TPI管理讲座(培训教材)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业的经营管理创新研讨,TPI管理讲座,TPM小组改善活动,TPI目标分解活动,项目活动,主题活动,全面管理TPM的示意图,三星变革的诱惑,日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习,TPITPM,管理。,TPI（Total Productivity Innovation）,，是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。,TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。,而,TPM（Total Productive Maintenance）,，是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。,海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的,TPI,TPM,。三星因为推行,TPI,TPM,之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行,TPI,TPM,之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，,1997,年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行,TPI,TPM,，并裁减冗员,30,。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位,。,记者的采访报道,中国企业联合会、中国企业家协会公布了“,2002,年中国企业,500,强”，中国,500,强到底有多“强”？与世界,500,强的差距到底有多大？资产来看，中国,500,强最后一位的,UT,斯达康,(,中国,),公司资产相当于世界,500,强最后一位韩国现代公司,2.74%,；零售业来看，我国排首位的华联集团,2001,年营收只相当于世界,500,强沃尔玛公司营收,1.06%,、资产额,0.79%,；汽车业排首位一汽集团的营收只相当于美国通用汽车营收的,3.53%,、资产的,2.04%,。为什么会这样呢？,海信董事长,周厚健,认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体,质必须推行TPM。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上毛病不光是海信有，也是国内大多数企业的通病。,国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行TPI，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划,。,中国企业为什么需要推行TPM/TPI？,500强成功的管理模式,成,果,目,标,体,质,目,标,挑,战,极,限,构,筑,管,理,体,系,(,TPI),目标展开,(6,),改善极限,T P M,人的体质,:科学的分析,提高思考力,物的体质 :体现处于,理想状态的设备,Boom - Up,教育、培训,世界一流的公司,全体员工不知道公司发展方向？,不做重要的事情，而做紧急的事情？,仍然侧重于结果管理？,缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点气氛？,管理效率不高，浪费多？,管理指标不明，干部评价缺乏尺度，黑箱操作？,部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？,我们,有这些,问题,吗？,怎么才能让大家做到上司在与不在一个样？,目标：眼睛看得到的标志（杆）,企业的目标，员工都看得到吗？,你为什么不知道目标？,15分钟可以做什么？