非人力资源经理的人力资源管理学员版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,非人力资源的人力资源管理,盛高管理咨询&盛高软件,（北京/上海/山东/新疆/贵州）,集团管理合伙人：戴黔锋,戴黔锋 先生,盛高集团 董事,管理合伙人,背景介绍：复旦大学-香港城市大学联合博士、企业战略管理、人力资源管理、流程再造、管理整合专家。上海贵州商会理事、北京大学人本研究中心研究员、清华大学、上海交通大学、浙江大学等多所院校特聘教授及多所高校导师。,先后担任特步国际绩效薪酬委员会顾问、河北君乐宝乳品战略投资委员会顾问、山东烟建集团首席战略专家、精亚集团人力资源委员会顾问等职。,中国普天行业电子本部,中国一航南京机电工程研究中心,中烟机械技术中心,中交集团三航局五公司,惠普（中国）有限公司,特步（中国）有限公司,上海电信研究院,上海普天股份有限公司,太平人寿上海共享服务中心,浙江江山化工股份有限公司,浙江利欧股份有限公司,浙江福达合金股份有限公司,浙江老板家电股份有限 公司,浙江纪元电器股份有限公司,浙江恒强针车集团,浙江荣鹏气动工具有限公司,江苏无锡锦绣铝业,山东得利斯集团,山东烟建集团,山东金洲矿业,山东济宁电信公司,江西特种电机股份有限公司,江西艾格菲集团,辽宁锦州奥鸿药业,辽宁博荣地产,安徽鲁班建设集团,四川成都川豪装饰有限公司,贵州贵阳电信公司,日本朝日集团,浙江郑泰集团,河南大用集团,河南中平能化建工集团,河北君乐宝乳品有限公司,新疆电力设计院,新疆石河子经济技术开发区,新疆广电网络,江苏驰马拉链股份有限公司,江苏精亚集团,江苏海达橡塑股份有限公司,江苏汤臣亚克力有限公司,江苏好收成股份有限公司,江苏无锡自来水公司,江苏金旺包装科技有限公司,江苏腾田液压机械有限公司,江苏无锡锦绣铝业有限公司,曾经服务的部分客户：,管理咨询专家戴黔锋,课堂讨论原则,相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。,全体参与原则：每位学员都应积极参与讨论中，不得置身事外，借机溜号。,主题集中原则：为了更加快捷高效的解决问题，应一事一议，避免走偏，如果出现跑题现象要及时向其它同学道歉。,服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。,禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。,无电话接听原则：手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话,请勿录像录音,违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌,本次课程目的,充分理解企业发展的客观规律与企业人力资源管理的关系,了解现代人力资源管理系统的特点,非人力资源经理的角色定位和技能,企业招聘的方法和技能,了解基本的激励和留在优秀员工的基本技巧,掌握企业建立目标绩效体系的基本方法,交流内容,第一部分非人力资源管理概述,第二部分 招聘与甄选 选对人比培养人更重要,第三部分 薪酬激励 “怎么发”和“发多少”一样关键,第四部分 快乐是生产力 创造高绩效员工的生长环境,第五部分 激励和留住优秀员工 非物质激励手段方法运用,第六部分 目标绩效管理,盛高观点：现代企业人力资源管理体系,关键业绩指标法,目标管理（明确、分解、落实,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系完善,培训培养体系,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,工作分析,流程运作体系,组织结构优化,职位体系建设,管控模式,人选的确定,（招聘与甄选）,企业执行力保障体系,年度目标,企业战略,任何人都不是天生的管理者，从普通员工到部门主管，从基层主管到中、高层管理人员的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？,招聘？,考核？,绩效反馈,培训开发,考勤？,工资、福利？,升职管理能力强,工作时间长管理能力强,管理岗位管理能力,常出现的误区,考核中的管理者角色,小组讨论：,交流内容,第一部分非人力资源管理概述,第二部分 招聘与甄选 选对人比培养人更重要,第三部分 薪酬激励 “怎么发”和“发多少”一样关键,第四部分 快乐是生产力 创造高绩效员工的生长环境,第五部分 激励和留住优秀员工 非物质激励手段方法运用,第六部分 目标绩效管理,教谁爬树？,或许你可以教会一头牛爬上树,但最好还是找来一只松鼠,有效的招聘给公司带来竞争优势,降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。,能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。,降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。,创建一支文化更加多样的队伍。虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。