中层经理人培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/7/10,#,谢谢！,#,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/7/10,#,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,标题,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中海石油气电集团,#,标题,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中海石油气电集团,中层经理人培训,目 录,一,、学院课程表现评价表,二,、管理者角色认知与定位,三,、跨部门沟通与协作,四、管理下属（辅导与激励）,五、高效执行,六、任务管控,学员课程表现评估表,加分项,1,课堂上能够认真听讲、记录笔记；,2,能够积极主动地回答老师提问；,3,在回答问题或表达观点时，认真严谨，思路清晰，有助于思路思考；,4,在学习小组中表现出比较强的团队意识，积极参与小组讨论，乐于分享，对团队成果产出充分贡献自己的意见；,5,发挥出个人的组织和协调作用，调动团队学习氛围，增进研讨与智慧共创；,扣分项,6,忽视考勤纪律，不主动进行考勤填写；,7,上午或下午出现迟到或者早退；,8,手机不按规定调成震动或静音状态，影响课程氛围；,9,课堂期间随意接打电话，不向老师或组织人员说明，影响课堂纪律；,10,课堂期间未请假自由进出教室，影响课堂纪律；,说明,由现场助教进行标注，每项表现得分为,3-5,分，总分,50,分,管理者角色认知与定位,前言,FORWORD,中层管理者的,重要性,INPORTANCE,据美国,管理者,杂志社公布的一项调查数据表明，超过,40%,的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。,一个强大的公司，,必须要打造一个强大的中层,!,中层经理人的,烦恼,讨论与分享：中层管理者的烦恼,管理者角色转变的,对比,1,、专才,通才；,2,、英雄,领袖；,3,、依靠个人努力,依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现,组织目标。,4,、善做具体业务工作,做管理、领导工作，反之花较少的时间做,具体业务工作。,5,、对技术性强的职业,对管理,职业有认同感。,6,、面对事,人与事的平衡。,4,种不同的,类型,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,能力坐标,业务能力,管理能力,请问，你属于哪一型？,管理者大多由骨干员工转化而来，请分析骨干员工与管理者,之间的区别：,能力差异,角色惯性与角色惰性,成就感缺失,定位模糊,角色转变困难的,4,个原因：,中层干部常见的,角色错位,一,土皇帝,如一方诸侯或小国之君,过分看重自己的级别，优越感强烈，自我,感觉良好，喜欢 被称为“某总”；,用级别看待遇，不问所付出几何，但求其,待遇要符合级别；,官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么,都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团,队的智慧。,认为自己在本部门比上级更具有专业权威,和个人威信。,中层干部常见的,角色错位,二,民意代表,站在,下属的立场意气用事,一些中层管理者深的下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。,中层管理者应该对上司和组织负责。,取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。,中层干部常见的,角色错位,三,自然人,把,自己当成普通员工,经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”,对上司发表个人意见是没有问,题的；,对于同级或下属说：“只代表,个人意见”是不合适的；,对,客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”,对上级代表下级，,对下级代表上级，,对同僚代表内部客户，,对外部代表公司,。,中层干部常见的,角色错位,四,传声筒,此类中层，可有可无。,避免中层经理的,两种病症,1,新经理并发症,症状一、急于表现：,在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。,症状二、过于缓和：,不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,“治疗”建议：,-,正确面对挫折和痛苦；,-,敢于管理、严格管理；,-,善于管理、掌握技巧。,避免中层经理的,两种病症,2,老经理并发症,症状一、经验主义：,思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新办法，新视觉。,症状二、“好好先生：,怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。,“治疗”建议：,不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。,如何应对管理的,两难现象,中,层管理者的,三大内伤：,找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：,中层管理者找借口的几种办法,平行推卸责任,把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。,向下推卸责任,向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。,向上推卸责任,向上找借口是把责任推给上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。