企业培训及人力资源开发

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,培训与人力资源开发,主题目录,一、员工培训的重要性,二、建立培训制度,三、制定培训规划（计划）,四、培训方法,五、培训管理,六、执行培训计划,七、培训效果评估,八、培训质量控制,九、员工职业发展规划,十、,我国企业培训实施情况,十一、案例研究,一、员工培训的重要性,1、员工培训的含义,它是指组织根据自身发展的需要，为提高劳动者素质和能力所进行的培养和训练活动的总称。,理解这一定义要把握：,由组织根据自身需要进行培训，具有特定的范围；,以组织员工为对象进行培训；,培训的重点是业务培训和技能训练，,当然也包括劳动态度和劳动习惯的培养。,培训与开发是密切相关的，但也是有明显的区别。,一、员工培训的重要性,2、员工培训的主要目的,传授更广泛的技能。如解决问题的技能、沟通技能、团队建设技能等；,强化员工的献身精神。通过培训，提供员工自我改进的机会。,提高组织的竞争能力。市场竞争就是人才的竞争。,一、员工培训的重要性,3、员工培训的作用,员工培训对社会、企业和个人三方面都有是有,利的。,从国家（社会）来看，很多国家建立了培训与,发展保障体系。例如，日本制定了职业训练法,规定了国家、县市政府以及企业在职培训方面的,义务，确保劳动者能够接受各种职业训练。,澳大利亚制定了培训保证体系，要求企业至少以年收入的1.5%用来培训员工，否则将作惩罚性税款征收。,一、员工培训的重要性,3、员工培训的作用,世界银行对192个国家的财富的统计处理,国家类型,占世界总财富,其中：自然资本 创造的资产 人力资源,63个原料出口国,100个发展中国家,29个高收入国家,4.6%,15.9%,79.5%,44% 20% 36%,28% 16% 56%,17% 16% 67%,一、员工培训的重要性,3、员工培训的作用,从企业来看，成功的企业都认识到培训的重要。如松下幸之助认为：“松下是制造人的，兼之制造电器”。钢铁大王卡耐基曾说：“将我所有的工厂、设备、资金和市场全部夺去，但只要保留我的组织成员，四年后我仍将是一个钢铁大王。”,摩托罗拉90年代初，每年员工培训花费1.2亿美元，这一数额占工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训时间平均为36小时。美国财富杂志曾把它称为培训的“金本位”。,从个人来看，可增强员工的职业发展能力和获得较高收入的机会,。,企业培训的观念误区,自然胜任论,追随流行论,以干代学论,高层天才论,重才轻德论,培训无用论,培训费时论,花费冤枉论,培训与开发,培训时间短，开发时间长,培训阶段性清晰，开发阶段性 模糊,培训内涵小，开发内涵大,基本含义是：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动。,培训项目,动机,绩效,行为,态度,技能,知识,培训与开发的作用模型,前期准备阶段,培训实施阶段,评价培训阶段,确立目标,1.,希望达到的结果,确定标准,实施培训,受训者先测,培训控制,评价培训结果,针对标准,分析,培训需求,2.,学习的原则,3.,组织的制约,4.,受训者的特点,5.,具体的培训方法,6.,预算,设计培训计划,:,工作效率变化,评价结果的转移,反馈,二、建立培训制度,培训制度的基本内容,制定企业员工培训制度的依据,实施企业员工培训的目的与宗旨,企业员工培训制度实施办法,企业培训制度的核准与施行,企业培训制度的解释与修订,具体培训制度的类型,培训服务制度 参加培训应签定服务协议,入职培训制度 上岗和任职前的培训规定,培训激励制度 对部门和员工的培训激励,培训考核评估制度 考核培训对象和培训工作成效,培训奖惩制度 对培训效果进行奖惩,培训风险管理制度 控制培训成本和培训风险,三、制定培训规划,分析和评估企业发展目标,明确企业培训和员工培养的理念,确定培养区域：,经营管理人才 专业技能岗位人才 服务型人员,确定培训领域：,技能完善性培训 技能提高型培训,市场前瞻性培训 非技术性的综合素质培训,确定培训对象：,新员工培训 骨干员工培训 高层经营者培训,员工培训规划的主要项目,完善培训方针、规章制度和执行措施体系,制定明确的员工培养理念和培养目标,明确员工培养活动的基础和任务分组,完善员工培养与人力资源管理职能的配套措施,设计人才开发系统,建立运行良好的员工培训与开发机制,实施规范化、制度化的员工培训活动,制定员工培训规划的程序,进行人员需求分析,设计人员培养方案和发展计划,行动方案的设计与开发,对人才培养与发展活动的实施与管理,对人才培养情况进行评估,员工培训规划的层次和内容,层次划分：,整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源 企业培训策略）,培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训实施条例、培训实施纲要）,部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测）,时间划分：长期发展规划 