,案例：美国西南航空公司的招聘策略,经理怎样控制招聘成本,通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。,如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。,花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。,建 议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。,人力资源经理和其他经理的职责,序号,直线经理,人力资源经理,（1）,辨认招聘需要，列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析,在直线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书,（2）,向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型,制订出雇员晋升的人事计划,（3）,描述出职位的纬度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案,开展招聘活动，包括发布招聘信息、组织笔试、面试、心理测试等,（4）,同候选人面谈，做出人员录用决定,对候选人进行面试、筛选，评价，将可用者推荐给直线经理，辅助和咨询,为经理建立必备的招聘技能,在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：,（1）如何描述公司的主营业务,（2）可提供事实及数据的范围,（3）如何描述公司的历史,（4）如何描述空缺职业,（5）如何描述工作环境,（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说,建 议,有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。,员工离职的232原则,“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。,“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。,这两个原因都是跟招聘有关。,最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,招聘中常见的误区,还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。,（1）定式刻板印象（女优于男/男优于女）,（2）相信介绍,（3）非结构性的面谈(闲谈),（4）忽视情绪智能（情商）,（5）问真空里的问题,（6）寻找“超人”,（7）反映性方法（比照前任）,问之以是非而观其志,穷之以辞辩而观其变,咨之以计谋而观其识,告之以难而观其勇,醉之以酒而观其性,临之以利而观其廉,1,2,3,4,5,6,7,期之以事而观其信,对外选择管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效,态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天,古人的智慧,行为表现和面试相结合,自 检,请阅读以下两句语：,第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。”,以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？,1、只选和工作有关的信息,评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。,2、候选人之间信息一致、平等,相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。,3、选容易得到可信答案的问题,保证信息准确，容易作出有效的录用决定。,4、有助于更好地归类存档,准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。,建 议,为了避免问“真空”里的问题，最好使用方法。,方法是衡量问题是否有价值的标准。,是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：,情景,行动,结果,目标,方法,其中：,S是，情景。,T是,目标。,A是,行动，你采取了哪些行动。,R是，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。,也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。,所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。,看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫 ，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。