,向外推卸责任,向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任方式。,特别强调,聪明领导者的两个指导思想就是：,1.,我自己没干好就等于下属没干好；,2.,下属没干好就等于我没干好。,心态浮躁，借口太多,中,层管理者的,三大内伤：,一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。,你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！,（杰克,韦尔奇）,危机感淡薄，学习力不够,中,层管理者的,三大内伤：,老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。,老板心态，就是当家者的心态！,缺乏总经理,/,老板心态,关于管理者角色的,历史观点,“管理者角色”（,The role of the manager,）的概念由德鲁克于,1955,年首次提出，该观点后由,Henry Mintzberg,(,亨利,明茨伯格,),推广普及。,Mintzberg,总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。,关于管理者角色的,历史观点,人际角色,信息角色,决策角色,代言人,以团队首脑的身份参与一些活动,监听者,作为信息中枢，获取特定信息。,创业家,变革、创新、以便适应不断变化的环境。,领导者,对员工的工作负责。,传播者,将获取的信息传递给其他团队队员,危机处理者,管理者必须善于处理冲突或解决问题,联络者,垂直指挥链之外与人接触的联络角色,发言人,把一些信息发送给组织之外的人。,资源分配者,管理者决定组织资源用于哪些项目,谈判者,谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。,亨利,明茨伯格的管理者角色,管理者在组织结构中的,位置,中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导,高层管理,中层管理,组织的领导者,行动的领导者,基层管理,领导广大员工,管理者在组织机构中的,位置,不同层次管理者的工作重点,类别,基层,中层,高层,例行工作,70%,20%,10%,遵守规定,对例行工作的验收,检查终端的符合性,问题工作,20%,60%,20%,发现，并报告,分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源,标准方案，提供货源,创新工作,10%,20%,70%,在新的例行工作中创新方法,不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序,新的思路、方向、路线、否定自己过去，并试验,针对上中下三层的,定位分析,角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。,“,角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。,”,针对上中下三层的,定位分析,管理者的角色定位分析表,类别,权责分析,角色定位,承上,启下,平行,管,理者的各,角色认知：,作为中层管理者：,明确知晓公司整体战略；,牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；,根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人,。,“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。,清,陈澹然,规划者,管,理者的各,角色认知：,作为中层管理者：,把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确的地传递给基层的每一个员工；,明确团队及各岗位的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。,执行者,管,理者的各,角色认知：,因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。,危机,/,问题解决者,管,理者的各,角色认知：,作为中层管理者：,要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；,通过良好的自我管理为下属树立榜样。,模范者,管,理者的各,角色认知：,作为中层管理者：,对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。,绩效伙伴,绩效伙伴的含义：,绩效共同体。互相依靠，谁也离不开谁。,双方平等。,从下属的角度考虑问题。,管,理者的各,角色认知：,监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！,制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。,IBM,有一位总裁讲了两句话，第一句是,员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。,第二句说如果你强调什么就检查什么，,你不检查就等于不重视,监督,/,控制者,人越是有严格要求，越有绩 效考核，他觉得活得越有尊严；,管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；,做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；,做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。,管,理者的各,角色认知：,领导者决定团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领导人的速度决定整个队伍的速度。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！,领导者,思考与分享：领导与管理都有哪些区别？