人力资源管理的组织基础课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,人力资源管理概论（第四版）中国人民大学出版社,60,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,中国人民大学公共管理学院,组织与人力资源研究所,人力资源管理概论第三章,人力资源管理的组织基础,第一节 组织文化,纲要,第二节 组织结构,第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门,组织文化的概念,组织文化是一套基本的假设由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设。,（1）组织文化为组织成员共同拥有的深层次的基本假设和信念，它们更多以无意识地产生作用，并且用一种“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境。,（2）这些假设和信念是通过学习获得的，是组织面对适应外部环境的生存问题和内部整合问题的反应，并随着组织的成长而不断发展。,（3）这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，前者只是文化的表现形式或表面层次，后者才是文化的本质。,组织文化的结构：冰山模型,组织文化的结构：睡莲模型,组织文化的外在表露形式,深层次基本假设,组织公开倡导的价值观,组织文化的类型,按照不同的分类标准，可以将组织文化划分为不同的类型，其中最基本的是将组织文化划分为主文化和亚文化，强文化和弱文化。,（1）主文化和亚文化：组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，得到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情境和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。,（2）强文化和弱文化。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。,组织文化的功能,组织文化的功能是指组织文化发挥的作用，对组织的生产、经营、管理等活动产生的影响。组织文化的功能具有双重性，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能是指能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织效能的功能。但同时也不能忽视在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面的功能。,（1）正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、树立组织形象。,（2）负功能：变革创新的障碍、多元化的障碍、兼并和收购的障碍。,组织文化的形成,组织文化的传承,1、组织对文化的灌输和强化,（1）树立模仿和英雄人物,（2）对组织文化进行反复宣传活动强化,（3）通过组织领导者的示范进行强化,（4）健全规章制度,（5）对组织成员进行教育和培训,（6）设计仪式，组织群体活动,2、成员对组织文化的学习,（1）故事,（2）仪式,（3）物质象征,（4）语言,第二节 组织结构,纲要,第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门,第一节 组织文化,组织结构的概念,组织结构（Organizational Structure），就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,从组织结构的这一定义，我们可以发现，组织结构需要去解决三个重要问题：,（1）组织中的正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的控制跨度；,（2）将个体组合成部门，部门再组合成组织的方式；,（3）部门沟通、协作与力量整合的制度设计。,组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述。,组织结构的设计原则,（1）任务目标原则。,（2）精干高效原则。,（3）统一指挥原则。,（4）分工协作原则。,（5）跨度适中原则。,（6）责权对等原则。,（7）集权和分权原则。,（8）执行机构和监督机构分设原则。,（9）稳定性与适应性相结合原则。,组织结构的关键要素,在组织结构设计是，必须考虑六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。,关键问题,由谁回答,1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？,工作专门化,2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？,部门化,3.员工个人和群体向谁汇报工作？,命令链,4.一名管理者可以有效管理多少员工？,控制跨度,5.决策权应放在哪一级？,集权与分权,6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为。,正规化,组织结构的关键要素：工作专门化,工作专门化说的就是，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤，并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以提高工作效率。,工作专门化有明显的优点：专业的人做专门的事，可以节省在不同工作之间转换浪费的时间，且随着熟练程度的提高，生产效率可以逐步提高；员工长期从事某一领域的工作，有利于员工专业技能的提升，并更有可能在技术方面有所突破；给管理带来便利，比如，选拔、培训、薪酬管理等。,工作专门化也有可能带来问题，突出地表现：工作专门化程度越来越高之后，也有可能导致员工出现厌烦情绪、身体疲劳等，由此导致缺勤率、离职率上升，不合格产品增多等。,组织结构的关键要素：部门化,部门化（Departmentalization）指的是将组织中的职位、活动或工作组合在一起的方式与依据。不同的组织，有不同的部门化方式，常见的部门化方式有：职能部门化、流程部门化、产品部门化、地区部门化、客户部门化，以及将几种方式混合在一起使用的混合部门化。,组织结构的关键要素：命令链,命令链(chain of command)是从组织最高层延续到最基层的一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责。命令链这一概念包括三个核心概念：职权、职责和统一指挥。,职权(authority)是指某个管理职位所固有的发布命令，并期望该命令得以执行的一种权力。