,可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”,候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”,四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是的问法。对方如果能回答出，就是一个好问题。,错误的问法,正确的问法,（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？,（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。,（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？,（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,（4）你的团队沟通能力好不好？,（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？,面试问题的纠正,如何看人不走眼,“事实”？“谎言”？,用第一人称,说话很有信心,明显的和其他一些知的事实一致,很难一针见血,明显在举止上或言语上迟疑,倾向于夸大自我（我是最好的之一）,语言流畅，但象背书,事实？,谎言？,如何识别虚假信息,只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。,设计面试的纬度,一个职位最好只找五项纬度，不必找得太多。,也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个纬度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个来，就能看出有用的信息。,如何挑个好老公,一位老丈人的结构化面试,案例：你认为业务人员应该具备一些什么基本素质呢？,交流内容,第一部分非人力资源管理概述,第二部分 招聘与甄选 选对人比培养人更重要,第三部分 薪酬激励 “怎么发”和“发多少”一样关键,第四部分 快乐是生产力 创造高绩效员工的生长环境,第五部分 激励和留住优秀员工 非物质激励手段方法运用,第六部分 目标绩效管理,薪酬的概念,无论名称如何和计算方式如何，由一位雇主对一位受雇人，为其已完成和将要完成或已提供和将要提供的服务，以货币方式结算并由共同协议或国家法律或条款予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入,多种名称、多种方式、货币结算、双方约定、雇佣关系、工作/服务,为什么支付其薪酬（薪酬的依据）,应该支付多少薪酬（薪酬的水平）,用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）,怎样才能支付的起（人力成本）,目的：,第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜,（2：7 ： 1）,第二，为恰当的事奖励（打水漂的30%涨薪）,第三，适当的方式（四种方式：直线型、递增型、递减型、波动型）,第四，适当的水平奖励（小步快跑与一步到位，什么叫过度激励？激励不足？）,薪酬管理需要解决的四个基本问题,薪酬激励的内容,基本工资,绩效工资,加班工资,奖金,奖品,津贴,股权期权等,公共福利,保险计划,退休计划,培训,住房,餐饮等,有薪假期,休息日,病事假等,感兴趣的工作,挑战性,责任感,成就感等,社会地位,个人成长,个人价值的实现等,友谊,关怀,舒适的工作环境,便利的条件等,薪酬激励,经济性薪酬,非经济性薪酬,直接的,间接的,其它,工作,企业,其它,企业战略目标与薪酬,薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。,基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才，关键人才为企业创造价值。, 薪酬的核心问题是：激励与回报,激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）,为公司做出贡献的人（一般员工）,80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来,企业战略与成功关键：,当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素的时候，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键因素，即可以通过薪酬来调节关键的成功因素。