,管,理者的各,角色认知：,“兵随将转，无不可用之兵”，部署的素质就是领导的素质，,部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质就是你的责任。,教练员,思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？,管,理者的各,角色认知：,顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。,将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，,你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。,当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！,内部客户,参考,REFERENCE,管理者五大时空的工作内容,时空类别,工作事项,对应角色,第一时空,每天应做的,4,件,大事,掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。,规划者,执行者,/,领导者,自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。,监督控制者,/,教练员,在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。,对公司或本部门直接有关的情报要做好记录,监听者,第二时空,每周应做的,5,件,大事,掌握本周的工作成果并确认下皱的工作内容,监督控制者,/,模范者,对业务管理的自我检查进行评分和反省。,监督控制者,/,模范者,对于引人注目的部下的行为写出评价记录。,绩效伙伴,/,教练员,整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。,危机,/,问题解决者,确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。,规划者,参考,REFERENCE,管理者五大时空的工作内容,时空类别,工作事项,对应角色,第三时空,每天应做的,6,件,大事,掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。,规划者,做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。,绩效伙伴,/,教练员,要与上级进行沟通并交流信息。,执行者,/,模范者,对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。,控制者,/,模范者,对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认,创业者,/,控制者,与其他部门的管理者保持联系。,内部客户,第二时空,每周应做的,4,件,大事,确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。,规划者,/,问题解决者,对部下进行的例行的人事考核、指导及个别指示。,绩效伙伴,/,教练员,根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作机器目标。,规划者,反省自己。,模范者,参考,REFERENCE,管理者五大时空的工作内容,时空类别,工作事项,对应角色,第五时空,每天应做的,6,件,大事,对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。,规划者,/,问题解决者,制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。,规划者,对部下进行例行的人事考核，指导及个别指示。,绩效伙伴,/,教练员,重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。,领导者,/,模范者,评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。,创业者,做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）目标、成本预算以及资源分配。,领导者,/,资源分配者,日期,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,上午,下午,备注,请按着五大时空里面第二时空的要求拟定你的周计划，并在小组里分享,跨部门沟通与协作,不同的沟通风格,PDP,依据个性特质的不同，将人区分为四大族群，分别为孔雀型、老虎型、猫头鹰型、考拉型。,大家在哪里？,I,驾驭型,tiger,表达型,peacock,IV,分析型,owl,III,亲和型,koala,特质, 控制与任务导向,高度自信,高决断力,喜欢被委以重任,喜欢命令和控制方式,注重结果忽视人际关系,喜欢直接告之,挑战是有效提问和聆听,优点,管理有方，开路先锋,缺点,没耐心，不敏感,讨厌,犹豫不决,目标,效率和掌控,恐惧,被别人催促,激励,获胜和结果,特质, 社交与关系导向,积极热心友善,喜欢表达,喜欢创意思考，但他人可能,摸不着头脑,跳跃和前瞻性思考可能对问,题和障碍的思考欠缺,总是喜欢新挑战，脚踏实地,跟进不足,优点,喜欢影响他人,缺点,不系统，粗心,讨厌,例行工作,目标,受欢迎，得到赞赏,恐惧,名声败落,激励,获得认同和尊敬,特质, 稳健与关系导向,值得信赖,敦厚温和耐心,对他人的感觉,和需求非常敏感,面对绩效考核,及人际冲突时焦虑,缺乏紧迫感,勇气不足,优点,乐于,服务，乐于倾听,缺点,过于敏感，犹豫不决,讨厌,不敏感，不仔细,目标,被接纳，平稳安全,恐惧,突如其来的变故,激励,参与和认同,特质, 流程与任务导向,认真严谨,关注细节和流程,计划性强，按部就班,不能容忍差错,过多考虑风险,决策不够果断，缺乏行动力,优点,事先计划，重视分析,缺点,要求完美，吹毛求疵,讨厌,不可预测,目标,正确和耐心,恐惧,出差错,激励,精确和高质量,喜欢的行为方式,目标和结果,主动友好,关注和理解,细节和逻辑,直接快速,有创意有想法,指示和要求,架构和标准,钦佩权威,愿意表达感受,需要安全感,需要有把握,成就感,尊重和响应,认可和引导,流程和步骤,勇气和胆略,不被打断,和谐稳定,正确和安全,不喜欢的行为方式,态度不明朗,批评,压力,被挑剔,平庸,技术挑战,缺乏计划,大话,犹豫不决,悲观,一时冲动,迎合,懒惰,消极,虚头滑脑,浮躁,说闲话,被孤立,不可预测,不可预测,立场不坚定,不友好,冷落,规则变化,变色龙型,优点：善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。