4业战略性人力资源管理平台-学员讲义(1)

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,1,中国企业,构建以目标管理为核心的战略性人力资源管理平台,2,观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃 .,曹海良,一个企业的知己：,3,学习方法与信息吸收,学习方法 三个月后信息吸收量,读 书 10%,听 课 30%,参与操作 60%,小组练习，研讨 90%,4,你如何参与专业培训,Dont for your boss, dont for your company ,only for yourself.,培训是机会,培训是工作, 培训是责任.,开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.,跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记,随时欢迎提问题.,定时休息, 不要随便进出走动.,排除干扰, 关闭你的通讯工具.,5,一、现代现代企业战略性人力资源管理理念与系统,二、构建企业战略性人力资源管理平台的四个核心模块,1 目标管理系统,2 绩效考核系统,3 职位管理系统,4 薪酬激励系统,探讨目标,6,有多少个三角形？,7,现代企业战略性人力资源管理平台,8,管理之道：易经的智慧,易者：一也,易者：容易也,易者：变易也,9,市场经济的特性,A,、供需法则,需求：,供给：,B,、自由竞争法则,10,现代企业生存的环境, 信息时代带来的高速变化,(,定时出击的强大压力,),产品、技术、观念的更新, 国际化竞争的日益激烈, 顾客期望的飞速提高, 更高素质与期望的员工,11,过了两上世界战争,更新,陶醉感,疑问,危险不利,混乱,克拉棋,伊拉克,将来是如何的？,1940 1945 1950 1960 1968 1973 1987 1990 1997,1999,不确定性的演变,香港回归,互联网,WTO,12,将 来,外面影响 我们控制不了的 一定影响我们的将来,气候 无能,更新变化,生态环境 理解弱,更新变化,人口 机会竞争,更新变化,政治 错误,更新变化,挑战 更新变化,13,对人管理的转变,人事管理 人力资源管理 人力资本管理,14,企业人力资源管理的本质是,？,15,韩非子说！,16,为达成企业战略目标，通过对人的管理体现对工作的管理！在员工适应工作的基础上，实现企业绩效目标与员工个人价值的提升，从而达成企业与员工的双赢！,人力资源管理的本质,17,确立什么样的人能被录用；招募员工、选拔员工、确立员工工作绩效标准，支付报酬，进行绩效评估，提供改善建议，实施培训与技能开发。,人力资源管理,18,企业人力资源管理功能,企业人力资源战略与组织设计要求,留 才,用 才,育 才,选 才,系统化,X,可控性,人力资源盘点,建立人才标准,建立招聘渠道,制定需求计划,设定作业流程,建立适合培训体系,建立人才储备库,培训需求与计划,师资队伍的建立,培训管理流程设计,实施与评价系统,建立职位体系,建立绩效管理系统,设立任用标准（,KPI）,试、升、降、调、轮,离、退制度与流程,绩效考核与改进计划,确定留才策略,流动率统计分析,员工满意度统计分析,职位评估与薪酬结构,员工晋升与生涯管理,制订实施、检讨、,改进流程,19,现代企业战略性人力资源管理平台的组成,20,组织与个人,公司的要求,个人理解,双方同意的职责,设定目标,工作表现,薪 酬,变 化,竞 争,组织机构,战略政策,职位说明,工作表现契约,沟通,承诺答应负责,激励,21,现代企业,战略性人力资源管理的核心“目标管理”,专题培训,22,我们的目标,深刻理解目标管理的价值,掌握一套完整的目标管理系统,理解您在目标管理中的角色,了解绩效目标的日常管理,23,目标:,达到目的的途径或步骤。,Goal and Objective,目标,目的,24,Hawthorne studies,霍桑效应：,人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。,25,目标的作用,目标使我们看清使命；,目标有助于我们安排轻重缓急；,目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；,目标有助于评估进展；,目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,认识目标,26,X,假设,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会,逃避责任,由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法 迫使他们实现组织目标,员工只要有可能就会逃避责任，安与现状,绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志,27,Y,假设,员工视工作如休息、娱乐般自然,如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我,指导与激励，以完成任务,一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且,会主动寻求承担责任,绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而,不仅仅是管理者自身,28,一个科学的目标准则“聪明的,”,具体 简明、清晰指出要完成的任务,可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标,达到会产出什么不同。