,薪酬管理的基本原则,1、内、外公平原则,投入,产出,举例：,一个公司的文员,新业务部门的开发人员,液压的副总,2、劳资互惠原则,员工是生产过程中必备伙伴（工具化）,人力的取得要耗费资本投资,（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益,提高工资与增加生产同时进行,（2）员工方面：,明白企业投资是要有收益回报（广告公司不懂创意的客户）,企业繁荣，才是增加盈余前提,（3）企业方面：,优秀的人才往往是免费的,一个亏损企业的奖金发放,举例：某企业的薪酬状况,级别,薪酬水平,人数,薪酬小计,占总薪酬的%,总裁,500000,1,50,0.22%,副总裁,350000,7,245,1.08%,总监,200000,16,320,1.41%,部门经理,100000,56,560,2.46%,主管,50000,350,1750,7.69%,员工,15000,13216,19824,87.14%,合计,13646,22749,100%,3、支付效率的原则,增加工资，要带来工作效率提高,没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,足球队员,通用汽车,4、能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,以正确的心态来看待遇员工加薪的要求，和培养的投入（广州某药业企业的人才失效策略）,5、有限激励,劳动效率,工资,W,L,6、层次需求的原则,层次需求理论应用,马斯洛五层次需求理论,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在,因素,影响工资的因素分析内在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在,因素,影响工资的因素分析外在因素,以绩效为核心,1、制定薪酬策略,2、职务分析与岗位评价,3、市场薪酬调查,6、薪资制度的控制与管理,5、薪资分级和定薪,4、薪资制度设计,企业薪酬体系,薪酬设计六步骤,工资结构,性质,津贴,奖金,底薪,决定因素,特点,保险性,补偿性,激励性,个人价值,职位价值,体力消耗,费用消耗,个人业绩,企业业绩,基本组成,具有刚性,等级差别,计算基数,因岗而异,灵活性强,无法攀比,可以变动,业绩挂钩,弹性最大,后发性,劳模奖励,交流内容,第一部分非人力资源管理概述,第二部分 招聘与甄选 选对人比培养人更重要,第三部分 薪酬激励 “怎么发”和“发多少”一样关键,第四部分 快乐是生产力 创造高绩效员工的生长环境,第五部分 激励和留住优秀员工 非物质激励手段方法运用,第六部分 目标绩效管理,思考：,成功与失败的人力资源管理表象背后的本质是什么？,案例分享：富桥的阿妹,案例分享：富士康的十三跳,2010年1月23日，凌晨4时许，富士康19岁员工马向前死亡。警方调查，马向前系“生前高坠死亡”,2010年3月11日晚9时30分，富士康龙华基地一名20多岁 的李姓男工在生活区C2宿舍楼5楼坠亡,2010年3月17日上午8时，富士康龙华园区一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤,2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23岁,2010年4月6日，观澜C8栋宿舍饶姓女工坠楼，18岁,2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁；同时当天租住在观澜樟阁村的一位22岁湖北籍富士康男员工被和他一起住的父母发现不省人事，后抢救无效死亡,2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24岁,2010年5月11日，24岁的河南许昌姑娘祝晨明在宝安区龙华街道水斗富豪新村11巷某栋住宅楼9楼楼顶跳楼自杀身亡,2010年5月14日，在深圳富士康龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间富士康一名梁姓员工坠楼身亡，21岁,2010年5月21日早晨5时许，深圳龙华富士康员工宿舍一名男子坠楼死亡，21岁,2010年5月25日早上6.20在华南富士康观兰分厂,观兰镇樟坑径村一男子坠楼，当场死亡,2010年5月26日23时27分在深圳市龙华街道富士康科技园C2宿舍楼一男子跳楼死亡，23岁,2010年5月27日4时10分许龙华富士康宿舍E楼有一男子割脉， 25岁,案例分享：海底捞的快乐员工,青菜小妹汪燕,精明店长方华强,拼命女郎杨小丽,比同行要高一倍到两倍的翻台率,案例分享：痛并快乐着的筒子们,人力资源管理的根本目的,快乐是生产力！,2010,年统计，每年因员工不敬业和毁业,带给美国,3000,亿美元的损失，,带给日本,2000,亿美元的损失，,带给新加坡,54,亿新元的损失。,员工满意度,达到,80%,的公司，平均利润增长率要高出同行业其他公司,20%,。,受到,员工好评,的公司，其收益达到市场平均水平的两倍以上。,-+,不快乐的人,怀疑自己，不相信自己的能力,抱怨环境，以怀才不遇者自居,自我设限，不敢超越自己,做事优柔寡断，瞻前顾后,怀疑别人，甚至怀疑一切,小肚鸡肠，不能容人,自卑且又刚愎自用,快乐的人,相信自己的实力和潜质,热爱生活，热爱他人,凡事从积极一方面思考,出了问题从自身找原因,遇事果断，勇于承担责任,把挫折看作财富,宠辱不惊，去留无意,您的员工快乐吗？