中期培训规划,短期特定项目培训规划,确定培训对象,运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象,运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象,根据组织发展需要确定培训需求和培训对象,最需要培训的三种人：,岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人,因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人,因组织需要、或因个人长远发展而需要的人,培训需求层次分析,组织层次需求,组织环境和内部基本条件的分析,组织战略与员工素质的关系,组织未来要求的人员质量和规格,组织目前的绩效状况,组织目前人员素质状况,工作岗位层次需求,工作分析 绩效评估,员工个人绩效差距分析,重点分析：工作背景 工作者 工作者行为,工作结果 结果反馈,培训需求分析的实施程序,准备阶段：建立员工背景档案 与相关部门联系向主管领导反映情况 准备培训需求调查,计划阶段：,调查目的 调查对象 调查内容 调查方法,调查阶段：,收集培训 需求信息 汇总资料,分析阶段：分析重点：,受训员工的素质现状,受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价,分类整理 分析总结 撰写提交报告,培训需求分析报告的结构与内容,培训需求的原因或动因,需求分析的目的与性质,需求分析的过程与方法,需求信息的分析结果与评价,报告提要 附录说明,制定培训规划的原则,政策保证,系统完善,分类管理,广泛适应,务求实效,制定培训规划的步骤与方法,步骤,目的,结果,方法,培训需求,分析,了解绩效差距,提供各类数据,定性,/,定量分析方法,工作说明,分析工作现状,工作活动一览表,观察、问卷、文献分析、访谈和工作日志,工作分析,描述工作任务内容,任务与技能分类表,主观定性,/,定量,活动排序,明确任务之间的联系,学习任务流程图,定性方法为主,陈述目标,确定培训目标,目标描述文件,定性描述为主,设计测验,确定测评工具,各种测试题目,心理教育测量技术,制定策略,确定培训方案,培训计划文件,定性描述方法,设计内容,确定培训课程,培训教案,文书、电子课件,进行实验,分析方案的可行性,形成对培训计划的改进意见,实验观察分析,年度培训计划的制定步骤,调查培训需求，汇总培训意见，,制定初步计划，提交审批,培训部门组织安排培训,有关部门落实培训场地、设施、交通等条件,培训部门编制培训时间表，发出通知,年度培训计划的主要内容,培训目的：补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养,原则：规则 标准,培训需求及其依据,培训对象的层次、类型,培训内容：主题 课程,培训时间：总时数,/,各课程时数 集中,/,分散 定期,/,不定期,培训地点：固定,/,不固定 本地,/,外地,培训形式：讲授 案例 实习,培训教师：内部 外聘,培训组织管理：培训部门 班级,培训考评：考勤 考核方法与成绩记录,培训预算：总额 来源 项目,学习型组织理论,组织学习力,是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的处理和沟通能力，对变化的调整能力。,学习型组织的特点：,愿景驱动型的组织,善于不断学习的组织：终身学习 全员学习 全过程学习 团体学习,自主管理的扁平型组织,具有创造能量的组织,员工家庭与事业相平衡的组织,四、培训方法的选择,培训方法与培训目标相适应,适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法 参观考察,解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏,创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考,操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练,态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练,基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训,培训方法选择的原则,针对具体的工作任务,与培训目的、课程目标相适应,与受训者群体特征相适应,学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征）,工作可离度,工作压力,与企业文化相适应,与培训资源条件相适应,知识类培训的直接传授培训方法,优点,缺点,说明,讲授法,知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势,难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求,灌输式、启发式、提炼式,专题讲座法,时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象,内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受,便于管理人员或技术人员了解热点和前沿问题,研讨法,学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题集中,对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教师要求较高,集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事先准备,以掌握技能为目的的实践性培训,优点,缺点,说明,工作指导法,应用广泛，岗位练兵，随时随地进行,不够系统、规