企业财务诊断课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业财务诊断,企业财务诊断,1,引子,望闻问切,是中医用语。望，指观气色；闻，指听声息；问，指询问症状；,切，指摸脉象,。合称四诊（,four diagnostic methods,）,人需要把脉,企业是否也需要把脉呢？,2,引子望闻问切是中医用语。望，指观气色；闻，指听声息；问，,2,企业财务诊断课件,3,企业财务诊断课件,4,一、概念,由财务诊断人员通过对企业生产经营和财务管理状况的现场调查和资料分析，发现并研究存在问题，提出改善管理、提高效益的建议和解决方案,并帮助企业实施改善活动的一种有偿性服务性事业。,5,一、概念由财务诊断人员通过对企业生产经营和财务管理状况的现场,5,二、企业财务诊断特点,相对独立性,自主性与自愿性,客观性和科学性,保密性,重要性和艰巨性,服务性,6,二、企业财务诊断特点相对独立性6,6,从组织分工上看，财务诊断可分为由企业经营者和出资人自查式的内部诊断以及由专业诊断机构特别是注册会计师实施的外部诊断。从目的性上看，可分为主要着眼于纠错防弊的舞弊诊断和以分析企业管理病因、促进挖潜增效为主要目的的建设性诊断。,7,从组织分工上看，财务诊断可分为由企业经营者和出资人自查式的内,7,企业,财务,诊断,8,企业财务诊断 8,8,引子,望闻问切,是中医用语。望，指观气色；闻，指听声息；问，指询问症状；,切，指摸脉象,。合称四诊（,four diagnostic methods,）,人需要把脉,企业是否也需要把脉呢？,9,引子望闻问切是中医用语。望，指观气色；闻，指听声息；问，,9,请看海航的财务指标,海航,10,请看海航的财务指标海航10,10,11,第一部分,、经营诊断,一、经营理念、目标与策略,(,一,),经营理念,1,、最高经营指导原则,2,、独特的企业文化,3,、员工对经营理念的共识,(,二,),经营目标与执行策略,1,、长中短期经营计划及目标,2,、决定企业经营目标的过程,3,、制定策略的过程与方法,4,、各部门目标与经营目标的关连性,5,、目标与实施结果的比较,11第一部分、经营诊断一、经营理念、目标与策略,11,12,(,一,),组织功能与职责,1,、组织架构之适当性,2,、各部门责任的明确性及适当性,3,、各阶层的授权情形,4,、对外部专家及幕僚的重视程度,(,二,),制度与规章,1,、制度与规章的合理性,2,、制度与规章的完整性,3,、制度与规章的执行情形,(,三,),沟通与协调,1,、纵向的沟通情形,2,、横向部门间的协调情形,(,四,),组织运作弹性,1,、组织配合环境变动与经营需求而调整的情形,2,、委员会或任务编组,二、组织与运作,12(一)组织功能与职责二、组织与运作,12,13,(,一,),人力计划,1,、人力需求之规划与执行情形,2,、人力结构之分析与改善,(,二,),人力培训,1,、阶层别、机能别、能力别之教育训练计 划与实施情形,2,、训练设施与经费之适当性,3,、员工之质量意识,(,三,),人力运用,1,、人才任用、升迁、考核制度之适当性,2,、员工前程规划与轮调制度之实施情形,三、人力发展与运用,13(一)人力计划三、人力发展与运用,13,14,(,四,),激励措施,1,、促进员工团队精神及向心力活动之办理情形,2,、团结圈活动之推行状况与绩效,3,、提案制度之推行状况与绩效,4,、奖励制度实施情形,5,、员工福利办理情形,(,五,),劳资关系,1,、劳资关系之促进情形,2,、劳资纠纷之记录与处理,(,六,),工业安全与卫生,1,、工厂布置与作业环境之安全卫生状况,2,、劳工安全与卫生有关活动之计划与实施状况,3,、工业安全与卫生法令之执行情形,4,、三年来工业灾害与处理情形,14(四)激励措施,14,15,(,一,),外部信息之搜集、分析及运用,1,、经营环境变动信息,2,、产业动向信息,3,、主要竞争对手的产品特性及质量信息,4,、供货商信息,5,、客户信息,(,二,),内部信息之搜集、分析及运用,1,、新产品开发信息,2,、制造质量信息,3,、成本控制信息,4,、生产管制信息,5,、物料、仓储、运输信息,6,、产品识别与追溯信息,7,、人力资源信息,8,、其它管理信息,四、信息管理与运用,15(一)外部信息之搜集、分析及运用四、信息管理与运用,15,16,(,一,),研发单位之设置与投资,1,、研发单位之设置与人力、设备之充份性,2,、三年来研究发展的投资占营业额比例之成长情形,(,二,),研究计划之订定,1,、计定中、长、短期研究发展的过程与方法,(,三,),项目管理,1,、研究发展项目的执行与管制,2,、与企业外研究发展单位之合作情形,(,四,),具体成果,1,、新产品商品化的实绩与制程技术改善的实例,2,、获得专利的项目,3,、研究发展对建立自有品牌的贡献,五、研究发展,16(一)研发单位之设置与投资五、研究发展,16,17,(,一,),标准化,1,、标准化制度的建立,2,、完备的质量标准,3,、产品质量标准之优越性,(,二,),设计质量,1,、产品开发品保体系的建立,2,、可靠度工程之进行情形,3,、设计之审查,(,三,),进料品质,1,、进料质量保证制度与执行情形,2,、第三方之评鉴、协助与辅导,3,、最近三年来进料质量与交期之改进情形,六、质量保证,17(一)标准化六、质量保证,17,(,四,),制程品质,1,、大量生产前之试作与改进情形,2,、操作标准与执行情形,3,、制程管制之实施情形,4,、制程能力之分析与应用,5,、成品检验之实施情形,6,、不合格品之管制,(,五,),储运品质,1,、仓储运输之实体设备,2,、仓储运输之管理措施,(,六,),制造设备保养维护,1,、设备之保养维护、校正制度及执行情形,2,、设备更新计划,18,(四)制程品质18