,世界500强的秘密武器TPI,参观500强TPI状况室,世界500强的秘密武器TPI简单介绍,TPI技法,TPI的含义, Total : 把所有活动的箭头合起来, Productivity : 使生产的力量有效的扩展, Innovation : 经营管理技术的革新,TPI的特点, 把“Top-Down”,“重点主义”的姿态作为基本,各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献, 有效的构筑具有热情、活力的实施体制, 为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标,达成和效率基准进行提示,TPI体系图,经营战略目标,综合生产性,=,产量（P）*品质（Q）,成本（C）*交货期（D）,业绩目标,获得顾客满意,经营者事业构想,经营课题（实现盈利事业）,达成目标,展开成个别目标,产量,品质,成本,交货期,销,售,额,生,产,能,力,品,质,系,数,清,洁,度,材,料,费,加,工,费,L/T,缩,减,遵,守,交,货,期,个别目标/贡献率,实施成果,中期战略目标,重点课题,严密性,生产性,(,Productivity),是生产,(,Product),和活动性,(,Activity),的合成，以单位时,间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的,比率,来表示，企业内,有时以创造的附加价值/生产价值，它不是经营成果而是,经营合理化的尺度,。,生,产 过 程,劳动力,设备,原材料,能源,制品, 服务,(,Input),(,Output),产,出,生产性,=,投,入,什么是生产性,(,Productivity),有些人热中于产值和产量，为什么？,生产性的分类,生产性,劳动生产性,资本生产性,产出,=,劳动,产出,=,资本,物质生产性,价值生产性,生产量/人,生产量/时间,时间/单位等,销售额/人,附加价值/人等,物质生产性,价值生产性,生产量/每台设备,生产量/原材料,总资本投资效率,设备投资效率等,讨论：确定某企业管理动力费和人工费的指标？,基本 思想,基本 理念,明 确,:,无论什么 都要做得确切,(,体系,数值,),:,这样做可以明确地了解,(,成功,贡献,),信 赖,:,把“凝聚一切力量”作为基本准则,(,参加,协作,),综合生产性管理的推进要点,(1) “,制造产品,”,的全部,PROCESS,为改革的对象。,(2),明确顾客满足度为中心的综合生产性。,(3),设定实践性战略和综合生产性目标。,(4),从部分最佳到全体最佳的意识转换。,(5),目标根据,Top Down,与,Bottom Up,的调合后实施。,(6),(7),相互目标达成的贡献度能够有量化意识。,(8),为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的,Tool,。,(9),着重从结果管理向PROCESS,(,过程,),管理,转化,(10),构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。,(11),综合生产性管理的2个流程,魅力品质,战略成本,快速服务,时间竞争力,极限成本达成力,整个品质保证力,综合目标,Q,品质,C,成本,D,期限,提供顾客,惊喜的商品,Q.C.D行业一流,外部志向 流程,战略性综合目标设定,提高顾客满足度,创造行业一流的企业,1,2,3,PROCESS变革,内部志向 流程,体系性综合目标设定,事业,.,企业体质革新,综合生产性管理推进流程图,经营理念,.,口号,CS,中长期经营战略,经营目标,(,中长期,) .,方针,构筑具有即时应对变化,的竞争力体质,综合目标设定,(,P,Q,C,D,M,E),中 间,.个 别 目 标,环境变化,Needs,FS,ES,SS,对 策 选 定,实 施,经营目标达成,企业发展,社会及人类贡献,反,馈,经营课题,TPM,小组活动,自主管理,计划保全,个别改善,MP,设计,教育培训,Boom Up,全员参与,全员SKILL-UP,故障 不良 灾害0,初期LOSS-DOWN,通过,TPI,和,TPM,融合的,体质革新,应变力,强化,设定,P,Q C,D,的 重点项目,确保最高竞争力,实现综合目标,TPI 推进体系设计,对策实施,目标展开,重点项目,目标设定,TOP DOWN,BOTTOM,UP,推进TPI的一般步骤,STEP,推进内容,TOP,的,TPM,导入决议,TPM,导入实践教育及成立推进组织,经营环境与企业分析,战略性经营课题找出,TPM,推进,Master Plan,树立,规定,TP,推进干事组织及作用,基本方针树立,课题的选定,综合目标设定,Bench Marking,Step1.,导入准备阶段,Step3.,综合目标设定,Step2.,战略制定,Follow Up,体系,综合成果管理,TP,活动综合评价,STEP,推进内容,制订适合公司,TP,目标展开及对策体制,TPM,详细展开,(,重点及个别目标设定,),贡献率计算,制作目标展开一览表,建立对策检讨体制,对策选定及相互关联/影响的检讨,对策案的树立及验证,实施组织编制与业务分工,制作对策实施计划书,Step4.,综合目标展开,Step5.,对策选定,Step6.,施行计划,Step7.,综合成果管理,推进TPI的一般步骤,公司综合核心目标要几个呢？