范，人为因素多,需要把握重点，确定指导人员,工作轮换法,丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系,运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员,针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员,特别任务法,任务具体明确，效果突出明显,非常规管理，不多见，对人员素质要求较高,适用于项目管理、委员会制和临时授权,个别指导法,有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显,随意性大，人为因素多，限制性强,需要规范要求，选好指导者，加强监督指导,适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,优点,缺点,说明,自学,费用低，自主性强，培养自学能力,学习不系统，随意性大，困难难以自行解决,需要有计划地指导，提供支持条件,案例研究法,参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流,对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，对培训师要求高,有描述评价、分析决策的类型，要有真实情景、问题导向,头脑风暴法,参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向,问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造有心理障碍,合适的主题，开放宽容的氛围很重要,模拟训练法,能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛活跃,准备时间长，质量要求高，对技术和费用要求高,人机对话，模拟练习,敏感性训练法,形象、具体、生动，通过领悟反思进行自我教育,团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为,适用于组织发展训练和人际关系技巧培养,管理者训练,针对性强，实践性强,自我教育要求高,指导教师是关键,适宜行为调整和心理训练的培训方法,优点,缺点,说明,角色扮演法,参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效,模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果,工作角色规范要明确，典型工作环境要具体逼真,行为模仿法,有利于矫正不良习惯，养成良好素养,难以标准化，理解和领悟效果不够,适合各类人员培训,拓展训练,强化心理素质，开发潜能,费用较高，项目设计和操作难度大,要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养,注,：,(1) 1997年培训杂志调查,(2),趋势与研究,调查表明，目前有17培训中用了新技术，到2005年35的培训时间中采取,internet；,智力资本分享软件将得到广泛应用。远程学习、可视会议将得到进一步普及，在线培训也是未来趋势。据3,M,公司分析，没有电视会议课程成本达10万美元，有了之后仅达1.3万美元。,培训方法有效性比较,注：,(1),这是1972年美国学者,S,J,Carroll,Jr.,和,FTPaine,和,JJ ,Ivancevich,调查的结果。,(2)数据越大，专家越认可。,五、培训管理,向培训机构提出征询建议书,本企业寻求的服务种类,参考资料（教材）的类型和数量,受训人员的类型、规格和数量,业界对培训机构的评价和反映（满意度）,服务标准和流程管理,项目报价,预期完成培训项目的时间,本企业接收建议的截止时期,选择培训机构的考虑,要不要选择培训机构,本企业有无相应的培训师,培训的专业水准和时间精力如何,培训效果与成本比较,选择培训机构应考虑哪些问题,培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉,以往培训的服务客户和反映评价,对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度,培训项目开发的能力和效率,培训流程管理,内部培训,培训外包,由,HR,或培训部门统一管理，便于操作,可以将,HR,精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息,对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。,单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。,企业特有的技术业务培训占优势。,工商管理等通用性软技能培训占优势。,需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。,培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。,需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。,好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。,在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。