医院人力资源管理现状与对策

按一下以編輯母片本文樣式,第二階層,第三階層,第四階層,第五階層,*,2.1,*,按一下以編輯母片標題樣式,来自,中国最大的资料库下载,来自,中国最大的资料库下载,按一下以編輯母片本文樣式,第二階層,第三階層,第四階層,第五階層,按一下以編輯母片標題樣式,*,2.1,*,中山大学肿瘤医院中层干部培训课程,医院人力资源管理现状与对策,现代医院杂志社副主编 运营总监 张 英,国有医院的现状,社会转型期医院是各种矛盾的交汇点,社会责任过于夸大,解决群众看病难、看病贵,道德要求过于拨高,天使,国有医院的现状,医疗服务不完全市场化,国有医院还没有在真正意义上进行体制改革,医院运行机制改革不彻底,人事制度改革是关键,医院监管基本缺失,政策制度多如牛毛，执行效果不佳,医疗行业人员的浮躁状态,媒体炒作 管理职业化的过度渲染,国有医院面临的挑战与危机,社会生活民主化进程的加快，医院的执业活动必然展现在众目睽睽之下,医院的法律意识和自我保护意识必须加强,经营管理意识必须提高,人力资源 营销 成本核算 流程,医疗体制改革影响,社区医疗 保险制度健全 第三方付费,国有医院面临的挑战与危机,民营资本的进入,民营医院特有的优势会对国有医院形成压力,医院运行的各种风险加大,资金风险 人才风险 决策风险,变化的速度,社会变化速度太快，独领风骚的时代一去不复返 ，谁都不能以老大自居,国有医院人力资源管理现状,“单位人”向“社会人”转变举步维艰，人力资源浪费严重,人员不能自由流动的直接后果是有“铁饭碗”的不珍惜，捧“瓷饭碗”的耗尽毕生精力要变成“铁饭碗”,人力资源管理机制僵化,只知因事设岗 不知因人设岗,管理思想与方法陈旧,只知管理（执行制度） 不知开发（激发活力）,国有医院人力资源管理现状,缺乏科学、公正的绩效评估体系,阻碍员工积极性发挥的最大问题是：员工常常感觉不公正,薪酬分配容易走极端,要么差距过小 要么差距过大,未能重视与员工的共同发展,医院追求宏伟目标的过程中不注重员工的真实感受,国有医院人力资源管理中普遍存在的问题,医院制度越定越多，但落实起来却越来越难,各部门之间各自为政，推诿扯皮,许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾,绩效标准完善，但执行起来却很难,完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中,员工普遍渴望发展，渴望拿到更高的工资，却不愿意积极努力地工作,国有医院人力资源管理中普遍存在的问题,有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了,上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和了解,知识和资源总是难以共享,大部分人有吃大锅饭的思想,有些人无事做，有些事无人做,管理干部大部分时间耗在了会议中,医院人力资源管理的发展阶段,第一阶段：“出入院阶段”,办理员工进出手续。,考勤、发工资、管理档案。,人事部门被视为政治部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段”,对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。,注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。,意识到人的问题是关键问题。,人力资源部门被视为重要的管理部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段”,员工被视为医院的第一客户。,医院与员工成为战略合作伙伴。,人力资源成为医院的战略性资源。,人力资源部门被视为战略性决策部门。,医院人力资源管理的目标,提高人的能力,激发人的活力,保持员工目标与医院目标的一致,选人 用人 育人 留人,让本医院员工的能力超过竞争对手,医院人力资源管理系统,绩效,管理,人力资源管理,竞争机制,激励机制,约束机制,人力资源规划,组织,结构,培训,与开发,薪酬,管理,员工成长,医院人力资源管理的几个关键问题选人,高,稀,缺,性,低,低 战略价值 高,稀缺的人力资本,方式：伙伴,人力资源：合作,依赖过去的经验选择,发展关系,奖励创新,策略：尽量外包,核心人力资本,方式：知识工作,人力资源：责任为基础,基于潜力的员工,培训,自主,策略：内部培养,辅助性人力资本,方式：合同工,人力资源：服从,标准化/简单,关注制度和流程,范围窄,策略：外包或短期合同,通用型人力资本,方式：培训工作,人力资源：生产率为基础,基于现在的技能雇佣,培训少,市场工资,策略：劳动契约关系,医院人力资源管理的几个关键问题岗位管理,医院战略及目标,医院组织结构图,部门职能与职责,业务流程设计与重组,目标人工作结合,定岗、定编、定员等,人的能力与资格调查,岗位职权职责,岗位分析,岗位说明书,任职资格,职务价值评定,岗位设计,岗位分析,岗位评价,岗位管理,岗位说明书（示例）,职位名称,主 任,职位编号,1,所属部门,内科,职位等级,直接上级,副院长,直接下级,内科各科室主任,任,职,资,格,性别,学历,本科及以上,职称,副高及以上,年龄,男,55岁以 下,专业,临床医学,执业资格,注册医师,女,52岁以 下,基本素质,爱岗敬业；有强烈的事业心；良好的医德、医风；工作细致、认真、责任心强；坚持原则、团结同志。