,综合目标的重点展开,重点目标如何展开（,Q, C, D）？,经营理想及目标,中长期经营计划,制品别,/,机能别,利润的概念,综合生产性定义,事业目标直系的活动及利润目标,制品别,/,机能别,TP,均衡展开,以全体为对象,TP,均衡展开,期限目标,品质目标,成本目标,中间目标,个别目标,选重点对策,宽,深,行业第,1,位 有竞争力的,Q, C, D,水准,从逐步累积到理想追求型,挑战目标的模式,挑战理想的模式,Q,C,D,的现象,目标,/,对策 矩阵,期限目标,品质目标,成本目标,获得经营成果,构筑评价体系,GAP-,课题,目标展开及对策体系如何实施？,目 的,综合生产性是怎样得到的，把握这构造，哪个部分调整到什么程度,有多少程度的生产性提高,检讨其可能性，还有制作目标展开,对策体系,(,Format Rule),实施愿景。,实施方法,注意点,目标按,职场, ,工程, ,产品, ,时间,分解成什么部分, 以,TP,目标展开,Rule,为基础妥善决定，依次展开中间目标,个别目标。,在目标展开的方式有,代数型目标展开, ,逻辑型目标展开, ,因果型目标展开,公司根据实际来选择。,适合本公司的目标对策展开样式进行标准化,按 课,系,担当,顺序展开,.,横轴为,目标,目标展开,目标值,纵轴为,工作流程, ,构成,.,运营, ,方策,制作,Matrix,表,决定对策位置。,估计预想成果, 目标和对策基本案的展开。,目标展开和制定对策是,TP,活动重要的,Step,追求,理想状态，应有状态,依据可能性研究来分析现象,导出改善构想。,在制订目标展开,.,对策体系,同时接受,TPM,推进委员会的检讨,准备好听取相关人员意见的场所,重要的是争取把,目标共有化,。,目标如何层层分解？,为达成综合目标,各部门的目标应该具体化、设定下位目标。,目标的分解由中间管理者负责履行,部门,/,科的目标，应由部门长/科长主要负责。,具体的目标分解应到详细的措施为止。,目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。,全体最佳化,重点志向,所谓,目标分解,就是上/下位,部门间目标的箭头要对准一个方向 (整合性),目标分解,Flow,目标反复分解，直到具体化为止,目标展开方法检讨,选定目标项目,设定 目标值,计算贡献率,制作目标展开矩阵,第一、目标分解的方法如何确定？,预想的展开方法应将检讨项目同综合目标联系起来并事前确定，根据评价基准来选定目标展开顺序。,评价项目,现象把握容易,目标展开容易,对策实施容易,成果分析容易,合 计,顺 序,加重值,展开方法,产品别,部门别,业务,机能别,费目别,工程别,作业别,0.3,0.2,0.2,0.3,1.0,【备注】,: 非常适当 (3), : 一般 (2), : 不适当 (1),目标分解的技巧,代数,性 展开法,省力化,不良率减少,运转率提高等,上位目标,=,下位目标之和,单纯的和的关系,省力化,20 15,名,1,LINE,5 4,名,2,LINE,10 8,名,3,LINE,5 3,名,工程不良率,16%,减少,A,产品,不良,3.53.0%,设备效率,45.40 52.82%,时间运转率,6570%,7277%,9798%,考虑加重值和的关系,乘数的关系,B,产品,不良,C,产品,不良,1.41.1%,3.42.8%,性能运转率,良品率,上位目标,=,下位目标加重值之和,(,加重值,= 0.5 : 0.3 : 0.2),上位目标,=,下位目标的乘积,第二、目标值 如何分配？,伦理,:,任何人都认可这样的目标分配,按展开的项目别，怎样分配目标值呢？,构成比,:,检讨各部门的金额，数量，时间等相关的构成比，在这当中构成比最大的部分先分配目标。,容易性,:,看起来容易的部分先分配目标。,对比,:,事业场，工厂，工程，产品等同种对象对比落后的部分先分配目标。,顾客要求,:,顾客紧急要求的项目先开始分配。,全体贡献,:,对全体有影响的部分先分配。,方法性全体贡献,:,开发其他地方也可以应用的有共同性方法的部分分配目标。,领域性全体贡献,:,相关其它领域波及效果很大的部分分配目标,时间性全体贡献,:,现在角度看到某个目标有困难，但经过时间的推进会出现好效果的部分分配目标。