,18,19,(,七,),检验仪器设备及检验制度,1,、充份之检验设备,2,、检校管理,(,八,),自动化与合理化,1,、生产设备之自动化程度,2,、检验设备之自动化,3,、防误措施之推行情形,4,、应用自动化于质量改善之实例,(,九,),品质稽核,1,、质量稽核政策与目标,2,、质量稽核之组织与程序,3,、质量稽核之运作,19(七)检验仪器设备及检验制度,19,20,(,一,),顾客服务体系,1,、顾客服务体系之建立,2,、合约审查,3,、顾客服务之组织,4,、顾客服务规划与控制,(,二,),顾客需求之搜集、分析与处理,1,、顾客需求之调查与分析,2,、顾客服务之作法,3,、顾客服务的稽核,(,三,),顾客满意度之衡量,1,、顾客满意度之调查,2,、顾客满意度之评估与改善措施,七、顾客服务质量,20(一)顾客服务体系七、顾客服务质量,20,21,(,一,),环境保护,1,、废污水、废弃物、废气、噪音等污染之,管制与防治,2,、厂区环境质量之提升,(,二,),社会关系,1,、对一般社会公益活动之支持与参与,2,、与教育、学术机构之连系与交流,(,三,),消费者权益,1,、消费者沟通管道之建立,2,、广告、标示之真实性与教育性,3,、产品责任制度与推行状况,八、社会责任,21(一)环境保护八、社会责任,21,22,(,一,),质量改进,1,、质量改进措施,2,、质量改进衡量,(,二,),经营成果,1,、成长率,2,、获利率,3,、周转率,(,三,),品质荣誉,1,、荣获国内外奖证之实绩,2,、其他优良事迹与特殊荣誉,(,四,),自有品牌与形象之建立,1,、品牌与形象建立之作法,2,、自有品牌与形象之实绩,九、全面品管绩效,22(一)质量改进九、全面品管绩效,22,23,第二部分,、,营销诊断,数量型诊断八大重点之名称、目的及标准指标,重 点,人体部位,名 称,目 的,标准指标,第一重点,肺部位,营业活动力,(,销货收入,/,营业人数,),检查营业人员的销货贡献力,愈高愈好,第二重点,腿部位,营销生产力,(,销管费用,+,广告促销费用,) /,销货数量,),检查每一个售出的产品需要花费多少营销费用,(,包括时间成本,),愈低愈好,第三重点,胃部位,销货额经常利益率,(,经常利益,/,销货收入,)x100%),检查销售利润占总销货额的比重,愈高愈好,第四重点,肝脏部位,销货额营业利益率,(,营业利益,/,销货收入,)x100%),检查营业收益性及成长性,愈高愈好,第五重点,小脑部位,损益平衡点操作率,(,损益平衡点销货额,/,销货收入,)x100%),检查赚赔之间的关键界线,愈低愈好,第六重点,心脏部位,营业安全边际率,(,销货收入,-,损益平衡点销货额,) /,销货收入,x100%),检查生意的好坏对于公司经营及生存的影响,愈高愈好,第七重点,肾脏,货款回收率,(,现金收款,+,应收票据,) /,应收帐款,x100%),检查帐款转成现金的状况,愈高愈好,第八重点,肠部位,存货周转次,(,销货收入,/,存货金额,)x100%),检查商品在市场竞争的强弱程度及商品存货周转的快慢速度,愈高愈好,注：损益平衡点,=,固定费用,/ (1-(,变动费用,/,销货收入,),存货金额,=(,期初存货金额,+,期末存货金额,) / 2,23第二部分、 营销诊断数量型诊断八大重点之名称、目的及标准,23,24,营销诊断分析雷达图,营业活动力,销售额经常利益率,营销生产力,销货额营业利益率,存货周转率,货款回收率,营业安全边际率,损益平衡点操作率,蓝,红,绿,黄,黑,白,劣,佳,优,差,基准,24营销诊断分析雷达图营业活动力,24,第三部分,、,企业,财务诊断,第一节 财务诊断基本介绍,一、财务诊断的基本特点,相对独立性,自主性与自愿性,客观性和科学性,保密性,重要性和艰巨性,服务性,25,第三部分、企业财务诊断第一节 财务诊断基本介绍25,25,二、财务诊断的主要分类,1,、按诊断的主体分类分为,内部诊断,内部诊断又称为自我诊断，就是企业自己对自身的财务活动进行诊断。自我诊断，由于了解情况，业务熟悉，能较快地找出问题和解决问题，并且，还有利于保守企业的秘密。,外部诊断,所谓第三者诊断，是由于其业务关系的第三者进行的诊断。,2,、按诊断内容范围分类分为综合诊断和单项诊断,综合诊断是对一个企业一定时期的全部财务活动进行的诊断，诊断的内容主要包括资金筹集的诊断、资金运用的诊断、成本的诊断、利润的诊断和财务报表的诊断。,单项诊断一般是根据财务管理的要求，针对企业财务活动中存在的某一些关键性问题或者薄弱环节进行深入的调查研究，查明问题形成的原因，提出解决问题的方案或措施。,26,二、财务诊断的主要分类1、按诊断的主体分类分为26,26,二、财务诊断的主要分类,3,、按诊断时间分类分为,定期诊断,定期诊断就是固定地对企业一定时期的财务活动进行的诊断,不定期诊断,不定期诊断就是没有固定的时间，而是结合财务管理的需要及时地抓住一两个突出问题，进行分析研究，提出解决的办法，促进财务管理工作的顺利进行,27,二、财务诊断的主要分类3、按诊断时间分类分为27,27,三、财务诊断的内容与实施重点,资料准备,(1),当前的经济形势以及以后的发展趋势。,(2),了解行业状况。企业所处行业的重要性、行业主要产品和经营生产的特点、技术和投资周期、产业结构特点以及对经济形势的敏感程度、市场主要产品和行业发展前景、产业技术开发潜力等,(3),企业内部数据。,分析诊断,(1),对营运能力的诊断。,(2),对偿债能力进行诊断。,(3),对盈利能力进行诊断。,(4),对企业发展能力进行诊断。