,但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。,虚拟培训组织与传统培训部门的比较,比较标准,传 统 培 训 部 门,虚 拟 培 训 部 门,战 略,导 向,没有明确目标或目标模糊,假定课堂参与者是其唯一的顾客,将培训内容限制在事先准备课程上,持续提供过时的产品,按课程组织培训,试图强制进行培训,阐明并宣传明确的使命,明确顾客是分不同类型的,提供满足客户需要的解决方案,理解产品生命周期,按能力组织培训,争取内部顾客,产 品,设 计,采用僵化笨重的设计方法,将供应商仅仅看做是原材料库,用基准化和创造性设计战略迅速开发产品,战略上将供应商作为培训对象,结 构,多样化,雇佣辅导员和课堂教师的培训人员,由固定数量的人员来运作管理,依靠培训人员决定部门提供的培训,雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员,从多个领域平衡资源,让直线经理参与决定培训导向和内容,产 品,传 送,发放课程表,在固定地点按固定课表提供课程,提供可供选择的课程目录,在工作岗位上提供现场培训,责 任,承 担,相信公司能够管理雇员开发,课程结束后参与者不再参与,认为教师是支持学习的关键人物,将课程的评论作为主要的反馈来源,培训结果的描述十分模糊,相信雇员个人会对其个人成长负责,在工作中提供后续培训以确保学习的进行,认为管理者是支持学习的关键人物,评论培训的战略效果和短期结果,保证培训能提高工作绩效,培训课程设置的基本环节,课程定位：基本性质和基本类型,确定目标：明确课程目标领域和目标层次,注重策略：充分注意培训者的培训观念与学员的学习风格,选择模式：优化内容 调动资源 遴选教法,进行评价：检验培训目标是否达到,经理人的沟通能力诊断,.htm,内训课程体系,.htm,企业内训课程体系,.htm,培训课程设计的基本要素,目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度,内容：课程的顺序、范围及其组合结构,教材：购买 自编,课程模式：教学活动和教学方法的结合,课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想,课程评价：评价教学目标的方法与程序,教学组织：教学环节安排,时间：注重效率,空间：营造气氛,学员：知识基础 学习动机和能力,执行者：课程设计者和培训师,培训材料的开发设计,根据培训手段确定,根据对象特征和兴趣动机确定,考虑材料形式,印刷材料：,书籍、手册、指南、图表、试卷,视听材料：,投影、幻灯、录象、光盘、电影,培训师的选配与管理,培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力,专业理论水平,授课经验技巧,使用培训工具设备的技能,交流与沟通能力,宽容、理解、平等的态度,问题意识和创新导向,有关培训内容的案例、资料,相关领域的前沿和边缘知识,外部聘请和内部选拔培训师资的比较,优点,缺点,外部,聘请,选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛,相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高,内部,选拔,了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低,选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力,六、执行人力资源开发计划,确定培训者角色及其职能,建设高效率的培训组织,选择合适的培训模式,建立动态的信息系统,上所受训练的结果,1.,训练指导系统,2.,全面教育训练系统,3.,动机与态度,6.,冲突与调适,5.,政策及程序,4.,管理者的支持角色,员工在职位,影响训练效果的因素,企业决策层,培训管理者,课程开发,信息管理,技术支持,外部机动,顾问资源,人力资源部门,部门,A,部门,B,部门,C,培训文化成熟期的培训组织结构,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训效果评估,培训实施,培训模式之一,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,评估,培训模式之二,职能、技术、知识需求分析,职能、技术、知识培训计划,事业开发计划,开发审查,合作开发计划,行为评估,内设课程,按员工要求设的课程,外设课程,培训模式之三,企业战略,主要目标,部门商业计划,行为评审,提高了的行为效率,行为评审,完成或超额完成个人,/,企业目标,建立的主要责任区,人员的行为准则,培训模式之四,七、培训效果评估,培训评估的程序步骤,培训评估的层次和方法,培训评估的作用与内容,撰写培训评估报告,培训评估的程序步骤,进行需求分析，暂定评估目标,建立基本数据库,选择评估方法,决定评估策略,确定评估项目要达到的目标,估算培训项目的成本,/,收益,设计评估手段和工具,收集评估数据,对数据进行分析和解释,根据评估分析结果调整培训项目,计算投资回报率,对培训项目的结果进行沟通,学员 学员的直接领导 高层管理者 培训开发人员,设计培训效果评估方案,评估方案设计的要素,培训组与对照组,评估内容与指标：,如知识 技能 素质 态度,评估方法与手段,评估时间：前测 