,员工不快乐的八大原因,工资低,压力大,性格,同事关系不好,工作没有兴趣,领导不好,家庭问题,经常挨批,怎样打造快乐的人才队伍？,怎样打造快乐的人才队伍？,有一个快乐的老板（直线经理）！,招聘快乐的员工！营造快乐的氛围！,发挥员工的天赋和特长！(做其想做的，有能力做的）,及时的激励和奖励！（意外的惊喜）,持续关注员工生活！（八小时之外的生活、家庭）,促进员工成长！,艾格菲生日,PARTY,快乐是自己给的,一个成熟的人握住自己快乐钥匙，他不期待别人使他快乐，反而能将快乐与幸福带给别人。,每人心中都有把快乐的钥匙，但我们却常在不知不觉中把它交给别人掌管。,一位女士抱怨道：我活得很不快乐，因为先生常出差不在家。她把快乐的钥匙放在先生手里。,一位妈妈说：我的孩子不听话，叫我很生气！她把钥匙交在孩子手中。,男人可能说：上司不赏识我，所以我情绪低落。这把快乐钥匙又被塞在老板手里。,这些人都做了相同的决定，就是让别人来控制他的心情。,当我们容许别人掌控我们的情绪时，我们便觉得自己是受害者，对现况无能为力，抱怨与愤怒成为我们唯一的选择。,这样的人使别人不喜欢接近，甚至望而生畏。,但一个成熟的人握住自己快乐的钥匙，他不期待别人使他快乐，反而能将快乐与幸福带给别人。他的情绪稳定，为自己负责，和他在一起是种享受，而不是压力。,你的钥匙在那里？在别人手中吗？快去把它拿回来吧！,快乐职业生涯曲线,快乐,烦恼,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,各种各样的小欲望被压制、或被父母强制做一些不想做的事,个别开始早恋,基本处于零花钱不够花，或被控制状态,这个阶段的烦恼成年后回想起来都是快乐,一生中身体状况最好的时候,谈过恋爱，有爱和被爱的经历,找到一份比同学略高一点工资的工作，或者名声比较好的单位,兴趣仍然很广泛，,入对行，成为“白骨精”，开始崭露头脚,收入快速增加，但是负债累累，负债能力是能力的一种体现,结婚生子,父母身体健康,有志同道合的伙伴,面临职业的选择，发现这时父母也帮不上忙了，“得靠自己”,钱到月中就不够花,女孩子主要担心自己身材和外形低于自己的期望,发现周围的人都有点冷漠，特别是上司经常提出无理要求，而且没有耐心,身材开始臃肿，运动很少,除了工作，年少时的兴趣爱好基本丢光，基本上成了工作机器,“没时间”成为口头禅,知道自己一生的事业最前，事业就是兴趣,在公司是不可或缺的人物，甚至进入高位，转行或换公司都非常有竞争力,财务健康，有闲钱投资理财“五子登科”,父母身体健康、子健康成长,没有出现七年之痒,社交圈扩大，办什么事都能找到朋友帮忙，自己也能帮得上别人的忙,生涯曲线图,没有财务负担，全由父母供养。,父母双全，家庭和睦,成绩过得去，能顺利考上心目中的大学,有知心朋友，大部分成年后不来往，也有成为一生的知己,生命力旺盛,兴趣非常广泛，或假装广泛,事业进入瓶颈，没有突破将意味着长期徘徊或者下滑,皮肤松弛，身体机能下降，高运动量活动不再参与,身边朋友利益交换型的较多,和另一半有左手摸右手之感,父母进一步衰老，身体状况一年不如一年,快乐职业生涯曲线,快乐,烦恼,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,事业突破困难，有逐渐无用之感,“认命”，易爆发中年危机,子欲养而亲不待，回想起自己为父母做的太少,身体发出各种危险信号“三高”，不得不承认自己逐渐老去的事实,不再需要财富来证明自己的能力,退职不退休,儿女孝顺，有孙子,吃得香、睡得着,有固定的老友经常可以走动,有人关注自己的人生，愿意听过去的故事,儿女孝顺,牙齿没掉完，还可以吃点不太硬的东西，耳朵没背,害怕别人认为自己没有用了,时常传来熟人的“讣告”，去参加葬礼,代沟严重（父母是幸福的最大杀手，是离婚率上升的主要原因）,重体力活干不了，上楼喘气厉害，主要运动散步,钱花没了人还没死,没人说话,自己比另一半走的晚,能自己活动,每天吃三顿饭,又多活了一年,生涯曲线图,功成名就、实现财务自由化,和另一半仍然有很多话题可以沟通,非工作的朋友增多，闲暇时间增加，不再为工作挤占生活时间,儿女有出息,人际关系稳定,在这个世界上认识自己的人和自己认识的都死光了,交流内容,第一部分非人力资源管理概述,第二部分 招聘与甄选 选对人比培养人更重要,第三部分 薪酬激励 “怎么发”和“发多少”一样关键,第四部分 快乐是生产力 创造高绩效员工的生长环境,第五部分 激励和留住优秀员工 非物质激励手段方法运用,第六部分 目标绩效管理,什么叫激励？,激励,操纵,让某人依照他的意愿去做事情,结果=完成双方期待的目标,让某人依照你的意愿去做事情,结果=完成你期待的目标,你能买到员工到8小时、能买到员工8小时全心全意的工作吗？,正规 非正规的激励,正规,较好规划的,遵守公司制度,有限,多少与钱有关,员工未必感觉与从不同,非正规,较即兴的,体现主管的风格,无限,未必与钱有关,员工感觉与众不同,对员工的认可是那么容易,成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工!,榜样的力量是无穷的,示范激励1.树立可达成的榜样,以你身边的人和事作为榜样；,榜样达成的时间不宜太长；,自己提出榜样者并记录之；,2.