,28,三、财务诊断的内容与实施重点 资料准备28,28,三、财务诊断的内容与实施重点,财务诊断重点,在资产占用方面：重点检查现金、银行存款、应收款项、应收票据、存货等资产的实有情况，资产减值准备计提情况及可能的潜在损失，各种资产变动及其构成情况；,在负债方面：重点检查各种借款、应付债券、长期应付款的实有状况和偿还能力状况，或有负债的风险状况；,在经营成果方面：企业盈利或亏损形成及主要原因，利润分配情况；,在资产运行方面：各种资产的运行是否正常，使用上是否有效率及效益。,29,三、财务诊断的内容与实施重点财务诊断重点29,29,财务诊断与财务咨询,财务咨询是我国法律规定的注册会计师业务之一。人们一般认为，财务诊断与财务咨询在含义上并无明显差别，都包含对企业财务的评价和建议，只是词语不同，其实两者是有区别的。,首先，在我国财务咨询显然包含“财务”与会计，而财务诊断则仅限于财务状况，它一般不在会计活动上下过多功夫。,其次，财务诊断多用于诊断者亲临企业现场收集资料，提出诊断结论、措施和方案，所用资料既有直接资料，又有间接资料，而会计咨询多指接受企业资料，提出改善的建议、措施，所用资料大都是间接的。,再次，财务诊断既可由企业自我进行，也可聘请外来诊断人员进行，而财务咨询往往局限于企业外来人员。,最后，财务诊断必须经过深入调查研究和分析推理，将诊断结论和措施形成书面诊断报告，并指导企业实施。而会计咨询往往不必深入企业调查，咨询建议也不一定形成书面报告，更不会指导企业实施，往往仅限于口头咨询。因此，应统一使用财务诊断而不用财务咨询这个提法。,30,财务诊断与财务咨询财务咨询是我国法律规定的注册会计师业务之一,30,财务诊断与财务分析,(2,次,),财务诊断离不开财务分析，没有财务分析便无所谓财务诊断。但财务诊断与财务分析是两个不同的概念。,首先，财务分析只是财务诊断的工具，且不是唯一的工具。财务诊断除使用财务分析方法之外，还要使用财务诊断特有的方法。,其次，财务分析的目的一般是为了查明企业财务存在问题的原因，而财力诊断必须在财务分析的基础上提出解决问题的措施和方案，并指导企业实施改善方案。,再次，财务分析的内容一般限于企业财务活动，即资金筹集、资金运用、资金消耗、资金收回和资金分配，而财务诊断的内容不仅包括财务活动，还包括财务目标、财务体制等各个方面。,最后，财务分析一般由企业内部人员进行，而财务诊断较多是由企业外部诊断人员进行的工作。,31,财务诊断与财务分析(2次)财务诊断离不开财务分析，没有财务分,31,财务诊断与财务检查,财务检查是指在了解企业财务状况的基础上对企业财务的评价，它包括调查和检验两重含义,;,财务诊断则是在调查和评价的基础上提出改善意见，两者不完全相同。,首先，财务检查是由企业外部的经济监督机构进行的，而财务诊断是由财务诊断人员进行的，不包含财力监督的含义。,其次，财务检查的主要任务是评价企业计划完成情况，财经纪律执行情况和企业经营的合法性，而财务诊断一般不涉及财经纪律和合法性问题。,再次，财务检查运用的方法与财务诊断方法截然不同，财务诊断不使用详查法、顺查法或逆查法等。,最后，财务检查的结果是对企业财务状况和经营活动进行客观公正的评价，具有一定的公证作用，而财务诊断的结果是提出诊断结论和改善的措施方案，其结论无法律的约束力。,32,财务诊断与财务检查财务检查是指在了解企业财务状况的基础上对企,32,财务诊断（财务分析）与财务管理,报表基本理解,报表分析工具,财务比率的解读,报表分析联结管理决策,增长分析与财务筹划,管理控制系统失灵的财务成因,33,财务诊断（财务分析）与财务管理报表基本理解33,33,内容,企业财务弊病的产生与企业销售、生产、购进、储存中是否发生弊端密切相关。因为财务管理的对象是资金，资金是企业财产、物资和应收债权等价值表现，企业产、供、销、储中的各种弊病的发生，必然影响企业的资金运动,;,同样，财务所管理的资金一旦发生弊病，也必然影响产、供、销、储的正常运行。除此之外，财务弊病产生还与资金筹措、资金投放、收入与支出、成本与费用、利益与分配，以及资本积累等方面都有密切联系，同时它也与企业领导者的才能与智慧有关。所以，财务诊断分析应着重以下内容：,34,内容企业财务弊病的产生与企业销售、生产、购进、储存中是否发生,34,财务管理诊断的主要内容,（,1,）财务报告的真实性、合规性及有效,;,（,2,）企业各种类型资产的实有状况及其运用情况；,（,3,）各种负债的实有状况及其需要偿还的状况；,（,4,）企业实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润的实际状况及其构成；,（,5,）企业盈利或亏损的形成，利润的分配情况；,35,财务管理诊断的主要内容（1）财务报告的真实性、合规性及有效;,35,（,6,）企业的收入和成本、费用的指出情况，它们之间的构成及近几年变动的情况；,（,7,）财务预算、标准成本、财务控制的制定与执行情况；,（,8,）投资计划的制定与实施情况；,（,9,）研发资金投入和使用情况；,（,10,）重大财务决策及实施情况；,（,11,）会计账簿和会计账户设置、会计制度与会计政策的运用、会计报告编制与会计凭证保管等情况；,（,12,）各种资产的报废损失情况等。,36,（6）企业的收入和成本、费用的指出情况，它们之间的构成及近几,36,四、财务管理诊断需要的资料,（,1,）本期和近两年的财务会计报告及附注，包括附表及审计报告，以及各种资产、负债、成本、费用明细表,（,2,）本期和近两年的会计账簿和会计凭证，现金日记账和银行存款日记账，银行对账单、调节表、备查登记簿等,（,3,）本期和近两年的财务预算、财务分析，成本费用分析以及预算执行与控制情况；,（,4,）与财务有关的各种合同及其执行情况；,（,5,）财务制度、会计制度及各种与财务有关的制度及规定,（,6,）企业内部财务控制制度等。