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,*,广东德美精细化工股份有限公司,一线班组长管理技能培训,内训策划案,TOP SUPERVISOR TRAINING PROGRAM1 TWI,现场一线主管管理技能训练,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,人际关系,Job Relations,作业安全,Job Safety,作业改善,Job Methods,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,现场管理人员必备技能,现场管理者的角色定位,TSP 1,TWI,现场一线主管管理技能训练,第一单元,现场管理者的意识与角色定位,忙碌的小马,什么是管理,企业所需要的人才,现场管理者应具有的意识,现场管理者的行动指南：,失败的现场管理者与成功的现场管理者,课程目录,什么是管理,忙碌的小马,小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理,30,个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？,督导者相对员工而言意味着,好“_教练,_”,比好“球员”更重要,“,_计划,_,”,比,“,埋头苦干,”,更重要,“,救火者,”,变为,“,_预防者_,”,“,_团队_,”,而不是,“,独立,”,什么是管理,现场与管理,管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、,最经济的方法完成。-泰勒,所谓管理是指,透过他人,完成业绩-哈佛商学院,（,Management is getting jobs done through other people）,管理就是维持与改善-日本、今井正明,管理就是通过运用,组织的资源,，结合,众人的智慧和努力,，通过,计划、组织、领导、控制、协调,等手段达成组织的,目标的过程,五、管理工作的内涵,SDCA,与,PDCA,管理的框架,控 制,协 调,计 划,领 导,组 织,规划部门及个人发展目标,确定工作重点及计划,5W1H,部门系统构建及流程的完善,人员的选拔与招聘,下属职责的分配及分工,资源的调配和运用,与下属共同个人发展目标,工作教导,教他做事,反馈,告诉他好或不好,定期评估与检查,重点问题的分析与处理,发现差距，持续改善,激励,让他开心的做事,上中下的沟通,内外部关系及矛盾的处理,SDCA,循环,工作改善,D,C,A,作业标准,管理标准,培,训,作业实施,控制记录,OK,发现偏差,及,时,纠,正,项,目,管,理,制定标准,PDCA,循环,工作改善,P,D,C,A,明确问题 把握现状,设定目标,分析原因 验证要因,采取对策 制定计划,分工委派,培训教导,标准化,彻底执行,排除障碍,监 督,检 查,汇 报,进度 成果,现场管理者的角色,现场管理者是,指挥者，明确方向,；,现场管理者是,教 练， 教他做事,；,现场管理者是,导 演，筹集资源调配工作,现场管理者是,优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音,；,现场管理者是,助推器， 激励和推动下属,；,现场管理者是,个人楷模，为员工以身作则,现场管理者不是,家长 ，凡是都替他安排,；,现场管理者不是,警察，事后监督,；,现场管理者不是,消防队员 处处抢险,。,案例：张领班遇到了什么问题？,张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。,随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的,”。,当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“,但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话权威也越来越小,问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？,启示,管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。,有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。,Bring your questions and your solutions.,行为,指出下属问题/不期望的下属行为,引导/指导下属正确的行为 （积极建设性的行为）,接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈,角色,组织内的承上启下,承上：接受任务时：,了解,WHY,，,确认,WHAT,，,负责,HOW,，,管理者的实现角色,的任务,启下：落实任务时：,把握,现状,，,明确,目标,，,分析,原因,，,制定,计划,，,回答上级管理的,询问,，向其提供自己的意见及,方案,，,自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。,实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。,基层管理者如何,建立威信,如何建立起基层督导者的,威信权利的基础,合法权组织制定,报酬权利益引诱,强制权惩罚威胁,专家权,专业技能,典范权人格魅力,弱,强,成功与失败的现场组长,小组研讨 5,成功与失败的现场主管,TSP 1,TWI,现场一线主管管理技能训练,第二单元,现场日常管理,什么是现场,现场六管理,如何管理不同员工,一流的员工,一流的组长,参考附件,现场管理的一天,课程目录,什么是现场,现场与管理,所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发,现场是这三种活动发生的场所。,狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所,现场也是企业生产活动增值的场所,2 现场为什么重要,现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低,现场管理的好坏，直接与,QCD,的实现密切相关,现场是信息的源泉、改善的源地,生产活动的要义：,输 入,人员,M,机器,M,材料,M,产品,P,工作流程,质量,Q,成本,C,交期,D,安全,S,士气,M,作业方法,M,环境,效率,P,输 出,服务,S,客户,MONEY,生产活动的要义,生产力产出量/投入量,竞争力= 生产力（现场）*客户满意度（,CS）,干部的任务,提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的,QCD/3MS,生产管理的六大目标：,Q,C,D,S,P,M,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。,企业喜欢的人才,态度,能力,人财,人才,人材,人裁,沟通风格,S1：,指挥式,优点 缺点,任务明确 专横跋扈,指挥集中 缺乏自主,行动至上 互动太少,纪律严明 惟命是从,沟通风格,S2：,教练,式,优点 缺点,耐心教导 唠叨不停,按部就班 婆婆妈妈,模仿学习 干涉过多,带头示范 信任不足,沟通风格,S3：,参与式,优点 缺点,关怀部属 浪费时间,自主思考 人多嘴杂,支持鼓励 推诿责任,察纳雅言 缺乏教导,沟通风格,S4：,授权式,优点 缺点,独立自主 放牛吃草,充分信任 缺乏指示,发挥自如 难以控制,完全尊重 逾越权限,员工,A,王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工,领导风格案例,员工,B,吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。最近,有个生产线问题需要解决,员工,C,李可,2004,年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进,.,员工,D,马明是,2005,年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量也达不到要求,.,TSP 1,TWI,现场一线主管管理技能训练,第三单元,工作规划,JACKY,的苦闷,工作规划,课程目录,管理者的时间分配,紧急程度,重要程度,重要且紧急的事,重要但不紧急的事,紧急但不重要的事,不紧急且不重要的事,预防区域,救火型,被动型,危机,突发事件,有期限压力的事,防患未然,建立人际关系,发掘新机会,做计划、规划,平衡,提高产能,休闲,不速之客,某些信件与报告,某些会议,某些电话,受欢迎的活动,某些信件,某些电话,有趣的活动,浪费时间之事,紧急程度,重要程度,TSP 1,TWI,现场主管管理技能训练,第四单元,工作教导与执行力,* 现场经常出现的问题,* 何时需要培训与指导,* 工作教导四阶段法,技能培训的注意点,怎样布置任务,目 录,生产现场的问题,工人违反劳动纪律。,交接班混乱。,断线。,没有正确使用工具或机械,通道和作业现场混乱,事故多。,没有正确使用安全装置。,工人不服从工作安排。,缺勤者多。,准备工作没做好。,小组讨论：5 分钟,根本的原因？,5 Why ?,在问题根源的处予以解决，,制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施,追查原因时应连续问5个为什么，,直到找到最直接的根本原因。,王科长：你为何将木屑洒在地面上？,操作工：因为地面有点滑，不安全。,王科长：为什么会滑，不安全？,操作工：因为那儿有油渍。,王科长：为什么会有油渍？,操作工：因为机器在漏油。,王科长：为什么会漏油？,操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。,王科长：为什么密封橡胶会坏？,操作工：因为,如何解决？,第一个为什么：为什么停机了 ？,机器过载，保险丝烧断。,第二个为什么：为什么会过载 ？,轴承润滑不够。,第三个为什么：为什么润滑不够 ？,机油泵没有抽上来足够的油。,第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？,泵体轴磨损。,第五个为什么：为什么,泵体轴磨损,？,金属屑被吸入泵中。,第六个为什么：为什么,金属屑被吸入泵中,？,吸油泵没有过滤器,。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,何时需要培训,因晋升职务的时候；,改变作业方法（工序、材料）的时候；,存在安全作业隐患的时候；,新工人，第一次上岗的时候；,岗位变换的时候；,头脑风暴法,规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；,欢迎奇特的构思；,不突出个人表现，人人参与；,注重数量而不是质量。,沟通：,55%,38%,小组讨论：这样的培训，问题在哪里？