,和接受的,愿,望,，寻求,友,爱，喜欢,合作而非,竞争,渴望高度理解支持,.,113,激励,的,基本,原,则,参与原则,鼓励参与，激发使命感，使工作本身成为激励,沟通原则,及时知晓进展，产生关心感，激发投入,肯定原,则,褒奖,肯定,，以强化,投入,授权,原,则,合适的授权，责任就是激励,114,直线领导如何有效激励下属,让,部,属明确工作目标、业绩,要求,，考量标准；,让下属有明确的利益预期和处罚；,让激励,符合他們的需求,；,有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；,信任和合理的授权；,建立和维护团队，创造愉快的工作氛围,115,下属,不同成,长,的,过程与激励,情境,领导,High,能力,Low,D1,D4,D3,D2,Low,意願,High,意,愿,高,，,能力高,意,愿,高,，,能力低,意,愿,低,，,能力低,意,愿,低,，,能力高,116,D1,意,愿,高 能力低,阶段特点：,从事新工作都会处于的阶段,对工作充满好奇，热心，积极；,极强的学习意愿，,常表现出强烈的自信心,不能实事求是正视问题和困难，甚至言过其实,熱忱的,初始者,117,初始者的,激励,方法,不需要太多的,鼓励,或,赞美,;,激励方式,:,明确的工作指导，指导,愈,频,意,愿愈,高,，绩效渐好,指挥型领导风格,高指挥，低支持,明确目标和指示，严格监督执行，高度控制,为下属制订详细计划，并告诉,5W1H,但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难,118,D2,意,愿,低 能力低,梦醒,的,学习者,阶段特点：,下属,失,去了,工作的新,鲜,感,对,自己的,专业,能力,没信心,对未来,憧憬,的破灭，产生,挫折感,119,梦醒者的激励方法,激励方式：,当面赞扬和正面激励,具体明确的回馈，,提升,意愿,教练型领导方式,高指挥，高支持,明确目标和指示，严格监督执行，高度控制,为下属制订详细计划，并告诉5W1H,倾听意见，引导思路，使下属参与作决策,建议指导，示范但不替代,120,D3,能力高 意,愿,低,阶段特点：,下属,能力大致成熟,，但心态不稳,业绩不稳定，难以提升,逐渐信心减低，双方不利,121,激励方式：,加强沟通和支持,当面赞扬和正面激励，,提升,意愿,支持型领导方式,低指挥，高支持,对下属的努力予鼓励、支持,引导下属拓展思路，找到解决的方法,让下属参与到作决策的过程中,D3,勉,强贡献,者,的激励,122,支持型领导的典型行为,及时赞扬和奖励下属的优秀表现,让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式,站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题,不在他人面前批评下属,虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持,公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划,愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议,123,D4,能力高、意愿高,阶段特点：,能力,强，,工作意,愿,高,；,能自主管理,，,可,独立,工作,；,渴望被认同和鼓励,高愿望来自更大的挑战和机会,124,激励,方法,：,适当的感谢和认同,赋予更大的荣誉、责任和机会,授权型的领导方式,低支持，低指挥,及时合理地授权，无为而治,让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现,成功者,的激励方法,125,培训提纲,高效团队的建设与维护,团队简释与建设理论,团队建设几个基本原则,高效团队的九个特点,建立成功团体的步骤与流程,常见团队建设中的问题解决,126,客户顾问（业务员）的管理1,营销人员的职业化,从业余选手到职业选手,顾问销售员，工程师销售员,客户顾问（业务员）自我管理,主抓三个环节,行动计划,工作写实,时间管理,127,3,、过程管理,掌握信息：,（是否去了该去的地方 是否见了该见的人 是否干了该干的事）,辅导,（传教士、教练员、策划家、救火员）,调整和控制,（目标与结果偏差、行为纠正、政策调整）,客户顾问（业务员）的管理,2,128,4,、考核与激励,考核要素,（公司客户顾问考核指标与标准）,激励类别,（公司佣金激励与荣誉激励方式）,5,、学习与技能开发,学习型营销人员与学习型团队,内部信息与知识、经验的共享,客户顾问（业务员）的管理,3,129,营销团队建设,建立团队的效率,精耕细作不是“分田单干”,有组织的协同、快速响应,基于团队效率的绩效考评,双“熊”故事,避免“过度管理”，建立有机性组织,“刚性”与“柔性”的平衡,应对变化、个性化服务,学习共享、持续改进,130,营销管理骨干的培养,选拔优秀人才，培养“种子选手”,“复制式”培养,不断承当更大的责任，,“机会牵引人才成长”,将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容,韦祎,中级会计师,工商管理硕士,二级心理咨询师,高级人力资源管理师,MBK7全绩“笑”管理系统创始人,“六脉神剑”人力资源管理系统创始人,QQ号：,438317853,电话：13949061877,Vxin公众号：管理智识（ID：glzs100）,非,人力资源,经理的人力资源管理培训,之,基于战略的人力资源管理,132,谢谢大家！,