,缺点：从别人严重看变色龙族群，会觉得他们较无个性及原则。,主要行为：,综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质，看似没有凸出个性，但擅长整合内外资源；没有强烈的个人意识形态，是他们处事的价值观。,变色龙具有高度应变能力。他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。,变色龙型的领导人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息。兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。他们处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。然而，由于他们以善变为其专长，故不会有什么立场或原则。,与不同类型的人沟通的建议：,相似性原理：物以类聚，人以群分,适当地顺应需求，可以提高满意度,沟通三要点：,让对方听得进去：,（,1,）时机合适吗？,（,2,）场所合适吗？,（,3,）气氛合适吗？,让对方听得合理：,（,1,）先说对方有利的,（,2,）再指出彼此互惠的,（,3,）最后指出一些要求,让对方听得乐意：,（,1,）怎样说对方才喜欢听,（,2,）如何使对方情绪放松,（,3,）那部分比较容易接受,为什么要学习跨部门沟通,运作效率低下,跨部门问题多,得到其他部门的协助很难,没有计算内耗的损失是多少,有的企业跨部门沟通成功了,跨部门沟通的能力是衡量管理者很重要的一个能力,跨部门沟通的难点在哪里？,公司高度发展,没有“协调人”,岗位人员变化快,人员年龄差距大,团队成员来自五湖四海,团队成员学历经历不同,害怕沟通、懒于沟通、被动沟通,难度越来越高,哪些行为有利于部门间沟通,互相尊重,不要忘了大的、共同的目标,尊重游戏规则,了解对方的语言、站在对方的立场,对事不对人,服从大局，甘当配角,行政手段不是解决冲突的最佳办法,竞争就是资源共享,跨部门沟通的基本原则,信任原则：放下自我，创造信任,目标原则：拔高职位，放眼全局,沟通原则：注重聆听，信息对称,平衡原则：意见分歧，换位思考,冲突原则：困难必上，冲突先退,文化原则：统一文化，快乐使命,1.,信任原则：放下自我，创造信任,先剖析人性“四墙”,自我性、,差异性、,被动性、,猜疑性,放下自我，尊重他人，创造信任氛围,因人而异的沟通,考虑教育程度,多大年龄,工作经验,什么性格,脾气怎么样,是否重面子,什么样的价值观,是否心存偏见,是否心中存有一把尺,建立你的情感账户,关系人姓名,你的行为,存款,支取,+,-,+,-,+,-,+,-,账户余额,+,-,你怎样才能与相关人员建立情感档案？,使用上面的表格，描述你已采取过的行动，并判断是存款还是取款。你的银行账户是否健全，是否需要改进？,每项行动的总分是,10,分，如果一项行动看起来即是存款又是支取，总分可以分摊到两栏。,未来，你会采取什么措施，提高或维持正结余？,2.,目标原则：拔高职位，放眼全局,学会站在上司的立场思考,不做木桶中那块短板,牢记共同目标,3.,沟通原则：注重聆听，信息对称,强化聆听效果,敢于指出问题所在,促进横向和谐沟通,扩大,John Henry,视窗公开区,John Henry,视窗练习,公开,盲区,隐蔽,未知,了解,自己,不了解,了解,他人,了不解,寻求反馈,寻求反馈,4.,平衡原则：意见分歧，换位思考,了解并克服各种偏见,了解并明确他人的“语言体系”,为共同设定的目标摒弃分歧,寻求共同的利益来解决纠纷,5.,冲突原则：困难必上，冲突先退,为共同目标而相聚，为不同的利益而纠纷,困难进一步，冲突退一步,牺牲小利益，成就大团结,问题,个人障碍,人际关系障碍,环境障碍,信息障碍,事实,想法,看法,物理,遗留事件,政治,情绪,公司文化,组织,职位,方式接受度,声望,自尊,价值观,技能,风格,经验,I Q,E Q,知识,6.,文化原则：统一文化，快乐使命,学习包容不同团队的意见和努力,为什么要认识和统一团队的价值观,在团队中用文化约束行为,设定共同承诺的使命,理解建立共识的困难,体会协同努力的乐趣,跨部门沟通计划,时间,地点,目标,准备,序号,项目,说明,1,第一句话说什么,2,他会问哪,3,个关键问题,想,3,步,3,能否回答，如能，相关的话述,想,8,步,4,如果我是他我会怎么想（做）,换位思考,5,收尾,6,自我总结,讨论：,我们的跨部门沟通问题如何解决？列出哪些是可以接受的行为，哪些是不可接受的行为？请具体描述。,员工绩效辅导与激励,分组讨论,人们加入和愿意留在公司里的重要,的,5,个原因是什么？,让人们争取更高绩效时，最大的挑,战是什么？,对于提高绩效管理效能你认为还需,要学习哪些技能？,小组讨论,将你们的总结写在大白纸上,将结果与其他小组分享,你希望你的下属？,R3,人才,R4,人财,R1,人栽,R2,人材,意愿,高,能力,低,高,低,什么是准备度水平？,准备度水平（,Readiness Levels,）,-,是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合，按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。,R1,缺乏能力与意愿,缺乏能力与信心,R2,缺乏能力但有工作意愿,缺乏能力但有信心,R3,有能力但,缺乏意愿,有能力但,缺乏信心,R4,有能力和,意愿,有能力并,自信,准备度一：,(R1),A,无能力无意愿,B,无能力无信心,被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。