,职责指的是处在组织中特定职位上的员工，在上级的部署和协调下完成组织规定任务的责任和义务。,统一指挥(unity of command)，它指的是每一位员工应当只接受来自一位上司的命令，而且只对这位上司负直接责任。,组织结构的关键要素：控制跨度,控制跨度，又叫管理跨度或者管理幅度，指的是一个管理者能有效地管理的直接下属的数目。,组织结构的关键要素：集权与分权,集权与分权指的是组织的决策权集中或分散在某一层的程度。,集权化(centralization)是指组织中的决策权集中在某一层级（通常指的是较高层级）的程度。,如果一个组织中的基层管理人员和中层管理人员参与程度较高，甚至他们能在某种程度上做出决策，那么这个组织的分权化(decentralization)程度就越高。,组织结构的关键要素：正规化,正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。企业希望所有承担该工作的人都以同样的方式开展工作，以获得稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，一般都有明确的职位说明书，有严格的组织规章制度，对于工作过程有详尽的要求。而正规化程度较低的工作，相对来说，员工的自主权就比较大。不同组织的正规化程度可能会千差万别；有时即使在同一组织，不同职位的正规化程度也有可能会有所不同。,组织结构的基本类型：直线职能制结构（1）,直线职能制结构（Line-functional Structure）是把直线制和职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线管理者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。,组织结构的基本类型：直线职能制结构（2）,总经理,销售,采购,人力资源,研发,三车间主任,一车间主任,四车间主任,二车间主任,组织结构的基本类型：直线职能制结构（3）,直线职能制的优点在于，既保持了直线制的集中统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。,它的缺点在于：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权”管理的组织结构。这种结构适用于规模不大，经营单一，外部环境比较稳定的组织。目前我国很多组织都采用这种组织结构形式。,组织结构的基本类型：事业部结构（1）,事业部制组织结构（Divisional Structure）是一种集中指导下的分权管理体制，也叫“分部式形态”、“产品部结构”等，各事业部也被称为“战略运营单位（strategic business unit, SBU）”。这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级核算、自负盈亏，即将一个组织按照地区、利润中心、产品或服务类别等分成若干个事业部，总部只保留人事、预算、监督与重大问题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活动进行必要的控制，各事业部全权负责自己本经营单位的活动。从市场调查，产品设计、原料采购，产品生产，一直到产品销售和售后服务，各事业部都享有比较充分的自主权，能够根据本地区或某时期的特定情况制定决策。,组织结构的基本类型：事业部结构（2）,总裁,电子出版事业部,办公自动化事业部,虚拟现实事业部,研发部,制造部,财务部,营销部,研发部,制造部,财务部,营销部,研发部,制造部,财务部,营销部,组织结构的基本类型：事业部结构（3）,事业部制的优点在于：能够根据不同地区、不同环境的特点制定灵活的经营方略，从而使组织能够满足不同的顾客群；分权化的管理方式有利于各事业部提高效率，快速应对环的变化；在事业部内部有利于实现了不同职能之间的高度协调。,它的缺点在于：失去了职能制下的专业化和纵深化发展的机会和职能内部的规模经济；由于不同的事业部之间情况不同，在生产和管理上都难以推行统一的标准；各事业部有高度的自主权，在组织活动地域较大的情况下，很容易削弱总部的控制，出现本位主义与分散主义，就不利于统一指挥。,组织结构的基本类型：矩阵式结构（1）,矩阵式结构是一种即按照产品（项目）又按照职能或地区来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时存在纵向和横向两个部门体系，职能部门和产品部门，这就打破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经理报告工作 。,总经理,产品副总,市场部经理,质检部经理,生产部经理,设计部经理,客服部经理,项目经理A,项目经理C,项目经理B,组织结构的基本类型：矩阵式结构（2）,矩阵结构的优点是：有利于各种复杂活动之间的协调，加强了不同职能部门之间的配合和信息交流，避免了职能制和直线职能结构中各部门横向联系差、缺乏弹性、只顾本部门利益而忽视组织整体利益等缺点；组织方式机动、灵活，可随着产品（项目）的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，成员都是各方面的专家而且目标明确、任务清晰，因此，有利于对人员和其它资源进行高效配置，这就为攻克难关、促进项目的实现提供了条件；对于一些涉及面广、复杂的、临时性的重大工程项目或管理变革任务（例如，科学研究、改革试点等），非常适合采用矩阵式组织。,矩阵结构的缺点是：从员工角度来看，同一员工要接受来自两方面的领导，缺乏统一的指挥和控制，这容易给员工带来模糊感和压力，进而带来组织管理上的混乱。从管理者角度看，产品（项目）负责人对其成员的管理仍然存在困难，因为参加该组织的人员都来自不同职能部门，组织关系仍隶属原单位，因此，容易产生一种临时的观念，如果没有合适的激励约束手段，势必会给产品或项目团队的工作带来一定影响。从组织政治角度来看，为了更为有效地开展本部门的工作，各产品部门之间、产品部门与职能部门之间很有可能为争夺核心人才和资源而进行权力斗争，这影响了组织的正常运作。,第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门,纲要,第一节 组织文化,第二节 组织结构,人力资源管理者和部门的出现,早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力资源管理人员。,随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。,人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。