,知识技能,系统掌握医学基础理论与内科疾病诊治知识；广博的相关学科有关知识；熟悉国内外医学发展动态和内科疾病诊治新技术、新方法；具备相应的管理知识与技能，熟练掌握9001质量管理体系标准。,能力要求,具备精湛的内科疾病诊治能力；良好的外文阅读能力、科研和创新能力；较强的组织管理能力、决策能力；良好的沟通、协调能力。,工作经验,具备五年以上的内科主治医师临床经验；,具备一年以上的科室管理工作经验。,应知法规,医院工作人员守则、中华人民共和国执业医师法、医务人员医德规范及实施办法、病历书写规范、医疗事故处理条例以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。,培训要求,医院管理培训、本专业业务知识与技能培训。,其 他,工作职责：,1、 全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。,2、 按时参加医院例会，组织传达贯彻落实会议精神。,3、 负责组织制定本科规章制度和工作计划并组织实施。,4、 督导下属科主任执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。,5负责内科各科室间各种关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请,示汇报工作。,6负责安排专科门诊、急诊、会诊、值班，定期主持召开科主任会议。,7负责内科的医疗质量管理工作，监督检查内科9001质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导内科人员认真执行各项规章制度、技术操 作规范，严格并及时处理差错事故。,8、 参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断治疗。,9、 受下属科主任的请求或委托协助处理疑难病例,组织会诊决定内科病员转科、转院。,10、组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定内科业务发展规划与年,度计划并组织实施。,11、负责督导内科人员的业务学习，继续教育、临床教学和病例讨论。,12、统一安排进修、轮换和实习生的培养教育工作。,13、负责协调处理内科多环节因素的客户投诉，组织做好客户服务工作。,14、完成上级领导交办的其他工作任务。,工作权限：,1、 内科行政管理指挥权。,2、 制度执行及内科工作监督、检查权。,3、 直接下属的管理考核权。,4、 下属各科绩效考评与分配结果的监督、审查权。,5、 内科员工的奖、罚、升、降、调的审核权。,6、 医院授予的财务审批权。,7、 下属各科室间矛盾的裁决处置权。,8、 内科行政、业务的代表权。,9、 医院授予的其他权限。,协调关系：,1、 内科与院内各部门间关系的协调。,2、 内科下属各科关系的协调。,3、 内科多环节因素的医患关系的协调。,应晋升到何岗位,副院长或上级技术职务,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行,岗位所承担的责任,岗位所承受的风险,岗位工作的复杂程度,岗位任职的资格条件,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,岗位所承担的责任,对全院工作所承担的责任,对医院局部工作所承担的责任,对医院某个科室所承担的责任,对医院某个专业所承担的责任,对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任,对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,岗位所承担的风险,工作风险的易发生程度,工作风险发生后果的严重程度,下属风险发生后所承担的责任程度,抵抗风险中所承担的责任轻重,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,岗位工作的复杂程度,技术含量与技术的难度,技能的复杂程度,工作中的不确定性程度,基本工作量的大小,工作时间的不规律程度,工作涉及范围程度,工作的沟通难度,对创新的要求程度,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,岗位任职的资格条件,专业知识方面,岗位所需要的专业学历,知识更新要求程度,经验资历,任职资格与职称要求,经验与岗位基本技能的熟练程度,医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估,绩效评估的基本模型,指标,目的,酬报,评估,沟通,医院文化,医院文化,医院文化,医院文化,（教练）,医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估,绩效评估中管理人员比较关心的几个问题,1 