,例如：,一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎么去操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它！,组织成员缺乏能力而且也没有信心。,例如：,某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心。,准备度二：,(R2),A,无能力有意愿,B,无能力但有信心,被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力。,例如：,前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员！,虽然被领导者缺乏能力但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心,。,例如：,在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！,准备度三：,(R3),A,有,能力无意愿,B,有,能力但没有信心,被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做。,例如：,前面提到的那位员工已经能能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！,被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑,。,例如：,尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。,准备度四：,(R4),A,有,能力有意愿,B,有,能力有信心,被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作。,例如：,现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。,被领导者有能力而且有信心独自完成工作,。,例如：,在独自飞行,100,小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。,练习：请对你的一位下属进行分析,请你选择一位现在与你一起工作的下属员工,根据下面的量表对他们的能力和意愿做出评估,针对目前的工作，该下属有能力胜任吗？,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,低 平均水平 高,对于目前工作，该下属有正确的态度或愿望吗？,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,低 平均水平 高,你的下属现在处于什么阶段,讨论与分享：,现在你的下属处于什么样的准备阶段？每种状态的下属占的比例是多少？,你的领导风格是怎么样的？,S3,S2,S4,S1,匹配模型,员工状态,R1,R2,缺乏能力与意愿,缺乏能力与信心,缺乏能力但有工作意愿,缺乏能力但有信心,领导模式,S1,（命令模式）,S2,（教练模式）,高工作行为，低关系行为,高工作行为，高关系行为,员工状态,R3,R4,有能力但缺乏意愿,有能力但缺乏自信,有能力和意愿,有能力并自信,领导模式,S3,（参与模式）,S4,（授权模式）,少工作行为，多关系行为,少工作行为，少关系行为,命令式的领导风格（,S1,）,S1,的领导风格即命令式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点和行为步骤都作出详细的指示，所以又称“告知式”风格。,领导者需要注意不要给与被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者是被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。,告知,指导,指示,建立,教练式的领导风格（,S2,）,S2,的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。,通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。,推销,解释,澄清,说服,参与式的领导风格（,S3,）,S3,的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。,参与,鼓励,合作,承诺,授权式的领导风格（,S4,）,S4,的领导风格即授权式的领导风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者。,授权,观察,监督,实践,领导者和被领导者的准备度水平配对,准备度,风格,描述,R1,S1,高工作,低关系,进行详细指示并密切监督绩效,R2,S2,高工作,高关系,解释决策并给予澄清的机会,R3,S3,高关系,低工作,交换意见并辅助被领导者交换意见,R4,S4,低工作,低关系,交出决策和执行权,基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略，即,S1,。,那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈，即,S2,。,那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给与支持和鼓励，即,S3,。,对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能放手让他们自己去做的话，总能取得理想的效果，即,S4,。