,可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。,相关 将之与经营计划相联系。,有时限性 包括达到成就的具体日期。,29,“聪明”的目标,不聪明的目标,提高我所管理的员工的时间管理技能。,准备更好的销售报告。,聪明的目标,与,HR,合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。,利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,30,练习：哪些是聪明的目标,5分钟,设计和实施一项安全项目，使200,8,年事故发生数额比200,7,年降低25。,达到预算,到200,8,年底利用新的报告系统,比去年提高客户满意率,31,目标，如果不写出来，不具备上述,五个特征，就不算是目标；如果不,写出来，不具备上述五个特性，,所谓目标就只是个愿望，不是目,标。而愿望很少会成为现实。,32,目标难度设定,有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,33,传统的目标设定过程,只管快干，不必担心质量,增加利润，不管用什么方法,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个人目标,我希望看到我们事业,部利润的显著增长,我们需要改,进公司的绩效,34,传统管理中的目标,作用： 控制的方式,效果： 恐吓,设定方式：上级给下级规定，单向过程,缺点： 可能不科学,目标模糊，可操作性差,信息偏差，目标一致性差,难以考核，奖罚不分明,激励性差,解决之道：引进目标管理模式,35,将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。,目标管理的本质,36,MBO,中的,激励,原则：内激为主，外激为辅,内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负,重任，从而更像一个重要人物,外激：来自于外部，即对工作成果的,奖赏。在目标管理中，外激,的主要形式就是动态工资管理。,注意：不要把外激搞得太复杂，那将,失去可操作性。,37,专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。,目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”,每个人对单位的贡献都很明确。,如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。,什么是,MBO,38,健全的组织；,清晰的部门职能划分；,清晰的岗位描述；,较高的人员素质；,子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”,目标管理的实施基础,39,MBO,确有其效吗？,对70个,MBO,计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是,MBO,发挥其潜能的重要条件。当高层对,MBO,高度负责，并且亲身参与,MBO,的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。,40,公司整体,目标规划,公司目标细分,（各岗位员工绩效目标）,有效执行,（持续回馈、辅导和监督）,绩效考核,与绩效激励,企业目标管理流程,41,董事会成员,公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境,部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标,经理 经理 经理 经理,目标 目标 目标,个人 个人目标 个人目标,营业管理,我们到那里去了？,我们是否做得正确？,评价效果是否付合要求,支付工作表现的奖金,目标确定,42,综合，完整的计划,年度计划,组织机构计划,财政计划,系统计划,人事计划,规划设计,外联,营销,工程,采购,43,如何确定目标,回顾,现在和未来的营业条件,公司的计划和目标,公司和部门的角色和贡献,设定,工作目标和权重,部门目标达成的条件,实施行动计划：限期，方法，资源,观察,竞争对手的战略政策,发展效果,意外计划和其他选择,44,董事会员,讨论,责任范围 审核检查 审核检查,目标,公司目标,总经理个人目标,营业条件,外部,内部,有利,不利,第一步骤公司领导（1）,公司领导,45,公司应该追求的目标,客户满意,核心能力,内部管理,财务结果,46,经营目标：均衡计分卡,47,平衡计分卡 (,Balance Scorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导,忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好,哈佛的财务教授,Kaplan & Norton,研究并发现企业的领导不会单看一套数据,48,平衡计分卡 (,Balance Scorecard),K & N,用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业,在1992年,K & N,发表了现今最热门的企业绩效管理方法,“平衡积分卡(,Balance