,37,四、财务管理诊断需要的资料（1）本期和近两年的财务会计报告及,37,38,第三讲,、,企业,财务诊断,财务管理,第二节 财务诊断与管理,一、公司财务管理的重要性及其趋势：,(,一,),财务会计报表是公司健康检查表,(,二,),企业管理重心的转移：,生产导向,营销导向财务导向,(&,顾客导向,),(,三,),财务利润获取对企业经营的重要,(,四,),企业经营目标顺位,活存利润占有率成长,(,五,),财务资金是企业的血液,企业倒闭,预防的重要,38第三讲、企业财务诊断财务管理第二节 财务诊断与管理,38,39,(,六,),企业财务管理趋势,：,1,、从保守转向积极,2,、,从限制走向鼓励,3,、,成为,公司,经营结果,重要,指标,4,、成,为,公司,经营,改善重要手段之一,5,、成,为专业,性工作,39(六)企业财务管理趋势：,39,40,二、会计作业流程及其管理应用说明：,(,一,),会计作业流程,交 易,凭 证,传 票,分 录,分类帐,总 帐,试算表,利 润,表,资产负债表,(,实际,),成本表,(,资金盈亏拨补表,),利润,比较表,(V.S.,去年同期、上期、目标、同业,),资产负债表,五力分析表,五大管理目标分析表,费用预算,/,管制表,投资评估分析表,(,投资评估分析表,/,执行管制表,),工程预算,/,管制表,内制外包评估分析表,成本差异分析表,40二、会计作业流程及其管理应用说明：交 易凭 证传,40,41,(,二,),管理会计与普通会计差异说明,类别,范 围,特 性,给与,(,使用,),对象,财,务,会,计,电子表格,损益表,资产负债表,税务会计,财务分析表,盈余分配表,一定要遵守会计原则，做,法保守稳健、正确。,是事后的报表,(,事后实际反应经营结果,),。,运作变化性小，易学易懂。,用于事后追踪经营绩效用,的。,股东,(,含董监事,),银行,税捐机关,高阶经营者,以供公司的内部,经营做决策依据,债权人,管,理,会,计,现金流量表,成本会计,标准成本分析表,投资评估分析表,(,含,内制外包分析、购置,品牌分析,等,),年度经营计划表,报价成本分析表,只要大原则不违反会计原,则即可。,制表时可用假设或推测值,或预估值或历史资料值或同业资料值。,可以事后制作报表，可以,事前制作报表。,运作变化大，较需丰富实,务经验者。,召募股东,(,欲参,与投资之股东,股东,(,含董监事,),高阶管理者,中阶管理者,以供公司的内部,经营做决策依据,41(二)管理会计与普通会计差异说明类别范,41,42,(,三,),会计五大科目说明,(,借方,),(,贷方,),资产,(+),负债,(-),业主权益,(-),收入,(-),费用,(+),(,公司的资金耗用,),资产,(-),负债,(+),业主权益,(+),收入,(+),费用,(-),(,公司的资金来源,),实账户科目,虚账户科目,42(三)会计五大科目说明(借方)(贷方)资产(+)资产(-,42,43,三、公司财务五力分析读表技巧与经营改善实务：,(1),盈利能力状况（,收益力分析,）,：,分析,项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,1.,营业毛利率,GP(%)=,营业毛利,/,净营业收入,A.,轻工业,25%,以上,B.,重工业,30%,以上,C.,服务业,40%,以上,D.,买卖业,30%,以上,E.,越高越好,A.,管制平均每一元的净营业额中能产生多少元的毛利。,B.,即营业额与销货成本的差额比率大小。,A.,控制进货成本或原物料进货成,本。,B.,控制原物料,LOSS,或浪费程度。,C.,控制直接人工成本。,D.,控制制造费用。,E.,控制销货减项的发生,(,例：呆账、,折扣、折让、赔款等,),。,2.,营业纯益率,NP(%)=,税后净利,/,净营业收入,A.10%,以上,B.,越高越好,A.,管制平均每一元的净营业额中能带来多少的纯益。,B.,即税后盈余占营业额的百,分比。,A.,控制毛利率提高。,B.,控制销售、管理之费用或比率,不要过高。,C.,控制财务费用不要过高。,D.,控制非营业费用不要过高。,E.,提高销售单价。,43三、公司财务五力分析读表技巧与经营改善实务： (1)盈,43,44,分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,3.,投资报酬率,R.Q.I(%)=,税后净利,/,平均总资产,=(,税后净利,/,净营业收入,)X(,净营业收入,/,平均总资产,),A.,银行贷款利率以上,B.,越高越好,A.,管制企业所投入之平均总资产与所获得的税后净利相比较，表示平均投一元可获得多少净利。,B.,影响百分比高低系数：,1.,总资产值。,2.,获利率。,3.,营业周转次数。,4.,作为投资选择分析。,5.,作为企业成长富度决策分,析。,A.,提高企业获利能力。,B.,提高营业额。,C.,提高营业周转率。,D.,避免财务负杠杆发生,E.,出售闲置资产。,1.,结束或缩编报酬率较低的部门,或产品。,2.,实施并业减肥。,3.,减缓企业的成长幅度。,4.,资本报酬率,R.O.C(%)=,税后净利,/,平均业主权益净值,=(,税后净利,/,净营业收入,)X(,净营业收入,/,平均业主权益净值,),A.,轻工业,25%,以上,B.,重工业,10%,以上,C.,一般服务买卖业,33%,以上,D.,时尚服务买卖业,50%,以上,E.,越高越好,A.,控制业主权益净值与本期税后净利比较，为业主投 资之获利比率，测定业主自有资金的报酬率。,B.C.D.,三款同“投资报酬率” 内之说明。,A,C,款同“投资报酬率”内之说明。,D.,开发新的产品别或新市场或新行业别替代原已日趋没落的产品市场,籼,行业。,E.,关闭或结束企业。,44分析项目分析公式判定标准管制目的应对之策3.