,员工辅导,GROW,模型,G- Goal Setting,设定目标,R- Reality Check,检讨现状,O- Options,探索方案,W- Will/Wrap-up,激发行动,设立恰当的长期目标,就此次谈话的具体目标达成一致,就讨论主题达成一致,评估,引导自我评估,举例,提供既往具体案例和反馈,避免主题臆断和无关既往事例,范围,覆盖所有方案的选择,建议,引导被引导者探索，小心提供个人建议,选择,确保做出选择,行动,承诺针对目标采取行动,障碍,厘清可能的障碍，如何克服，答应提供支持,里程碑,设立具体步骤和时间期限,辅导练习,请用,10,分钟的时间，与你的小组一起创造一个“被辅导者”,的角色并由你们的一名组员扮演。你们需要一起准备材料，,以便扮演者能够有充分的准备。同时，在第,5,分钟的时候，,把这个案例背景交给对手组，以便对手组对情景有个大致,的了解。,对手组一个组员扮演辅导者，有,5,分钟时间准备辅导内容。,辅导时间,10,分钟以内，其他组员做观察笔记。,员工们怎么了？,需要付出额外努力的时候表现不合作,不愿自动做额外的工作,迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释,午餐时间拖长，尽量逃避工作,不能按时完成工作,不能达到要求的标准,常抱怨鸡毛蒜皮的琐事,工作出问题时尽量埋怨别人,拒绝服从指示,Powerful & Powerless,时刻,请每位组员回想你在工作中，你的上司曾经让你感到浑身,是劲的言行以及让你感到泄气的言行。请写下来是哪些具,体的行为，然后在小组内分享，并分别汇总。,激励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满,足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人,的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既,定的目标。,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量,作为经理人，你即可以积极，也可以消极地影响员工的工,作动力,内在动力和外在动力,工作中最重要的因素,-,工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机,工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部,挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及,发展的机会，持续的工作兴趣,练习与分享：探索工作动机,生活中充满你所珍重的事物,练习与分享：探索工作动机,我为了什么而工作,金钱,郝茨伯格的双因素理论,激励因素,与工作内容紧密相关的因素，,改变这些因素会使人获得工,作满意感,保健因素,与工作环境相关的因素这类,因素得不到改善会引起对工,作的不满,成就感,认可,工作本身,责任感,晋升和个人发展,公司政策,监督,工作条件,薪金,工作安全感,重要激励因素,获得成就的需要,人际关系的需要,权力的需要,比他人表现出色,符合或超越自己设定的卓越标准,努力做出独特的贡献,设定长期的目标,计划客服个人、业务或其他障碍,成为小组或团队的一员,被喜欢和接受,维持积极的人际关系,在工作环境中与人联系,把冲突降到最低,用过有力的行动施加影响力,激起他人强烈的积极或消极情绪,需要名誉货或职位,对情况具有控制力,作为小组，讨论和分析你们被指定的因素,1,、根据该激励因素，为某人提供建议,需要采取的行动,避免采取的行动,2,、准备,3,分钟的展示来概括小组的讨论,影响动力的三种方法,威胁激励,当经济不景气且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。,奖励激励,经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。,个人发展激励,它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。,激励人心的原则,制定清晰的标准,盼望最好的结果,注意他人的行动,个性化地认可别人的贡献,讲故事,培养集体主义精神,树立榜样,小组激励大赛,请依据激励人心的,7,原则，为实现中的人或团队精心设计一个特别的激励活动，评比效果是：,打动人、针对性强、花钱少、效果持续时间长,时间,15,分钟，届时请选出一名代表与其他团队分享方案，得票最多团队将成为本次大赛的获奖者。,高效执行,一、透视执行力,管理中的执行问题反思,组织层面,个人层面,目标不清及误解,主动性不足,缺乏问题解决思维,行事缺规则,/,标准,过程少监控,习惯性拖延,意愿及能力缺失,权责不清,缺少协同,顾此失彼,流程缺失及缺口,协调中的执行偏差,资源与支持不足,战略模糊不当,常见的一些说法,说法,1,：不是我的问题，公司也没有提供相应的资源；,说法,2,：我部门的员工也是按规定做的，这方面我觉得没什么问题；,说法,3,：我们已经尽力了，但其他部门没有及时配合，我也没有办法；,说法,4,：我们已经忙得不可开交了，这件事做不了，做了也是不负责任的；,说法,5,：这件事情也没有规定必须要这么做啊，我也是很认真在想办法的；,说法,6,：哎呀，对不起领导我给忘了，我马上去补，您再给我点时间；,说法,7,：这明明是他们的事情，我们已经很尽力了，为什么他们就不能做呢；,说法,8,：我以为是这样的，谁也没有跟我说清楚啊；,说法,9,：您不是这么说的吗？我就是按您的要求去做的呀；,说法,10,：公司给每个部门都有本职的重要工作要完成，你看我们也没办法；,常见的一些说法,讨论：以上说法的背后可能存在的执行问题？,说法,可能问题,1,可能问题,2,可能问题,3,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,透视执行：任务影响度与执行四层次,按照任务的陌生熟悉程度，任务划分为：,陌生任务执行（非日常任务）,熟悉任务执行（日常任务）,按照任务的难易程度划分，任伍分为：,简单任务执行,复杂任务执行,领导分配任务按照个人或群体划分由谁来执行：,个人,团队,按照领导期望的结果，分析任务执行的四个层次？,100,分,90,分,80,分,60,分,透视执行力：执行力双因素模型,目标结果,方式手段,关注思维,价值因素,外部影响,因素,（主观方面）,外部影响,因素,（客观,方面）,执行,双因素,三法则,“,5+1,”,行动,技巧,关注行为,效能因素,上行,下行,什么是执行？