,人力资源管理部门承担的活动,活动,具体内容,战略规划,国际人力资源预测、规划以及并购等,雇佣与培训,面试、招募、测试以及临时性人员调配等,培训与开放,上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等,报酬,薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价,福利,保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等,雇员服务,雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍,员工关系与社区服务,员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等,健康与安全,安全检查、毒品测试以及健康维护,人事记录,信息系统和记录等,人力资源管理活动类型,我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：,战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。,业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。,行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。,人力资源管理活动类型及投入产出情况,战略性和变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,10%,30%,60%,60%,30%,10%,投入的时间,产生的附加值,有研究指出，,人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。,人力资源管理活动类型和工作层次的转变,战略性和变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,战略性和,变革性活动,业务性的活动,行政性,的活动,计算机和,网络技术,专业的,人事代理公司,正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。,人力资源管理者和部门角色（1）,美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。,密歇根大学的戴夫乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：,战略伙伴,管理专家,员工激励者,变革推动着,人力资源管理者和部门角色（2）,未来/战略性,过程,日常/操作,人员,战略,伙伴,变革,推动者,管理,专家,员工,激励者,战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。,变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。,管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的只能管理活动。,员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。,人力资源从业者的角色（3）,1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。,角色类别,广为人知的角色,希望被作为的角色,战略伙伴,18.1%,53.7%,行政管理专家,14.7%,10.2%,员工辩护者,34.5%,0.6%,变革的代理人,19.2%,10.7%,人力资源从业者的角色（4）,人力资源管理者应具备的素质（1）,1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式：,内容,含义,素质,动机,指主动进行工作的冲动和愿望,奉献，诚信，好胜，成长需求,价值观与道德,指工作中遵循的原则和具备的行为标准,人性，良知，责任，道德,活力,指行动能够产生影响的能力,支配，勇气,执行与实施,指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力,创意，专注，自律,关系,指人际关系和协调能力,开发，团队，组织,人力资源管理者应具备的素质（2）,本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：,专业知识,指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其他管理人员的重要标志。,业务知识,指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。,人力资源管理者应具备的素质（3）,实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。,思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。,人力资源管理部门的组织结构（1）,人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。,对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门,综合管理部,行政主管,人力资源主管,后勤主管,招聘助理,薪酬助理,人力资源管理部门的组织结构（2）,对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是当独设立的，分为两种情况：,人力资源管理部门层次只有一个：,副总经理,财务部,人力资源部,行政部,招聘主管,薪酬主管,考核主管,培训主管,人力资源管理部门的组织结构（3）,人力资源管理部门的部门层次有多层：,副总经理,财务部,人力资源部,行政部,考核主管,调配主管,薪酬主管,保险主管,人事处,工资处,培训处,培训主管,招聘主管,人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点,优点：,使人力资源管理工作的分工比较明确,有利于经验的积累。,缺点：,容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。,混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。,没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。,新型的人力资源管理部门的组织结构（1）,近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。,人力资源部,服务中心,业务中心,专家中心,新型的人力资源管理部门的组织结构（2）,服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。