投资报酬率R,44,45,分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,5.,资本投资回收期,X,年,=,平均业主权益净值,/,税后净利,A.,轻工业,4,年以下,B.,重工业,10,年以下,C.,一般服务、买卖业,3,年以下,D.Fashion,服务、买卖业,二年以下,E.,越短,(,快,),越好,F.,应视产品寿命、产业寿命年数及设备耗用年数而定，并在其年,数以内,A.,控制业主所投入资本额在多久之内可以回收回来。,B.,以作为投资选择或改善投资效益为目的。,同“资本报酬率”之说明。,45分析项目分析公式判定标准管制目的应对之策5.资本投资回收,45,46,(2),债务风险状况,（,安定力分析,）,：,分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,1.,流动比率,X%=,流动资产,/,流动负债,A.120180%,较适宜,B.,最低不得低过,90%,，,当,90,-,120%,时要加强,cash-flow,的控制及强,化调现能力控制,A.,测试偿还流动负债的能力。,B.,测试公司资金周转能力。,A.,提高营业额且提高外包比例。,B.,改变为收现之交易方式。,C.,收短票期。,D.,转换部份流动负债为长期负债。,E.,延长付款票据期限。,F.,冻结长期投资、固定资产增购。,2.,速动比率,X%=,速动资产,/,流动负债,速动资产,=,流动资产,-,存货,70,120%,较适合,同“流动比率”之说明。,AF,同“流动比率”说明。,G.,降低存货金额。,H.,呆滞、废料之出售变现。,3.,自有资本,(,金,),比率,X%=,业主权益净值,/,总资产值,A.5070%,较佳,B.,最低不要低过,40%,A.,管制企业之自有资金占总资产之比率是否合理，自有资金是否充裕。,B.,管制企业财务结构是否健,全或脆弱。,C.,比率过高则经营偏于保守，比率过高则企业财务安全,度不足。,A.,办理现金增资。,B.,处理闲置资产，偿还部份负债。,C.,降低,(,减缓,),企业成长速度。,46 (2)债务风险状况（安定力分析）：分析项目分析公式判定,46,47,分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,4.,负债比率,X%=,负债总额,/,业主权益净值,A.45,125%,较适宜,B.,负债比率,超,100%,以上时，其获利率必需高过资金成本,(,利率,),。且短期负债比例不得过高,A.,控制企业资本结构之负债,金额,(,比率,),，若过高时则,安全度低。,B.,间接控制企业的资金周转能力，偿债能力等。,A,C,项同“,自有资本比率,”说明。,D.,设法转变短期负债为长期负债。,E.,冻结长期投资及固定资产购置,计划。,F.,提高企业获利率。,G.,转换高资金成本的贷款为低资,金。,5.,固定比率,X%=,固定资产净值,/,业主权益净值,A.100%,以下,B.,过高时短期偿债能力不足过低时公司显得不够浑厚有实力,A.,控制平均每一元的净业主权益中有多少元是用来买,固定资产。,A.,冻结固定资产购置计划。,B.,办理公司现金增资。,C.,改变固定资产购买为租赁取得。,47分析项目分析公式判定标准管制目的应对之策4.负债比率X%,47,流动比率与速动比率陷阱案例分析,传统观念：流,1.5-2.0,速,1.0-1.5,现代观念：流比保守，可口可乐,0.8,，国内许多上市公司亦是如此。,指标形态：静态指标,注意关注“流动资产”和“流动资产变现”的区别,流动资产中存货的变现能力,案例：,A,公司短期偿债能力相关数据如下：,流动比率,=0.8,销售毛利率,=50%,存货,/,流动资产,=60%,问题：,A,公司的短期偿债能力存在问题吗，真实的流动比率是多少,？,48,流动比率与速动比率陷阱案例分析传统观念：流1.5-2.0,48,分析,本案例的关键：,名义流动比率：,1,：,0.8,表明没有偿债能力，这是表象。,真实的流动比率,=,（非存货流动资产,变现,+,存货,变现,）,/,流动负债,存货变现率,=1/,（,1-,销售毛利率）,A,公司的存货变现率,=1/,（,1-50%,）,=2,若把真实的流动负债定义为,1,元，则,A,公司真实的流动比率,=0.8,（,1-60%,）*,1+0.8*60%,*,2=1.28,49,结论总结：,1.,（名义）流动负债通常不必保持在等于,或高于,2,的水平上；,2.,只要销售毛利和存货比重足够高，流动,比率甚至可以保持在小于,1,的水平上。,分析本案例的关键：49结论总结：,49,进一步问题,即便销售毛利为零，而且无论存货比重如何，在什么情况下，流动负债仍然不足为虑？这种可能性存在吗？,考虑流动资产的周转率,流动资产的变现能力（变现率）不仅与销售毛利和存活比重有关，也与其周转率相关：其他因素不变，周转率越高，变现能力越强。,流动资产周转率为,5,，表明,1,元流动资产年内可“变出”,5,元偿还流动负债。多数企业,4-6,之间。,50,进一步问题50,50,案例,真实的流动比率,A,公司短期偿债能力相关数据如下：,流动比率,=0.8,流动资产周转率,=5,问：,A,公司的劝其偿债能力有问题吗？恰好偿还流动负债的周转率为多少？,分析：,（,1,）流动周转率,5,，说明每,1,流动资产可变现,5,元（用于偿付流动负债）,（,2,）流动比率,0.8,，说明,1,元流动负债对应,0.8,元流动资产，,0.8,元流动资产在周转率为,5,时可带来,0.8*5=4,元变现,（,3,）恰好偿付流动负债（流动资产变现等同于流动负债）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,51,案例真实的流动比率A公司短期偿债能力相关数据如下：51,51,银行信用额度,其他,52,银行信用额度52,52,53,(3),活动力分析（资产质量状况）,(3,次,),分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,1.,总资产周转率,X%=,销货净额,/,平均总资产,A.200%,以上,B.,越高越好,A.,管制公司总资产值在一年内可营运多少转,(,次,),。