Scorecard)”,平衡积分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,49,平衡计分卡 (,Balance Scorecard),主要动力,(,Key Drivers),内部管理,学习创新,主要结果,(,Key Outcomes),顾客满意,财务表现,内部,管理,核心,能力,顾客,满意,财务,表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,50,平衡计分卡 (,Balance Scorecard),列出在平衡积分卡的4个方面中企业的成功,要素（,Key Success Factors),保持管理的可行性，总共1620个要素,企业远景和战略为中心，不是控制,需要企业上下一心，自上而下把平衡积分卡,向员工沟通,51,平衡计分卡 (,Balance Scorecard),52,目标细分,导航书,包括战略行动,200,6,200,7,公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、,三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。,商业结果：总体目标、具体目标及行动,业务部：总体目标，具体目标和行动,部门：总体目标，具体目标和行动,个人：总体目标，具体目标和行动,总公司：,事业部：,53,为什么？作什么？怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,54,公司目标,责任范围 检查 检查,目标,部门目标,个人目标,营业条件,外部,内部,有利,不利,第二步骤部门总监,部门总监,和直接汇报者讨论和同意,信通知,讨论前自己思考,职位说明书，目标确定表格，公司目标,55,公司目标部门目标,责任范围 检查 检查,目标,部门,个人,营业条件,外部,内部,有利,不利,第三步骤部门经理,经理,和直接汇报者讨论和同意,信通知,讨论前自己思考,职位说明书，目标确定表格，公司目标,56,公司（大众）目标部门目标,责任范围 指定 指定,目标,个人,营业条件,外部,内部,有利,不利,第四步骤个人,个人,和经理讨论和同意,信通知,讨论前自己思考,职位说明书，目标确定表格，公司部门目标,营业条件,57,参与是必要的吗？,目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。,58,绩效契约,挑战 激励,集中点是生意的需要,集中点是人员的贡献,提高公司的效能,提高管理的方法、式,提供主要的信息给个职员,实际情况,工作目标,效果,59,目标的表述目标工作单,60,绩效目标确定和观察,年初确定目标,主管和任职者讨论和同意,年中定期的一同审核,如有必要更改计划行动,观察有没有达到效果,年末评估工作表现如何,61,新公司目标,机构可有改变？,有 没有,确定新角色职位说明书,目标确定 目标确定,机构改进,62,级,别,公司,部门,个人,方法,影响 优先事件 表现,衡量标准 行动计划 评估,资源分配 改进,综合性绩效管理,责任,目标,表现,责任,目标,表现,责任,目标,表现,继续生存，利润,改进，发展,酬劳，开发,时间,固定 短期 定时 将来,63,绩效,规划中的角色和责任,下属,草拟你的目标，并解释他们,如何与公司战略计划相联系,草拟目标规划并在最,后定稿后签字，交给主管,主管,在公司战略计划的基础上为,每一位下属草拟目标,回顾以前的目标规划,并签字,共同,参加体员工和或部门会议，讨论战略计划,参与一对一计划会议,64,绩效考核,专业培训,远博仕业企管顾问公司,65,绩效,Performance,对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的,商业结果。,对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所,作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的,效率与效果！,66,绩效考核,组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。,绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。,67,绩效考核的目的,人力资源决策,权然后知轻重，度然后知长短孟子,员工回馈和发展,企业政策和计划的自我评价,68,对员工绩效回馈的意义,一、部属有权知道自己如何同公司站在一起,二、认识自己潜力，指导自我发展,三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系,69,绩效考核的效益,组织：个人贡献与组织目标紧密结合,突显优异人才,发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然,主管：高效回馈，有助于员工自我管理,正式考核利度，激励下属优异表现,员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）,有助于实现部门绩效任务,员工：最大的赢家,千里马的伯乐,自我发展,70,绩效考核述思与对策,71,绩效考核实施的七大困难,企业经营者并不重视,考核标准设计不良,考核态度方法不当，导致结果失真,受评者冷漠,特权阶级干预,考核标准过时,考核难以公正合理,72,游戏,送 大 