,根据评价基准 分配目标值（例）,容,易,性,0.3,为减少不良的固有技术水准,设备精密度提高可能性,顾客品质改善要求度,目标值分配比率,0.5,评 价 基 准,评价基准加重值,0.6,A,产品,0.3,0.2,0.2,0.1,1.0,0.3,0.3,0.1,1.0,0.6,0.2,1.0,1.0,1.0,目 标 项 目,(,产品别,),B,产品,C,产品,合 计,第三、贡献率如何计算？,设定的中间目标及个别目标对综合目标的贡献度要计算。,根据评价基准计算贡献率（例）,铣 床,20%,组 装,压 机,管道加工,焊 接,41,名,部 门,人员配置,5,名,详 细 目 标,20,名,成 型,20%,1.0,名,热处理,20%,4.0,名,17,名,合 计,大型压机材料等待时间减少,85%,小型压机精密作业时间减少,45%,A,铣床作业等待时间减少,80%,达成目标,20%,B, C, E,生产线,节拍减少,0.06,分,F,生产线,停止时间减少,56.2%,贡献率,(%),8.2,名,6,名,8,名,8,名,1.2,名,A,铣床作业等待时间减少,80%,部品取拿时间减少,40%,资材准备,搬运时间减少,50%,1.6,名,3.4,名,105,名,21.4,名,25%,2.0,名,20%,20%,成型品台车搬出时间减少,31%,异常处理时间减少,90%,第四、制订目标分解一览表,按给定的综合目标根据事业场状况重点展开，每个具体个别目标设定后，综合目标经过一定的阶段,顺序,以及议事决定，为一眼能看出是否达到个别目标，有必要制作全员都能看得到的目标展开一览表。,综 合 目 标,个,体,的,具,别,目,标,目标展开,1,目标展开,2,目标展开,3,目标展开,4,贡献率,目标值(现象值,目标值,),个别目标项目,第五、目标展开是否合理？如何评价？,1,目标展开方式是否按照整体方式展开？,目标展开是否通过原因系分析有重点地展开？,目标展开通过上下,左右充分讨论？,目标是否具体且展开到细部的阶段？,评 价 项 目,非常好,良 好,评 价,一 般,欠 缺,不 妥,3,4,5,NO.,2,目标值是否量化？,对策的选定及实施,对策 选定,定 义,为达成设定的个别目标检讨具体方法,(,How to do),，对选定的对策树立施行计划的作业,对策选定时考虑事项,全面把握,TP,全盘活动,考虑多个措施着眼最有源泉的部分,每个个别目标都要实现,事前除掉各种制约条件,根据评价基准选择确信为最佳的对策,现代的生产活动越来越复杂化系统化，一个部分变更会波及其它部分，部分性的对策是并不充分，有必要发掘关联的对策，这些对策都为一个目的, 要具备这样想法。,综合成果的管理,TPI活动的无形效果,1. 大家可以看到,对经营课题如何实践下去,的整体状态。,2. 人人可以领会通过何种程序和根据，进行何种活动及又,如何作出合适的判断等,赋予自己的责任,。,3. 为随时提高成果应明确与哪些部门进行合作,从而产生消除组织隔阂的合作感,。,4. 个人进行的活动与全体课题、目标达成有直接的意义,故使人感到努力没有荒废,。,5. 可以有效地学习、积累自己活动所必要知识技能，也可,造就积累公司具有战略性、计划性技术力量的氛围,。,6. 可以消除对指出的弱点、压制成果的逃避意识，也可以,造就敞亮的工厂氛围,。,备注 ：负责 ：辅助,TPI作用分工,组织区分,经营层,TPI,推进室,T,P,I,活,动,综合目标设定指示,l,每个目标的展开,m,对策探讨、选定,对策实施,推进管理调整,m,中层,专家,项目组,l,m,m,l,m,l,l,TPM小,组,l,l,区分,组织体系,实施组织,纵横组织（直接部门和间接部门）,TPM小,组，,PROJECT队，TFT,队等,评价组织,改善委员会，评价会议,总裁，总经理，部门经理，主管等,推进,组织,公司经营会议，,TP,推进办公室，总经理办公会议等,TPI作用分工,光有,TPI没有TPM，肯定不会有成果,1),TPI是经营管理的技法,建立目标体系.TPI是头!,2) 只有凭借,TPM才能实现目标,TPM是手段.TPM是手脚!,实现,VISION 21C,加工,点,TPI,TPM,PROCESS(组织,),目标志向,(理念/方针),源头志向,(实践/三现),天平,目标体系,8大支柱,顾客,TPI,TPM,头,手脚,光有,TPI没有TPM，肯定不会有成果,价 值,双方努力,双方努力,TPI,的目的与方向,价值可变，目标共享,价值创造,双赢,个人,企业,顾客,谢谢大家,!,Thanks!,谢谢大家,!,Thanks!,