,B.,管制公司各项资产有无充份利用，有无闲置情形，有无浪费投资之处。,C.,管制,(,提升,),公司投资报酬率或投资回收期。,A.,短少现金购买情形。,B.,改变现金销售或提高订金比率。,C.,缩短应收帐款、应收票据期间。,D.,减少存货存量。,E.,减少或冻结固定资产购置。,F.,暂缓扩充企业规模提高为外包,比率。,2.,自有资本周转率,X%=,销货净额,/,平均业主权益净值,A.300%,以上,B.,越高越好,A.,管制公司之业主权益在一年内可营运多少转,(,次,),。,B.C,项同“,总资产周转率,”之说明。,同“,总资产周转率,”之说明。,3.,固定资产周转率,X%=,销货净额,/,平均固定资产净值,A.,一般在,300%,以上,B.,轻工业在,400%,以上,C.,服务业在,600%,以上,A.,管制公司固定资产值在一年内可营运多少转,(,次,),。,B.,管制公司各项固定资产有无充份利用，有无闲置情形、有无浪费投资之处。,C.,管制,(,提升,),公司固定资产投资报酬率或投资回收期。,同“,总资产周转率,”之说明。,53 (3)活动力分析（资产质量状况）(3次)分析项目分析公,53,54,分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,4.,存货周转率,A.X%=,销货成本,/,平均存货,B.,存货周转天数,=360,天,/,存货周转率,C.,材料存货周转率,=,本期耗用材料,/,平均材料存货,D.,在制品存货周转率,=,制成品成本,/,平均在制品存货,E.,制成品存货周转率,=,销货成本,/,平均制成品,周转率越高越好周转天数越低越好,(,一般以,90,天以内获利低，产业甚至,30,天以内,),A.,控制企业内之存货，全年,共使用几次。,B.,控制企业存货使用率情形。,C.,控制企业在营运过程中其存货成本多寡。,A.,降低存货数量与金额。,B.,改变进口原料为国内采购。,C.,改变代料为纯代工。,D.,停产较滞销或短销产品项目。,E.,设法取得存货之中、长期融资。,F.,改变计划生产为受订生产。,G.,降低,LOSS,预估比率，减少产品,尾数库存。,H.,过期存货拍卖或低价求售。,5.,应收帐款周转率,X%=,赊销净额,/,应收帐款,+,应收票据,X%=33%,以下,A.,控制公司销货赊账,(,授信,),情形及收帐能力。,B.,制订公司授信政策。,C.,改善公司资金周转或应用,能力。,D.,帐龄分析与异常应收帐款,加强处理。,A.,改变赊销为现销。,B.,提高现销比率。,C.,缩短赊销期间。,D.,加强收帐的管理。,E.,对异常帐龄账目加强处理。,54分析项目分析公式判定标准管制目的应对之策4.存货周转率A,54,案例分析,某企业主打两类产品：,A,类产品为微利产品其平均销售净利率为,5%,；,B,类产品为高利产品，其销售净利率为,20%,。,管理者开发和营销的关注点在哪？,关注产品周转率,策略该如何定位？,高利润率营销：想方设法提高销售净利率，不必过分在意周转率（珠宝、高端窖藏白酒）,高周转率营销：想方设法提高周转利率，不必过分在意销售净利率（食品、日用品）,55,案例分析某企业主打两类产品：A类产品为微利产品其平均销售净利,55,56,(4),经营增长状况（成长率分析）：,分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,1.,营业成长率,X%=,本期营业收入,-,上期营业收入,/,上期营业收入,A.,视公司营业目标而,定,B.,越高越好,A.,督促公司业务部门及全体员工追求营业成长。,B.,管制公司每一期之营业绩,效。,A.,开发新市场,(,新市场侵略,),、新,产品替代已接近饱和的市场或,产品。,B.,提高营业奖金比率。,C.,提高广告或促销预算。,D.,增加营销据点或经销商。,E.,改善产品形象、功能或包装。,2.,净值成长率,X%=,本期业主权益,-,上期业主权益,/,上期业主权益,A.10%,或银行定期存款,利率以上,B.,越高越好,A.,了解公司营业有无赚钱，业主权益净值有无增加。,B.,促进公司提高获利状况及股东股值增加。,A.,提高产品销售价格。,B.,降低销售成本、管理成本。,C.,减少资金应用成本。,D.,提高公司获利能力及销售金额。,E.,避免财务负杠杆的发生。,F.,办理资产重估。,3.,总资产值成长率,X%=,本期总资产值,-,上期总资产值,/,上期总资产值,A.2040%,较适宜,B.,过低时经营过于保守过高时经营过度膨胀,A.,管制公司整体资产成长情,形。,B.,管制公司经营过于保守。,C.,管制公司经营过度膨胀，并防止财务结构脆弱化。,AF,同“净值成长率”之说明。,G.,企业适度的信用扩张。,H.,适度引进长期借款。,56 (4)经营增长状况（成长率分析）：分析项目分析公式判定,56,57,(5),生产能力分析：,分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,1.,工小时生产力,X(,元,/,时,)=,本期附加价值,/,本期工作时间总数,A.,依各行各业标准参,考之,B.,越高越好,A.,管制企业内每一成员的投入工时，其产生之附加价值之贡献金额。,B.,促使每一位员工之边际贡,献值提升。,C.,去除公司呆人或无效益动,作发生。,A.,改变或研究生产附加价值产品。,B.,去除无效率的动作,(,动作改善,),。,C.,去除公司内之呆人。,D.,强制提高每人营业额或生产值。