礼,73,传统企业绩效考核成效不显的原因,文化与理念：,考核制度：,考核者与被考核者：,前手与后手：,74,解决之道,重塑业绩理念,建立绩效管理系统,管理者角色转换,75,绩效管理系统, ,绩效规划,绩效考核,绩效执行,绩效改进与绩效激励,76,绩效考核的过程,绩效标准规划,工作要项,绩效标准,绩效改进与激励,绩效改进计划,绩泖激励,奖金 提薪,晋升 培训,考核执行,考核准备,考核面谈,考核过程,在岗辅导,按改进计划实施,辅导、提高绩效,77,绩效考核的定位,考核标准,职务技能,要 求,员工,担当工作,执行工作,完成工作,绩效考核,能力考核,态度考核,成绩考核,提薪,奖金,晋升,调动,培训,78,业绩能力态度的关系,能力,外部条件,内部条件,态度,业绩与,成果,79,考核与激励,业绩考核,态度考核,能力考核,奖金,提薪,晋升,80,绩效标准,指下属完成岗位工作达到可接受的程度,81,绩效标准的特征,1,标准是基于工作而非基于工作者,2,标准是可以达成的,3,标准是为人所知的,4,标准是经过同意而订定的,5,标准要尽可能具体而且可以衡量,6,标准有时间限制,7,标准必须有意义,8,标准可以改变,82,如何制订绩效标准,1,排列岗位职责（工作）,2,列出工作要项,3,设计工作要项绩效标准,83,工作要项实例样表一,职位名称：秘书,工作内容及职责：,1,速记口述文件。,2,撰写日常信件。,3,打印书信、报告。,4,打电话与接电话。,5,安排会晤。,6,拆封并整理来信。,7,整理通信及公文档案。,8,安排出差事宜。,9,整理个人秘密档案。,10,保持信件往来。,11,提醒上司有关约会及应回电话与信件。,工作要项：,1,口述听写；,2,打字；,3,电话；,4,访客；,5,邮件；,6,档案。,84,绩效标准实例样表一,职位：秘书,工作要项,绩效标准,打字,A,一般信,B,信件，报告,C,复制资料,D,表格，分发资料，,请购单,1,依据听写或手搞打字。,2,擅打文件不得看出涂擦痕迹。,3,无字词或语法错误。,4,工作按时完成。,1,黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。,2,如有他人索取，擅打白色副本供应。,1,复制前主管先校阅。,2,擅打资料索阅表格。,1,依指示擅打此等文件。,2,请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需,用时间并掌握回复的时间。,85,绩效标准实例样表二,职位：招募,工作要项,绩效标准,征募,1,收到人力需求后三周内，,90,的需求能有合格,人员补齐。,2,每名员工的征募成本应比通过介绍所寻找力低。,3,合格申请人资料应保持最新档案以备补缺。,4,工作询函应于两个工作日内回复。,86,练 习,1,招聘,专员,2,销售代表,3,生产部经理,4,研发工程师,87,谁来制订标准,1,经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识,2,下属：部属们暂立，并向主管汇报,3,共同：以绩效会议形式，达成共同,4,专家：协助建立绩效标准,88,管理的进阶,学习型组织,目标管理,日常管理,危机管理,89,组织实现目标的途径,期望,过程标准化,结果标准化,技能标准化,现实,90,谁来担当考核者,上司,同事,自己,下属,利,1,考核与奖惩结合,2,有机会熟悉受评者的工作,1,威胁性小（当采用非竞争机制的）,2,易于沟通,3,适用于专业人员,1,不具威胁性,2,考核面谈较具建设性,3,工作绩效可能改善,1,适用于帮助上级发展领导与管理才能,2,达到权力制衡目的,弊,1,常感额外负担,缺乏奖惩的权力,缺乏考核的训练,不愿当法官,2,对下属具有威,胁 性,3,常沦为说教,4,很少进行辅导发展,1,大多数企业采取竞争机制，不易广泛采用,2,在竞争之下，易引起冲突,3,先决条件,彼此交往,熟悉受评者专业方法，成果,1,与上级考核结果往往不同,2,当考核结果用于决策时受到误导,3,应只用于协助员工自我改善,1,下属认为是非 法的,2,对上属造成威胁,3,恐惧上属报复,4,下属对上级业务不易全盘了解，往上只注重能否满足下属要求。,5,使用时要小心,91,谁来担当考核者,利,弊,外人,1,受到管理者欢迎,（减轻工作负责人）,2,评估标准不一致,3,适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时,1,变相鼓励管理人员逃避责任,2,上级无法具体地帮助改善下属绩效,3,费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提供资料,92,考核中的角色职责,经理,下属,人力资源部,角色,1,法官,2,辅导员,1,主角,2,球员,1,设计师,2,咨询顾问,3,伙伴,职责,1,确保下属变交自我评估,2,回顾下属绩效开展绩效面谈给下属评分,3,协助下属制订绩效改进计划,4,将评估表交一份给上级主管和人力资源部,5,参与绩效激励会议,1,确定绩效考核时间地点,2,在考核前完成自我评估交给主管,3,开放信任,4,同主管一起制定自我绩效改进计划,5,对绩效评分垣率表达自我意见,1,建立考核流程与体制,2,统筹协调部门间绩效考核标准,3,策划、实施激励政策,4,参谋、指导突出绩效个例的激励与纠正,5,对考核政策的解释与顾问支持,6,例外事件处理,93,未来的企业就象一个足球队，企业家应当是教练。越是到了知识管理阶段，企业就越象一个生命体。其内部的成长性因素与抑制性因素之间如果相互协调，企业才能发展。一个伟大的老板应该能真正领悟到如何对内部进行知识管理，让员工自觉有效的去学习。,