关注进步者,真正需要激励或激励最有效的对象是哪位？,中间者能够承前启后；,设立各种“进步奖”；,已经到顶峰了,已经到中间了,已经起步了,3.请榜样人物做报告,定期进行榜样人物报告会；,让榜样人物为新进员工作报告或培训；,为榜样人物定做特别的服装或其它标志；,我是这样来控制进度的,那个客户我是这样搞定的,交期我是这样提升的,4.宣传榜样事迹或个人,事迹一定要真实，因彼此较了解；,多个宣传渠道： 张贴在大厅、走廓上、公司网站、 内部刊物、厂区广播、制作光碟 公司简介、企业年鉴.,艰难曲折的事迹才有感召力；,37度送冰箱的故事,退奖金的故事,列队参观工地的故事,十运会的故事,非一般的感觉,保龄宝企业文化案例,5.讨论榜样事迹与个人过程比结果重要,可结合公司当前重点的改善项目；,学习者写下心得与行动计划；,定期检查行动落实情况；,一次就一个主题，就一个改善计划,一次榜样事迹的讨论会举例,参与激励1、共同制定目标，参与是目标管理的基本原则和精髓,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！,对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,如何应对员工的低目标,思考：如何确定目标值,2、共同制定计划,要点,安排具体行动计划,在适当的情况下采用员工的意见,让员工承担全部或部分解决问题的责任,3、提取合理化建议，采取民主决策的机制,合理化建议工作开展的要点,成立合理化建议小团队,以小团队而非个人名义提出,成立成果评价委员会,定期评价建议项目,获奖成果由提出者当众讲解,强调改善成果而非意见,奖品而非现金,奖品归个人,奖金归小团队,持续是关键,决策前广泛争求与主题相关部门的建议，让他们参与决策过程,实施的方案由执行部门拟定并实施，上级监督,实施中及时的回顾和调整,4、参与决策比知晓结果重要,根据公司决议你要。,你们定的你们做嘛,我们最重要的资产莫过于良好的声誉,荣誉激励1、优秀员工评选,多数企业均有类似“年度优秀员工”评比活动， 但激励甚微，为什么？,评优评成了全能冠军道德模范,评优变成负担,评优变成轮流坐庄,没有明确的评比流程与标准，成了民意测验,评优对策,公布明确的评优标准和流程，过程要透明,多评单项冠军，如：最佳业务增长奖、最低投诉奖、成本最低奖、最佳分享讲,开展技术大比武,重视过程和形式，轻奖金,重实物、轻吃饭K歌,奖要多，面要广，主要奖项要稳定,避免奖励工资化,2、非业绩性竞争荣誉,多开展一些非业绩性奖励，以丰富员工的生活和获取多种荣誉，以团队性活动为主；,卡拉冠军,运动单项冠军,摄影比赛评比,拖拉机大赛、拔河比赛,也可以将各项活动与公司的主要经营活动相结合,司歌歌咏比赛,航空报国、追求第一的朗诵大赛,3、颁发内部聘书/证书,岗位聘任书；,劳动竞技证书；,资格证书；,荣誉证书；,优胜证书；,情感激励据调查: 5种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可员工,经理给员工写便条,组织用绩效作为提升员工的指标,经理在公开场合认可员工,经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,三国的情感激励,1、生日、婚礼、庆祝会,无论是谁，在生日那天都希望收到蛋糕、鲜花和生日祝福歌,庆祝会的形式要多种多样；,贺卡有员工的照片、董事长的签名；,高层管理者尽可能参加；,进行集团婚礼、婚宴；,拍集体婚纱照；,公司周年；,上市成功庆祝会；,2、创造良好的沟通时机,午餐是最好的沟通时机之一,下午茶时间请放下手头的工作20分钟,吸烟室和茶水间是很好的沟通空间,3、定期或不定期的团队活动,集体旅游创造出超乎想象的良好效果,鼓励体育活动在流汗中，改善人际关系,文艺活动，给多才多艺的员工另一个舞台,4、家庭聚会,家属答谢会，为卓越员工身后的人鼓掌,领导家宴，领导放下身段，为大家做做服务,5、给员工写评语,你要感谢员工写下来,你要表扬员工写下来,你要提醒员工写下来,你要让他少犯错误写下来,6、与员工谈些非工作的话题,与工作关联度不大的事项,你家装修进展怎么样？,小孩的学校有什么特别课程？,前天欧洲杯的比赛看没有？,领导无妨分享一些属于你私人的信息,信息激励1、建立公司内部正式的沟通渠道,会议,系统,信息发布专栏,企业出版物,述职报告和述职会,绩效面谈,“6个一”工程建设,2、分享公司信息,目标完成情况,制度,组织及人事变动,突发事件的处理,履行岗位的信息,机会激励,游戏式管理,交流内容,第一部分非人力资源管理概述,第二部分 招聘与甄选 选对人比培养人更重要,第三部分 薪酬激励 “怎么发”和“发多少”一样关键,第四部分 快乐是生产力 创造高绩效员工的生长环境,第五部分 激励和留住优秀员工 非物质激励手段方法运用,第六部分 目标绩效管理,企业为什么导入绩效管理？,思考,大锅饭,数量考核,质量考核,学习型组织,团队考核,股权激励,漫漫长路何时休？,狮王的烦恼,绩效管理管什么？,是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。