后测,评估设计方案模型,一次性项目评估的设计,单一小组、事前测试和事后测试的设计,单一小组、多重测评的设计,有对照组的比较设计,理想化的实验设计,只有事后测评的对照设计,培训项目开始,所收集的数据,一次性培训项目的评估设计,培训项目完全,实施或完成,培训项目的实施时间,培训项目开始,所收集的数据,1,所收集的数据,2,培训项目完全,实施或完成,时间,单一小组、事前测试和事后测试的设计,培训项目开始,培训项目完全,实施或完成,所收集的,数据1,所收集的,数据2,所收集的,数据3,所收集的,数据4,单一小组、多重测评的设计,时间,培训项目的,实施时间,培训项目开始,所收集的数据,1,所收集的数据,2,实施或完成,培训项目完全,时间,实验组,时间,对照组,对照组设计,没有培训项目,培训项目的实施时间,培训项目开始,所收集的数据,1,所收集的数据,2,培训项目开始,所收集的数据,2,培训项目完全,实施或完成,培训项目完全,实施或完成,时间,时间,时间,培训项目的实施时间,培训项目的实施时间,没有培训项目,理想化的实验设计,小组,A,小组,B,对照组,培训评估设计,非实验设计,实验设计,准实验设计,有无参照组,无,有，,是否按随机,原则产生,是,否,实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系,培训项目开始,所收集的数据,1,培训项目完全,实施后完成,培训项目的实施时间,没有培训项目,实验组,对照组,时间,时间,只有事后测评的对照设计,柯克帕特里克的四级评估方法,1、反应,学员对培训项目的哪些方面感到满意？,2、学习,学员从培训项目中学到了什么？,3、行为,通过培训，学员的行为是否发生了变化？,4、结果,行为的变化是否对组织产生了积极的影响？,培训评估的层次与方法,层次,评估内容,评估方法,评估,时间,评估单位,反应评估,衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度,问卷调查 面谈观察,综合座谈,课程结束时,培训单位,学习评估,衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度,提问、笔试、口试 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 文章,课程进行时，课程结束时,培训单位,行为评估,衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致,问卷调查 行为观察 访谈 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法,360,度评估,三个月或半年以后,学员的直接主管上级,结果评估,衡量培训给公司的业绩带来的影响,个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查,360,度满意度调查,半年、一年后公司绩效评估,学员的单位主管,培训评估的作用与内容,作用,内容,培训前评估,保证培训需求确认的科学性,确保培训计划与培训需求的针对性,实现培训资源的合理配置,保证培训效果测定的科学性,培训需求整体评估,培训对象知识、技能和态度评估,培训对象工作成效及行为评估,培训计划评估,培训中评估,保证培训活动按照计划进行,培训执行情况的反馈和计划的调整,有助于科学解释培训的实际效果,培训活动参与状况监测,培训内容监测,进度与中间效果监测,培训环境监测,培训机构和人员监测,培训后评估,树立结果为本的意识,扭转目标错位,提高培训质量,培训目标达成情况,培训效果效益综合评估,培训工作者的工作绩效评估,菲力普斯的五级投资回报率,1、反应和既定的活动,评估学员对培训项目的反应及实施的明确计划,2、学习,评估技能、知识或观念的变化。,3、在工作中的应用,评估工作中行为的变化以及对培训资料的应用。,4、业务结果,评估培训项目对业务的影响。,5、投资回报率,评估培训结果的货币价值以及成本，用%表示。,确定培训项目的成本,需求分析成本,设计和开发成本,购买成本,实施成本,投资回报率运作模型,培训项目的数据收集,培训项目的结果分解,培训项目的成本汇总,确定业绩改进的因素,计算投资回报率,成本/效益比率,计算投资回报率,成本/利润比例=培训项目利润/培训项目成本*100%,投资回报率=培训项目净利润/培训项目成本*100%,培训数据的收集,数据的类型,数据的来源,数据收集工具的设计,培训效果的评估,利用外部数据库,培训数据货币化,结果数据转换为利润,计算质量成本,转换员工的时间,环境适应性培训,技能完善性培训,提高技能性培训,身体素质培训,团队素质培训,确定无形的衡量指标,员工的满意度,员工的流失,客户服务,团队效率,撰写培训评估报告,导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质,评估实施过程：方法、程序,评估结果概述,解释和评论评估结果 提供参考意见,附录：原始资料 评估方法和工具,报告提要,八、培训质量的控制,选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；,设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；,妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；,加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；,加强考勤考查，严肃培训纪律。