,寻找问题,第一阶段作好学习的准备,创造融洽的气氛,说明作业内容,确定学员对该作业的理解程度,调动学习积极性,使学习者处于正确的位置,主要阶段逐步说明、示范,强调要点,耐心指导,不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正,让学习者一边操作一边说明,再次操作，并强调要点,直到会操作为止,在现场时操作,指定不懂时可询问的人,经常确认,造就乐于提问的氛围,逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,下达命令的口气,吩咐尽量用亲切的语气要求部属,请托拜托对方的语气要求部属,询问用询问的语气激励部属,暗示暗示部属最适合此项工作任务,征求用商量的语气与部属探讨工作任务之交付,严正用严厉的态度，要求部属完成工作,2 下达命令的方法,管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法：,整理明确的任务内容,清楚运用5,W1H,的方法；,整理必要的顺序；,将重点作成记录：,What,完成何种工作任务？,Why,完成该工作任务的目的、目标？,Where,在哪里做？由哪个部门负责？,Who,谁负责？谁协助？,When,进度要求如何？,How,应注意哪些事项？,彻底确认,遵循合理的任务传达步骤；,不要经常一次给予部属太多的任务；,使用对方容易了解的词语；,复诵与质问任务的要点；,直到确认部属已完全了解。,使部属乐意接受，并会全力以赴,让部属领会任务的目的和意义；,要明确具体地表示；,选择最合适的方式；,应避免引起不悦或反感；,信赖对方，充分授权。,操作培训手册,每六个月更新一次,专家的核准,任何变更都记录在文件变更记录表中,流程,发现不符合之处,拷贝相应部分并手写变更之处,准备文件修改单,请相关的专家核准,递交人事部,如何维护,结论,透过工作教导，可以培育正确操作且熟练的技术人员。,把简单的事彻底执行，就是伟大。,切记：部属没有学会工作，是因为主管没有教好。,TSP 1,TWI,现场主管管理技能训练,第五单元,工作关系,目 录,建立良好工作关系的原则,沟通,反馈,激励,案例讨论,良好工作关系的基本原则,坦白告之工作情况,当做得好时给予称赞,对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人,对待下属时要尊重他的人格,控制情绪,认可与信任,第一步：指出改善的地方,如何给表扬下属,第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性,第三步：留心听取员工的意见,第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利,第五步：在适当时向员工表示你会给与帮助,第六步：感谢员工做了改善,Recognition,is so easy to do and,so inexpensive to distribute that,there is simply no excuse for not doing it.,Nothing succeeds like success.,Nothing fails like failure,反应力,行动力,性格区分,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系,弱点：缺乏条理，粗心大意,反感：循规蹈矩,追求：广受欢迎与喝彩,担心：失去声望,动机：别人的认同,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析,弱点：完美主义、过于苛刻,反感：盲目行事,追求：精细准确、一丝不苟,担心：批评于非议,动机：进步,力量型,优点：善于管理、主动积极,弱点：缺乏耐心、感觉迟钝,反感：优柔寡断,追求：工作效率、支配地位,担心：被驱动、强迫,动机：获胜、成功,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听,弱点：过于敏感、缺乏主见,反感：感觉迟钝,追求：被人接受、生活稳定,担心：突然的变革,动机：团结、归属感,媒介,反馈,开始,解释,加以确定,回应,显示/明白,明了/接纳,沟通模型,沟通：,55%,38%,维护自尊 加强自信 创造良好的沟通氛围,成功沟通的技巧,专心聆听 了解对方感受,E ：Empathize,同情,A： Acknowledge,理解,R: Reflect,反应,S: Summarize,总结,要求帮助解决问题,反 馈(,FEEDBCK)：Dos and Don,ts,事,行 为,后 果,双 向,着 眼 未 来,人,动 机,感 情,单 向,惩 罚 过 去,BEST,反 馈,Behavior description (,描 述 行 为),Express consequence (,表 达 后 果),Solicit Input (,征 求 意 见),Talk about positive outcomes(,着 眼 未 来),基 础：把握事实，消除表象，切记轻易下结论,如何给下属反馈,第二步： 请员工协助解决问题,第三步：讨论问题产生的原因,第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来,第五步：双方决定采取的具体行动,第六步：协定明确日期，在作讨论跟踪反馈,第一步：以友善的态度指出问题,第一步：以友善的态度指出问题,清楚明确,对事不对人,如何给下属反馈：,第二步：请员工协助解决问题,态度要诚恳,第三步：讨论问题产生的原因,征询员工的意见,采用开放式的问题,总结问题的原因,如何给下属反馈：,第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来,首先请员工提出解决方法,必要时提供你的解决方案,第五步：双方决定采取的具体行动,安排具体行动计划,在适当的情况下采用员工的意见,让员工承担全部或部分解决方法的责任,第六步：协定明确日期，在作讨论,安排日期与时间,
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