,完整的绩效管理循环主要包括,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效计划,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈,活动：观察、记录和总结绩,效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效实施与管理,活动：评估员工的绩效,时间：绩效间隔期间,绩效考核,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,评估结果适用,组织目标分解,前期,中期,后期,绩效管理体系建立的总体框架,技能,绩效管理后面更深层次的是文化基因的变革 盛高咨询,董事会,人力资源部门,绩效薪酬委员会,中层述职会,董事会是绩效、薪酬体系的决策机构，由董事会对绩效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案做出决定,董事会决定高层管理人员的绩效和薪酬方案,制定薪酬战略和整体薪酬预算；,提供薪酬水平调整方案；,对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护；,在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议；,对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议,负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。,由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职会；,述职人应在会议召开前提交述职报告；,述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况,会议对述职人的业绩进行评定；,起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；,各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；,对各部门的考核过程进行监督与检查；,组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；,调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；,建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。,高层述职会前3召开中层述职会；,述职人应在会议召开前提交述职报告；,述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况；,会议对述职人的业绩进行评定；,高层述职会,企业绩效考核的组织保障,绩效考核有哪些原则？,绩效考核,原则,公开,制度,双向,客观,实用,反馈,差别,培训,目标、绩效管理体系的方法和步骤,战略分析,战略梳理/规划,战略举措提出,战略目标框架确定,关键成功因素强弱相关分解,初步形成指标库,指标修正与筛选,设置权重,确定目标值,生成业绩合同,系统运行与维护,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,2.4,2.5,2.6,3.4,沟通和培训,工作计划,业绩评价,3.1,3.2,3.3,3,计划与报告体系,2,绩效指标指标体系,1,战略目标体系,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,指标,观点,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,测量值,目标值,措施,一位英雄的成长历程,面谈结果确认,组织面谈,营造一个无打扰的环境,准备相关资料,绩效面谈的程序,拟订面谈计划,1,2,3,4,5,拟订面谈计划,面谈人员；,面谈时间安排；,面谈地点；,管理者需要做的准备；,员工需要做的准备；,通知员工,面谈结果确认,组织面谈,营造一个无打扰的环境,绩效面谈的程序,准备相关资料,拟订面谈计划,1,2,3,4,5,准备相关资料, 管理者准备的资料,业绩合同、业绩管理卡,下属的岗位说明书,绩效评估相关评估标准,下属的绩效记录，那些需要讨论？,上一周期的绩效改进计划, 员工准备的资料,业绩合同、业绩管理卡,岗位说明书,工作总结,上一周期的绩效改进计划,面谈结果确认,组织面谈,绩效面谈的程序,准备相关资料,拟订面谈计划,营造一个无打扰的环境,1,2,3,4,5,营造一个无打扰的环境,电话设置免打扰，或拔掉电话线；,环境封闭；,安排合适的位置（平行、45度角、对面）；,面谈结果确认,绩效面谈的程序,准备相关资料,拟订面谈计划,营造一个无打扰的环境,组织面谈,1,2,3,4,5,组织面谈,约见面谈员工;,就业绩合同或业绩管理卡的内容进行沟通；,先谈员工表现好的方面；,指出员工绩效表现中存在的不足；,提出建设性的改进建议,“汉堡”原则,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈原则1,绩效面谈的程序,准备相关资料,拟订面谈计划,营造一个无打扰的环境,组织面谈,面谈结果确认,1,2,3,4,5,面谈结果确认,管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字；,管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划；,感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈。,如何制定绩效改善计划,绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断每个绩效周期进行一次，在绩效考核结束的时候，与绩效面谈同时进行，各部门主管在对部属的上一绩效周期内的绩效状况进行回顾之后，依照以下框架进行绩效诊断：,知识,技能,态度,外部障碍,绩效诊断箱,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,月度、季度和半年度绩效诊断,相关出版物,提问时间,112,致力于帮助企业持续成长,咨询/软件/基金/财务/商学院/研究院,盛高咨询(北京),:北京市朝阳区工体东路20号百富国际大厦1座9层,T:010-65929809 F:010-65929815,盛高咨询(上海),:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼B座,T:021-52356055 F:021-52356055-820,盛高咨询(山东),:济南市经四路288号恒昌大厦23层,T:0531-87910735 F:0531- 87911236,盛高咨询(新疆),:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座,T:0991-4330938 F:0991- 4339800,盛高咨询(贵州),:贵州省贵阳市瑞金南路103号10楼F座,T: ：0851-5802168 F: ：0851-5802188,盛高软件,:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼B座,T:021- 52356056 F:021-52356055-820,该集团公司是当地最大的软件开发企业之一，主要从事电子政务，电子商务、企业信息管理、企业基础应用平台，网络安全审计等业务，在北京、上海、西安和成都建有分公司，未来集团拟在上海建立研发中心，北京建立市场中心，主要承接政府项目。总资产约3亿元。该企业高速成长于2007年到2010年，目前手中项目订单十分充裕，人手严重不足。,研发部是集团公司的重要业务部门，共有员工34人。研发部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有8名骨干离开了公司。研发部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，8名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，研发部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，研发部经理要在人员管理这一项考核中失分了。,开发部经理想到了调换岗位。,问题：1、研发部经理的解释和想法合理吗?,2、如果你是研发部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？,3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？,4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？,案例：研发部经理的苦恼,故事一：三只老鼠企业的考核问题,三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。,最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,两则故事,营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”,工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！,“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”,A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”,故事二：一次房地产公司的季度会议,研发部部门经理的职责,:,员工离职的原因分析与处理策略,发现第一个离职者的应对措施,情感沟通的技巧,主管的管理职责,员工离职,公司支持,与公司人力资源部门协商（储备）,寻求一定范围内的激励政策,宣导公司对于薪酬政策的调整计划,离职者离职之前的行为识别,员工的价值真的与其相符吗,薪酬是其唯一的择业标准吗,是长期的吗？,外部薪酬的诱惑,返回,