,影响培训成果转化的因素分析,组织体制,领导风格,企业文化,绩效评估,薪酬管理,职业发展,有利于培训成果转化的氛围特征,特征,举例,直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标,刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中,任务线索：受训者的工作,主管,内会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式,刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的,反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式,直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者,不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难,当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚,外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励,刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加,内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励,直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训的内容应用于工作当中的管理者,决定管理者对培训支持水平的因素,自 我 评 价,同 意,不同意,知道本课程是关于哪方面内容的,知道培训是否符合我想要雇员做的事情,有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助,有可靠的方法证明培训会有助于本部门工作绩效的改进,明白组织为什么愿意提供培训,在绩效评估中，能对雇员在培训班上所学的内容进行评价,对培训有足够了解，可在雇员返回工作岗位时提供支持,有用于课堂讨论的工具和技术,很高兴雇员能参加培训,已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容,他们知道我关心培训的内容,管理者对培训的支持水平差异,支持水平,高,低,描述,在培训项目中任教,作为培训指导者参与培训计划,实践技能,让受训者有实践机会,强化,与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能,参与,参与培训,鼓励,通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目,接受,允许雇员参加培训；承认培训的重要性,不同培训角色的具体职能,战略促进者,培训实施者,培训师（顾问）,制定与企业目标和战略相关的培训目标和战略,开发并运用培训资源,推动培训文化的改进,建设开放性的培训信息系统,为部门提供培训支援,主持企业的培训评估,建设并管理培训组织,实施培训需求调查,制定培训目标和计划,组织培训计划的执行,全程评估培训活动,分配培训资源的使用,参与培训的组织评估,配合讲师的培训实现,配合学员了解培训需求,开发培训课程,改进培训体系,实施培训工作,督促和指导学员学习,参与评价培训效果,九、员工职业发展规划,员工职业发展意义,影响员工职业发展的因素分析,员工职业发展规划的制定,职业锚理论与应用,职业发展规划的途径与方法,又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。,以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。,职业生涯,概 念,员工的职业生命周期,饱和,阶段,介入,阶段,成长,阶段,成熟,阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,1.,最初进入这个组织；,2.,从专才逐步转变为通才；,3.,从技术工作向管理工作转变；,4.,从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；,5.,从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；,6.,从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。,员工的职业生命周期,职业生涯六阶段（,美，利文森，,D. J. Levinson,）,吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。,孔子的人生七阶段,个人职业计划,：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。,（企业）职业计划,：也叫,职业管理,，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,职业计划,概 念,职业管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。,职业管理,概 念,职业发展观,企业要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要、同时实现组织目标和员工个人目标的目的。