,何谓卓越执行？,执行力与组织行为,思考：我们希望下级具备哪些共性的做事行为方式？,一切听从指挥，,不拿群众的一针一线，,一切缴获要归公。,说话和气，,买卖公平，,借东西要还，,损坏东西要赔，,不打人骂人，,不损坏庄稼，,不调戏妇女，,不虐待俘虏。,三大纪律,八项注意,个人执行：三效合一与行动根本法,思考：卓越执行者应具备哪些能力？,个人执行效能评估：三效合一,个人执行根本法：行动三法则,明确目标,主动沟通,确保成果,行动三法则,二、领受任务,核心行动原则：,以终为始！,领受任务的常见问题与影响因素,沟通障碍,内驱力影响,主观因素,内驱力影响,沟通障碍,惯性思维,信任障碍,拖延心理,个人因素,拖延心理,信任障碍,惯性思维,客观因素,工作环境,个人能力,任务熟悉度,任务价值,任务挑战性,案例分析：好的开始是成功的一半,1,、领受完整任务,任务要素：,5W2H,1,2,3,4,5,6,7,W1,W3,W5,H2,H1,W4,W2,任务目标：,目标有效性评估,目标替代,目标理解,SMART,原则,上级期望结果,/,要求,上级评价标准,任务确认表,一、任务产生原因,/,背景,二、任务本身,What,Who,Where,When,How,（方法、步骤等）,How Much,（成本、资源支持等）,三、任务目标理解,1,、上级要求的目标（用,SMART,法则评估）,2,、上级期望达成的理想结果,3,、上级的底限要求,四、上级评价标准分析,实践：任务案例,案例准备：,以个人形式写出一个自己工作中接受过的具体任务的现实案例,（包括背景、任务内容、人物、目前结果、所遇问题）,案例讨论：,以小组形式，根据某一个现实工作场景，总结一份任务确认书。,118,2,、领命确认步骤,结合背景案例，请将以下我的一些语言重新排序并概要总结步骤,表达内容,顺序调整,沟通行为概述,1,、您需要我在什么时间完成呢？,2,、领导，关于这个事情，我的想法,/,建议是，,3,、嗯，,嗯，,明白，,了解，,太好了，,4,、这项工作上有哪些资源和支持我能够借助呢？,5,、那我就先开始做出计划来，您看什么时间方便？我再向您反馈和汇报？,6,、领导，我有一个疑问，,7,、我重复下您的要求，具体是,，您看对吗？,3,7,6,4,2,5,1,建议方案（授权）,响应,澄清问题,口头契约,准备,复述确认,119,操作步骤与技巧,领命确认,行动步骤,结果,行动要点,第一步：,完整清晰的接受信息；,获得领导的初步认可；,为下一步交流做好准备；,第二步：,获取全面的任务信息；,体现个人的经验及价值；,就任务与目标达成共识；,第三步：,使领导放心并给予授权；,就下一步沟通监理口头契约；,120,实践：实战案例角色扮演,案例角色扮演,角色分工，上级、下级、观察员,121,角色说明：观察员,【,演练说明,】,请,从观察者的角度发现上下级扮演者的行为特点，结合本课程所讲技巧，以下提示的关注点以及你的体会，记录双方的正向与负向行为，并在演练结束后给出你的反馈。,【,关注点提示,】,双方的对话是否达成良好的结果或目标,双方在沟通中的情绪感受给你留下的印象,上级风格与行为特点,下级是否有效的应用了课程所讲的行为技巧,具体演练中，双方表现出的正向与负向行为,带给你的感受与启发,122,角色说明：上级,【,演练说明,】,请从上级的角度参与演练，并注意：, 1,、展示你作为上级的风格与沟通技巧；, 2,、留意你下级的沟通行为，并结合本课程所讲技巧,，以下,提示的,关,注,点以及你的体会，记录下级的正向,与负,向行为，并在演练结束后,给,出,你的,反馈。,【,关注点提示,】,下级在倾听你讲话时表现出的语言及行为反馈是否让你满意,下级是否提出了你认为合理的疑问,下级是否进行了任务的准确复述,下级在演练中表现出的其他你认为正向或负向行为,123,角色说明：下级,【,演练说明,】,请从下级的角度参与演练，并注意：, 1,、展示课程中所提到的向上沟通技巧；, 2,、留意你上级的沟通风格与行为，并结合以下提示,的关注,点以及,你,的,体会，总结自己的正向与负向行为,，并,在演练结束后向大家分享。,【,关注点提示,】,每次对话是否达成你所期望的结果或目标？,每次沟通中你自己的情绪感受如何？,你所感受到的上级风格与行为特点是什么？,你是否有效的应用了课程所讲的行为技巧,具体演练中，你所表现出的正向与负向行为,124,三、反馈汇报,125,核心行动原则,：以上为先！,126,案例分析：反馈的价值,127,1,、反馈要点,理解领导的需求，并主动、及时给予反馈,反馈阶段,下级反馈,注意事项,领命确认,行动承诺,策略分析,关键问题、策略、需求,计划制订,进度、成果、分工、资源,实施改善,阶段成果、疑难问题、解决方案、风险、机会,结果汇报,结果本身、经验得失、人员表现、其他收获,128,向上司提出改进设想与建议,1,、首先应分辨上司是“听觉型”或是“视觉型”。,2,、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。,3,、实现沟通胜于事后沟通。,4,、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。,5,、“备而不用、藏而非弃”是司空见惯的现象,听觉型上级,讲好处,讲策略,讲理由,听反馈,上级特点,1 2 3 4,视觉型上级,讲事实,讲策略,讲好处,听反馈,上级特点,1 2 3 4,129,2,、快速构建汇报结构,底部层,中间层,高层,金字塔理论,观点、结论、意图,论点（几个方面）,论据,一句话,一分钟,一刻钟,示例：,用金字塔理论汇报,iPhone4,增长原因,可运行,500,万像素摄像头,机身更加光滑轻薄,允许客户对应程序进行分类管理,超过,8,万个程序,支持视频会议功能,长方形、背部平面的设计是有,3,年,历史,的智能手机外观设计的,重大,翻新,130,正式汇报,操作步骤与技巧,结果汇报,行动步骤,结果,行动要点,第一步：,撰写正式的书面汇报材料,看目录一目了解；,看内容清楚明了；,1,、有“神”：中心思想或结论明确；,2,、有“体”：结构清晰，证据详实；,3,、有“形”：美观大方，图文并茂；,第二步：,做好面对面的口头汇报,使领导快速了解结果；,令领导充分感受过程；,1,、重点讲“重合”而非“重复”；,2,、理性谈结果，谈成绩避免感性；,3,、感性、形象生动的讲过程；,第三步：,了解领导的反馈及建议,全面了解领导反馈，,以利改善,1,、当面请领导指正,2,、事后请领导指导,131,课堂练习：总结汇报,请以小组为单位，总结工作中的执行问题及高效执行解决方案，在,15,分钟内完成；,之后委托一位成员根据所写,内容进行,总结汇报,任务管控,一、目标管理,134,核心行动原则,：贯穿始终！