,E.,改善营业方针或营业技巧。,2.,每一员工营业额,X(,元,/,人,)=,销货净值,/,平均员工人数,A.,依各行各业标准参考,之,B.,越高越好,A.,管制企业内每一成员之平均营业金额。,B.,促使员工努力提高业绩。,C.,去除公司呆人。,A.,增加公司新的营业项目、营业产品、销售市场及销售对象。,B.,去除公司内之呆人。,C.,强制提高每人营业额。,D.,改善营业方针或营业技巧。,3.,总资本投资效率,X%=,附加价值,/,平均资产总值,A.,依各行各业标准参,考之,B.,越高越好,A.,管制企业之资产总值所产,出的附加价值。,B.,了解公司所营业项目之附,加价值高低。,C.,了解公司所营业项目其寿,命尚有多久。,A.,改善生产方式或营业方针。,B.,调整生产或营业产品或项目。,C.,加强产品研发，提升产品附加,价值。,D.,加强市场开发及消费者导引，改变营销附加价值较高产品。,57 (5)生产能力分析：分析项目分析公式判定标准管制目的应,57,58,分析项目,分析公式,判定标准,管制目的,应对之策,4.,资产投资效率,X%=,附加价值,/,平均资产净额,-,未完工程,A.,依各行各业标准参,考,B.,越高越好,A.,管制每一元的营业资产所产生多少之附加价值。,B.,测试营业资产的使用效率。,A.,提高产品的附加价值。,B.,提高营业资产的使用效率。,5.,每一员工附加价值,X(,元,/,人,)=,本期附加价值,/,平均员工人数,A.,依各行各业标准参,考,B.,越高越好,A.,测定公司每一员工能产生,多少附加价值。,B.,测定公司营业发展情形。,C.,考核公司人事政策是否有采精兵政策。,D.,检讨对变动成本控制的成,效。,A.,提高每人营业额,(,产值,),，并提,高公司产品附加价值率。,B.,当每人边际贡献值下降时，不能再增加该单位人员。,C.,提高产品附加价值。,D.,产品多样化。,58分析项目分析公式判定标准管制目的应对之策4.资产投资效率,58,59,经营分析雷达图表,收 益 性,蓝,红,绿,黄,黑,白,劣,佳,优,差,基准,固定长期,适合率,自有资本,构成比率,活存比率,流动比率,利 息,负担率,固定资产,周转率,总资本,周转率,流动资产,周转率,盘存资产,周转率,赊卖帐,周转率,总资本,利益率,销货额,总利益率,销货额营,业利益率,销货额,纯利益率,自有资本,纯利益率,销货额对,管销费率,每人平均,销货额,每人平均,纯附加,价值,劳 工,设备率,薪 资,分配率,薪资水平,(,月平均,),销货额,成长率,附加价值,成长率,人 员,增加率,总资本,增加率,纯利益,增加率,成 长 性,生 产 性,活 动 性,安 定 性,59经营分析雷达图表收 益 性,59,60,四、公司经营调整策略研讨,(2014.3.6),(,一,),公司正确资金运用说明,资金来源,资金,运用,短期资金,中期资金,长期资金,(,用到,),短期投资,(,用到,),中期投资,(,用到,),长期投资,注：若资金运用错误会产生黑字倒闭危机,或资金成本过高之现象,。,60四、公司经营调整策略研讨 (2014.3.6)资金来源,60,61,(,二,),从会计报表中找资金,61(二)从会计报表中找资金,61,62,(,三,),企业虚胖,&,减肥策略,企业虚胖现象,企业减肥策略,设备产能未充分应用发挥（或闲置）。,各项财务结构不佳时，还要做投资扩充,计划。,公司内部出现呆人、呆事、呆物。,公司内部出现呆组织架构,or,呆职等架构。,部份部门或单位营运效果，严重不良。,自己生产比外包效益更差时。,间工人数比率过高。,公司人,/,月产值偏低时。,公司存货过高时。,资产,(,资本,),营业周转率偏低时,等。,淘汰或合并或出售不佳之转投资或分公司或营运所或单位。,对营运不佳之单位或部门改变为内制外包或承包经营。,未达经济规模之单位或部门冻结设立。,对公司资金短绌时或外包单位成本较低时，宁可增加外包量。,提高公司现有设备的稼动率。,减少用人人数,(,特别间接人工,),，增加加班时间。,盘点与缩编下列事务：,A.,组织规模。,B.,指挥层级。,C.,事务流程及核决权限层级。,D.,人力适用性盘点。,E.,人员编制表。,降低存货。,淘汰,C,、,D,级客户。,缩小产品品项,(,集中焦点,),。,62(三)企业虚胖&减肥策略企业虚胖现象企业减肥策略设备产,62,63,(,四,),避免公司短期资金及中长期资金不足策略,企业经营不当现象,短期资金不足,中长期资金不足,判定方法,流动比率不足。,速动比率不足。,自有资本比率不足。,负债比率过高。,固定资本,业主权益,+,长期负债。,利息保障倍数不足。,发生现象,短期银行存款不足。,应付票据兑现出现问题。,跑三点半。,利息负担比率过高，腐蚀企业利润。,企业长期经营和获利持续恶化。,资金调度开始出现挖东墙补西墙现象。,黑字倒闭危机。,改善策略,应收帐款收款要快速。,应收票据票期缩短。,降低库存存量。,改变国外采购为国内采,购。,应付票据票期延长。,降低成本或提高报价或,提高营业效益,(OVER,B.E.P,值,),或提高获利率或减少收入减项。, 办理银行额度增加或股,东往来,(,贷方,),增加。,其他有关“,从报表中找资,金策略”运用。,现金增资,(,原股东或召募新股东,),。,出售闲置资产或设备。,出售或合并子公司或转投资公司。,裁撤或合并绩劣,(,亏损,),分公司或营业所或部门。,冻结所有投资或转投资计划。,延长设备汰旧换新。,出售固定资产、设备转租回使用。,转换短期借款为长期借款。,立即办理企业减肥,(,详见企业减肥策略,),。,冻结固定投资，让各项设备产能充份稼动,(,含接,OEM,代工，提高设备,稼动力,),。,冻结固定费用增加，宁可用变动成本替代。,提高营业量，提高公司生产稼动或增加外包量,(,因它是变动成本,),。,快速进行公司内部各项管理改善，提高营业获利率,(,获利金额,),。