职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调与融合。,含 义,产生背景,职业发展观,经济发展和人们需求层次的提高,知识经济时代的到来,企业管理从科学管理到文化管理的飞跃,企业管理走向“以人为本”,作 用,职业发展观,有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感,有利于塑造优秀的企业文化,有利于促进企业的发展,影响职业生涯的因素,职业性向,能力,职业锚,人生阶段,个人,经济发展水平,社会文化环境,政治制度和氛围,价值观念,社会,企业文化,管理制度,领导者素质和价值观,企业,技能性向,研究性向,社交性向,事务性向,经营性向,艺术性向,包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业,含着较多认知活动（思考、组织、理解等）的职业,包含着大量人际交往内容的职业，他们通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决问题,包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要,通过言语活动影响他人的职业,包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业,机械维修、木匠、烹饪、电气技术,生物学家、化学家、医师、大学教授,心理医生、外交工作者、社会工作者,会计、银行职员,管理人员、律师、推销员、公关人员,艺术家、广告制作者、音乐家,影响职业生涯的因素职业性向,组织如何进行职业管理,初期（介入阶段）：,促进雇员的组织化,早期（成长阶段）：,让新员工从事具有挑战性的工作,中期（成熟阶段）,训练中年员工去帮助年轻员工,解决或防止中年员工的知识老化问题,晚期（老年）：,破除偏见,员工职业发展规划的意义,掌握职业生涯的规律,保持职业生存竞争力,发掘人力资源潜能,实现职业理想目标,稳定高素质员工队伍,影响员工职业发展的因素,个人因素：心理、生理、学历、家庭,组织因素：组织性质与结构、组织文化、工作分析、薪酬待遇、绩效管理 、人际关系,环境因素：就业市场、政策法律、政治经济、科技进步、就业观念,员工职业生涯发展规划的框架,职业生涯规划的结构,职能领域或职业生涯领域,职能等级或职业生涯等级,职业生涯发展道路,教育培训计划与自我开发计划,职业管理面谈,人才注册制度,录用制度,人力资源计划和配置管理分析,职业生涯规划的流程,建立职能资格制度,进行职位分析,加强与薪资体系的结合,资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强能力开发,员工发展信息的收集,收集组织发展信息：,人力资源规划和管理活动,公司奖惩升迁制度,收集员工发展信息：,员工基本情况 员工职业胜任情况 员工个人发展愿望和计划 所在职业领域特征,收集员工职业发展信息的方法,员工自我评价信息,写自传 志向和兴趣调查 价值观调查,24,小时日记 与两个“重要人物”面谈,生活方式描述,组织评价信息,人事考核 人格测试 情景模拟,职业能力倾向测验,制定员工职业生涯发展规划方案,制定工作一览表,调查员工的资历,同员工谈工作与发展机会,根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标,制定员工发展计划的两种模式,组织作用模式,对员工进行评价 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐 直接上级与员工面谈,制定发展规划 实施培训 反馈评价,个人自主发展模式,举办职业发展讲座 员工自我评价 报告自己的发展目标 与主管面谈商定个人发展规划 实施培训 反馈评价,员工职业发展规划的制定原则,良好的职业发展规划的特性：,可行性 适时性 适应性 持续性,制定员工职业发展规划的原则,目标清晰，有挑战性 适应环境，富有弹性,主次分明，整合一致 全程考虑，可持续性,实事求是，切实可行 具体明确，可以评量,明确员工职业发展的途径,横向发展,:,同一层次的不同领域的转化,纵向发展,:,1,）专业技术型,2,）行政管理型,3,）专业技术型,行政管理型,横向,纵向发展,先纵后横 先横后纵 纵横交替,职业锚理论及其应用,职业锚是个人职业生涯早期个性特征与工作情景相互作用的产物，是员工职业发展的基本领域和定向。,取决于员工自省的才华与能力、动机与需要、态度与价值观。,主要类型：,技术型：注重工作实际技术和职能，如工程技术、财务分析、营销、系统分析、计划,管理型：运用综合能力，分析解决问题，如政府、企业的管理者,稳定型：注重安全需要，如教师、医生、研究人员、勤杂人员,自主型：善于制定个人计划、有自我管理的愿望和能力，如自由职业、个体经营者,职业生涯规划路线分析图示,我向往哪一路线发展？,价值,理想,成就动机,兴趣,我适合往哪一路线发展？,智慧,技能,情商,学历,性格,我可以往哪一路线发展？