,135,培养以目标为主线的管理理念,Management By Objectives,历史：,1954,年著：,管理实践,中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。,德鲁克认为,并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”,如果一个领域没有目标，则工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理。,当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,Peter F.,Drucker,彼得,德鲁克,136,请选择你认为最正确的话？,目标管理,就是对目标的管理,目标管理就是通过管理实现目标的过程,目标管理是通过目标以实现管理,137,管理者的责任,1,、思考目标达成的路径,2,、做好目标达成的准备工作,3,、基于目标达成结果即时调整管理策略,先模式，后本事,138,管理者的目标管理之苦,苦恼一：,得不到一个好目标，目标模糊，完成起来有困难,苦恼二：,部门目标得不到下属们的共识,苦恼三：,下属无目标，都在等着分派工作，不主动,苦恼四：,要随时查看工作的进展情况，很累,苦恼五：,工作业绩无法准确评估,苦恼六：,目标变来变去,苦恼七：,鞭打快牛,139,1,、设定“好”目标,目标设定是一个明确您计划要达成目标的正式过程。当设定目标时，您是在对那些将由您个人或通过团队实现的成果做出承诺,目的和好处,目标设定能为您的部门建立一个远景规划，并激励大家不断努力。它还能帮助您更有效地集中资源，更合理地利用时间。,通过设定好目标并对其完成情况加以衡量，您能够：,将重点放在每天、每周及每年最重要的任务上,为您的团队指出统一的方向,将工作量优先集中在关键任务上,调动团队成员积极性，并增进他们的总体工作满意度,140,1,、设定“好”目标,1.,与公司目标一致,2.,符合,SMART,原则,3.,具有挑战性,4.,明确而有针对性的完成时间,5.,用清晰的语言书面化,141,SMART,原则,S,pecific,：,明确,的、具体的,M,easurable,： 可,衡量,的,A,chievable,： 可实现的,R,ealistic,： 现实的,T,ime bound,： 有时间,考量,的,S,M,A,R,T,142,案例分析：,SMART,原则,143,1,、目标排序与选择,列出一连串的可能目标后，通过目标提问留下那些您将会去努力完成的目标，并区分出,A,、,B,、,C,的优先级。,目标提问：,您的公司,/,领导会最为看重？,您觉得最有兴趣或最有挑战性？,能对您的团队起到最大的杠杆作用？,会对绩效与赢利有最大影响？,144,目标分类,就重要性而言，目标通常分为以下三类：,关键目标：,这类目标对您的业务至关重要，部门要继续顺利运作，就必须完成这些目标。例如，销售业绩目标、成本控制目标、人员招聘目标、关键新品研发目标。,发展目标：,这类目标是为了创造更理想的业务环境，或者抓住某一业务机会。它们也很重要，但其主旨不是为了保证让业务沿既定方向正常发展，而是着眼于通过长期努力创建一个更理想的业务环境。例如，客户满意度提升、工作流程创新与优化。,“有则更好”目标：,这些目标有助于增强您的业务。它们通常涉及如何让行动更快速或更轻松。例如，日常过工作改善目标、老客户回访率。,145,目标选择,目标选择,每个目标分出重,要程度,对于管理者而言,，需从企业、部,门和下属等角度,分析目标重要程,度,确定目标数量,对于管理者而言,，目标的数量应,该控制在,3-5,个,146,2,、目标分解,目标分解：,将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至于具体人，形成目标体系的过程,明确目标责任的前提,实现总体目标的基础,进行目标分解时要遵循以下要求：, 1,、,自上而下,进行。将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。,2,、分目标与总体目标,方向一致,，内容上下贯通，保证总体目标的实现。,3,、注意条件及其限制因素，如人力、物力、财力和写作条件、技术保障等。（可行性）,4,、各分目标内容与时间上协调、平衡，同步发展，不影响总体目标的实现。（有无冲突）,5,、各分目标表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。（,具体、限时,）,147,目标落地：,KRA,与,KPI,总目标,部门目标,个人目标,KPI,关键成果领域,KRA,工作职责,148,目标落地三要点,拆分：过程目标（时间）,细分：要素目标（质量）,协同：合作目标（关联）,管理的重点,149,3,、目标对话,建立下属目标的步骤：,解释和介绍组织和部门的目标,下属自我设定目标,目标对话,确认并书面化,150,目标对话要点,要点一：,充分了解双方的期望,要点二：,分析实现目标所需的资源和条件,而不是讨论,目标,的,高低问题,要点三：,寻求解决的途径和方法,要点四：,寻求共同点,要点五：,以肯定的态度去讨论目标,要点六：,同步寻求自身和对方的改进之道,151,达成目标共识,您的每个下属都需要制定符合部门总体目标的个人,目,标,。您在这一过程中的角色就是为它们提供支持和帮助。,在目标对话结束时，每个员工都应该能在没有提示的情况下,说出,以下,几点：,“我们公司的目标是,_,。,本部门为该目标所承担的贡献是,_,。,而我个人的努力目标是,_,。”,目标对话结果,152,4,、提高目标