,63(四)避免公司短期资金及中长期资金不足策略企业经营不当现,63,64,D,、生产诊断,（略讲）,生产绩效的掌握方法，可由很多不同的表现方式，而其个别代表不同的意义。,1,生产效率,=,产出工时,/,投入工时,or,实际生产量,/,目标生产量,2,工作效率,=,产出工时,/,实际投入工时,or,实际生产量,/,标准生产量,3,交货准确率,=,准时交货数,/,应完成交货数,(,以批或量为单位,),4,良品率,=,良品数量,/,生产数量,5,稼动率,=,实际开机时间,/,标准开机时间,6,产品周转率,=,销货收入,/,产品库存金额,7,在制品周转率,=,产出量,/ (,期初,+,期末,),在制品量,/ 2),8,平均每人附加价值,=,附加价值,/,平均作业人数,9,平均每人产值,=,生产金额,/,平均作业人数,10,营业率,=,接单量,/,产能,64D、生产诊断（略讲） 生产绩效的掌握方法,64,65,E,、现场诊断,从,5S,到全面生产保养,(TPM),全面生产保养,(Total Productive,Maintenance,，简称,TPM),TPM,是,结合预防保养、事后保养、改良保养及保养预防等具体措施的设备策略。并运用小集团活动方式全面提高生产效率，降低成本，以提升企业竞争力。,TPM,（,Total Productive Maintenance,）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在,70,年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优,65E、现场诊断 从5S到全面生产保养(TPM)全,65,66,TPM,之定义,何谓,TPM(,全员参加之,PM),(1),为达成最高之设备效率,(,综合的效率化,),为目标。,(2),确立设备之寿命为对象之全面,PM,系统。,(3),总括所有设备之计划部门、使用部门、养护部门等。,(4),从最高阶层到第一线作业员全员参与。,(5),以促进主动之管理，也就是以小组自主活动以,推进,PM,者。,66TPM之定义,66,67,TPM,之目的,“,以人与设备之体质改善以促进企业之体质改善,”,人之体质改善,(,配合,FA,时代的要员之养成,),(1),操作人员：自主养护能力。,(2),养护人员：机械设备的保养能力。,(3),生产技术者：免保养之设备计划能力,。,设备之体质改善,(1),依据现存设备体质改善之效率化,(2),新设备之,LOC,设计与垂直起立,企业之体质改善,67TPM之目的,67,68,TPM,的精神,全公司从上到下全员参与的活动,总经理,工厂,（车间）,工厂,（车间）,工厂,科室,课,课,活动圈,TPM,的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。,68TPM的精神总经理工厂（车间）工厂（车间）工厂科室课课活,68,69,TPM,对企业及个人的影响,藉由,TPM,之实施可使全公司上下都有一颗,上进的心。,明亮干净的,工作环境,高效率的生产设备,工作愉快与技能提升,69TPM对企业及个人的影响明亮干净的高效率的生产设备工作愉,69,70,5S,活动的,3,大方针及活动步骤,3,大方针：,(1),做到有规律的职场,(,决定的事全员能遵守职场,),(2),做到目视管理的职场 ,(,目视可知问题点，能自动改善进展的职场,),(3),做到自主保全的职场 ,(,做到我们能点检,/,保全,/,维持我们的职场,),5S,6S 7S 8S,管理是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,“,5S,”,是整理（,Seiri,）、整顿（,Seiton,）、清扫（,Seiso,）、清洁（,Seiketsu,）和素养,（修身）,（,Shitsuke,）这,5,个词的缩写。,705S活动的3大方针及活动步骤5S 6S 7S 8S 管理,70,71,活动步骤：,依各事务之标准流程订定合理之评价基准,全员参与,P,D,C,A5S,之实务活动开始,全员沟通与共识,生产效率、质量、安全故障之问题点发掘,问题点对策,自主保全体制,PQA,完全质量保证生产线之制作,质量改善体制 之成长,P,Q,C,D,S,M,改善向上,备注： 生产效率,-P,品质,-Q,成本,-C,纳期,-D,安全,-S,士,气,-M,71活动步骤：依各事务之标准流程订定合理之评价基准全员参与P,71,72,活动步骤：,5S,活动,STEP,72活动步骤：5S活动STEP,72,73,间接单位,5S,稽核表,1,天花板、门窗、墙是否破损、清洁、松动。,2,日光灯、冷气机是否故障、清洁。,3,分电盘、开盘盒清洁、标示。,4,电线是否凌乱，有无整理。,5,柜子、桌子是否清洁、定位、松动。,6,抽屉整理、整顿、定位。,7,卷宗之归档、档案标示、快速取出。,8,窗体、传票是否正确归档；有否长期滞留。,9,事务器具,(,传真机、电话、计算机,),定位清洁。,10,办公区域不要物有清除。,合 格：,5,分 完成,80%,：,3,分,80%,以下：,1,分 未 执 行 ：,0,分,73间接单位5S稽核表合 格：5分 完成80%,73,74,11,日常清洁之管理有否建立，责任者是否明确。,12,文具用品之共享性是否建立，是否有定位化。,13,灭火器是否有定位、点检，通路有否阻塞。,14,外围清扫状况：墙角、桌下是否有灰尘、污,垢。,15,流动文件之处理是否明确，待处理件是否明,确。,16,是否建立管理广告牌，内容是否实时化。,17,业务流程是否建立，业务分担是否明确，代,理制度是否建立。,18,最近,(,三个月,),是否有从事间接部门改善活动。,19,办公区域是否明朗化。,20,其