,组织环境,社会环境,经济环境,政治环境,自己的人生目标分析,自己与他人的优劣分析,挑战与机会分析,目标取向,机会取向,能力取向,职业趋向,生涯路线确定,员工个人发展目标,组织发展目标,职业生涯发展目标,目标：追求自我实现,自我适应评价,未来职务设计,生涯发展计划,自我启发成长,员工个人需求,目标：有效活用人才,把握人才需求动向,实现量才使用目标,计划性的人才培育,掌握经营策略重点,组织发展需求,员工个人不断成长,组织不断发展,职业生涯发展管理图示,总监,科学家,工程部主管,技术主管团成员,高级技术专员,工程师,技术专员,助理工程师,高级工程师,大专技术员,中专技术员,摩托罗拉公司技术人员的职业计划表,十、我国企业培训实施情况,（一）我国企业管理培训现状分析,高层与中层相矛盾,计划与执行相矛盾,投入与效果相矛盾,对培训的认识,培训体系,培训计划,培训时间与经费,培训中的主要问题,通过培训可以改善的问题,培训课程,培训方式,1、对培训的认识,部分高层的认识,培训没有必要（28%）,培训是给别人做嫁衣（18%）,招来的人就应该合乎要求，不必培训（10%）,大部分高层的认识（72%）,培训是企业发展的需要（64%）,人才是培训出来的（44%）,培训是稳定人才的手段（36%）,2、培训体系,92%的企业无完善的培训体系,42%的企业有自己的培训部门或设立主管,64%的企业声称自己有培训制度，但大多数流于形式,仅有32%的企业的培训负责人以前曾从事过培训工作，但是几乎100%没接受过专业的培训,100%的企业没有做过培训需求分析,94%的企业没有自己的中层管理培训课程,3、培训计划,有61%的企业有自己的培训计划，但是，超过90%的培训计划均没有落实,91%的企业的培训计划是临时制定的,4、培训时间与经费,87%的企业的培训费用是临时审批,以下为不同性质企业的培训支出,5、培训中的主要问题,培训效果无法评估（77%）,经费问题（50%）,培训效果不好（36%）,培训流于形式（7%）,培训目的不明确（7%）,6、通过培训可以改善的问题,公司高层认为,提高管理技能（79%）,解决工作中的问题（54%）,更新观念（54%）,提高业绩（50%）,增强企业凝聚力（43%）,员工职业发展（29）,中层干部自己认为,解决工作中的问题（62%）,提高业绩（60%）,提高管理技能（52%）,职业发展（52%）,7、培训课程,管理技能（61%）,销售技巧（43%）,团队建设（12%）,MBA,课程（7%）,其他（14%）,摘自财富（中文版）,8、培训方式,高层讲课（24%）,请专家和知名认识讲课（37%）,请培训公司（35%）,外出进修（15%）,是否考虑请外部培训公司,摘自财富（中文版）,（二）企业培训现状问题分析,培训如同救火,部分高层对培训的认识有误区,对培训的期望过高,培训效果难以体现,培训经费没有得到落实,将培训与教育混为一谈,（,三）是培训还是招聘？,前期策划及办理手续（各个部门的登记、准备、审批等，5000元）,广告费用（以晚报（1/8版）费用为准，11000元）,接待及面试费用（时间，地点，人力等，即15000元）,考试费用（试卷制作与阅卷等，3000元）,试用期的费用（包括不合格的被淘汰等，20000元）,工作环境的熟悉成本（一般情况下一个月，20000元）,而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用，按照每个课时1500元的成本，可以让所有管理人员接受约50个课时的提高，而在培训中，不但不会产生工作交接所产生的间接，反而工作效率会逐步提高。,招聘成本,培训成本,合计成本：74000元人民币（以上未记因工作交接所产生的间接成本）,以一个100人左右的公司，招聘5名中层干部为例,（,四）我国培训发展的基本过程,形式上,：,计划经济形式下的培训,改革后：送出去，请进来，自我组织培训及请培训公司,内容上：,相关国家与企业文件的学习,技术培训及全面质量管理等专业技能培训，包括行业专业技术培训等,管理技能与素质及经营意识的培训，包括营销培训，财务培训，谈判培训等,企业文化及经营理念的培训,团队精神培训，主要是类似于“拓展培训”类的培训,以上的培训内容，特别是近年来，,MBA,等工商管理类培训也是培训的一个主要的内容,模式上：,知识型培训，即,MBA,以及工商管理培训，俗称“学院派”,技能型培训，即管理技能与个人素质培训。俗称“实务派”,理念型培训，即企业文化类培训，俗称“理念派”,（五）我国有关企业培训的相关政策,关于建立企业经营管理者培训制度的建议,国家经贸委培训司,加大国有企业经营管理者队伍的建设,建立“企业经营管理者职业资格证书制度”,建立使用与培训相结合的选拔制度,建立国有企业经营者培训的激励与监督机制,加强企业管理人员培训基地的规范化建设，构建全国性培训网络体系,加强对企业管理人员培训的资金保证,扎实有效地推进企业管理人员的培训,“十五”企业管理人员培训工作面临的形式,有效性成为培训资源在市场中配置的关键以及竞争的焦点,信息技术的发展成为解决传统培训中的问题提供了新的物质手段,“十五”期间企业管理培训应着立解决的几个问题,（六）新世纪企业管理培训的发展趋势,培训什么？,培训对象：高层、中层、第二梯队、专业技术、一般员工,培训目标：高层、中层及其第二梯队的内容有所不同,培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等,怎样培训？,1、传授式培训 2、研讨式培训 3、模拟式培训,4、实习式培训,5、其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断,谁来培训？,趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化,培训得怎样？,正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益。,（七）加入,WTO,对企业管理培训所提出的挑战,企业生存能力,企业竞争能力,团队作战能力,十一、案例分析,（略）,