行政部门的指标如何量化,案例:专业技术人员进修牵涉到几个部门,如何评估绩效,如何体现团队协作,2 后勤部门如何评价服务,什么是服务到家,3 医德医风如何评价,医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估,绩效评估中管理人员比较关心的几个问题,4 医院领导如何评价,5 医院知名专家如何评价,6 医院一般专业人员如何评价,7 医院护理人员如何评价,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,薪酬的类型,经济性薪酬,基本工资 绩效工资 补贴工资,年度奖励 保险福利 利润分享,持 股 带薪休假,非经济性薪酬,工作环境 工作氛围 能力提高,个人发展 职业安全,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,国际化的劳动回报率分析,劳动类型 回报率,肌肉劳动 2,神经劳动 8,分销劳动 16,创新劳动 20,风险劳动 21,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,上不封顶,下不保低对吗?,两个定律与制度公正,两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。,A 经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。,B 公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱空间。,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,医院经营战略与薪酬制度技术主导型,人力资源策略：提供积极、舒适、具创造力的环境。满足基本需求。使人们不用担心人力资源政策和管理。人与人之间无大差异。,薪酬制度：不当作战略工具保持中性。在基本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围内的平均的利润分享计划。不强调工作等级。绩效薪酬方面差异甚小。标准的无选择性的福利。退休计划大多为“固定收益”型的。,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,医院经营战略与薪酬制度营运卓越型,人力资源策略：强调激励和医院精神。建立能,创造低成本、高质量、用户友善的服务团队。,薪酬制度：作为战略工具：“硬性”的绩效薪酬奖,励及团队成员个体差异。低于市场的基本工资和奖励。,基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励,计划。具竞争性的又有足够选择性的福利以保持低成,本。退休计划大多为延迟的利润共享和储蓄方案。足,够的工作等级以控制成本。,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,医院经营战略与薪酬制度顾客密友型,人力资源策略：“满意的员工创造满意的顾客”。依靠价值观来形成文化和传递信息。把促进关系做为优先考虑点。,薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起。基于行为、主观评价之上的“软性”奖励。基于个人贡献的稍有差别的利润分享。适当情况下有个人薪酬差别。,医院人力资源管理的几个关键问题文化,前公司韦尔奇认为“健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏认为“企业文化是海尔的核心竞争力。”我国著名经济学家于光远认为：“关于发展：三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业文化。”,理念：文化竞争是最高层次的竞争,资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息,核心价值观决定了医院的方向与未来,文化不是活动与口号,只有文化才能创造永恒的价值,医院人力资源管理的几个关键问题文化,我的文化观:,文化你根本不可能触摸得到,只能感觉出来。,文化很难能够清晰地表述出来，它象基因一样，难以改变，但又起决定性作用。,医院人力资源管理的几个关键问题文化,对医院良好氛围的四大伤害,导致的结果,派系之争: 勾心斗角 院风不正,分配不公:,只罚不奖: 不求有功 但求无过,奖的轻罚的重: 躲避风险 推卸责任,上梁不正: 小人当道 君子受害,缺乏人性: 心情压抑 行为变态,以人为本的核心:既要完成任务,又要心情舒畅,医院人力资源管理的几个关键问题文化,医院的人力资源管理受医院文化的深刻影响。,谢 谢！,