,业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。,新型的人力资源管理部门的组织结构（3）,专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。,通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。,人力资源管理者的责任（1）,所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：,企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。,企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。,人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。,人力资源管理者的责任（2）,人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（1）,职能,人力资源管理部门,非人力资源管理部门,职位,分析,根据其他部门提供的信息，编制职位说明书,与其他部门进行沟通，修订职位说明书,向人力资源管理部门提供信息,配合人力资源管理部门修订职位说明书,人力,资源,规划,汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求,预测公司的人员供给,拟定平衡供需计划,向人力资源管理部门提出人员需求计划,招聘,录用,根据规划确定招聘的时间、范围,发布招聘信息,对应聘人员进行初步筛选,配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选,为新员工办理各种手续,提出人员需求的条件,在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选,培训,开发,制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等,汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划,组织实施培训计划,收集反馈意见,向人力资源管理部门提出培训的需求,参加有关培训项目,提出意见,人力资源管理者的责任（3）,人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（2）,职能,人力资源管理部门,非人力资源管理部门,绩效,管理,制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等,指导各部门确定考核指标的内容和标准,对管理者进行考核培训,组织考核实施,处理员工对考核的申述,保存考核结果,根据考核结果作出相关的决策,具体确定本部门考核指标的内容和标准,参加考核者的培训,具体实施本部门的考核,与员工进行沟通，制定绩效改进计划,根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议,薪酬,管理,制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式，确定的标准等,核算员工的具体薪酬数额,审核各部门的奖惩建议,办理各种保险,向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议,员工关系管理,制定企业文化建设方案并组织实施,建立沟通的机制和渠道,听取员工的各种建议,规划员工的职业生涯,具体实施企业文化建设方案,向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议,直接处理员工的有关意见,人力资源管理部门的绩效（1）,评价人力资源部门本身的工作,由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。,在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。,人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。,人力资源管理部门的绩效（2）,人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例1）,职能活动,定量评价指标举例,招聘甄选,收取简历的份数,组织考试、面试的人数,填补空缺职位的平均天数,招聘员工的平均成本,应聘人数与录用人数比例,招聘人员的平均在职时间,培训与开发,每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例,员工平均培训经费,总的培训人次数,各类员工的平均培训时间,绩效管理,对绩效考核本身提出异议的员工人数和比例,接受绩效考核培训的人数,员工以及部门的工作业绩变化,绩效考核工作平均实施的时间,人力资源管理部门的绩效（3）,人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例2）,职能活动,定量评价指标举例,薪酬管理,薪酬开支占企业总体开支的比例,提出重新划分工资等级的员工的人数和比例,企业工资的平均水平与同行业平均水平的比较,福利开支占薪酬总开支的比例,薪酬发放出错的次数和比例,薪酬发放拖延的次数,员工关系,辞职率,缺勤率,员工抱怨的人次数,晋升员工占员工总数的比例,各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例,人力资源管理部门的绩效（4）,人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）,指标名称：培训的质量,等级,定义,1,选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验，授课方式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受,2,选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动，讲授内容基本能够结合企业实际，大部分内容能够接受,3,选择的老师的理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲授内容没有结合本企业实际，大部分内容接受不了,人力资源管理部门的绩效（5）,衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献,人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数。,另外，人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺。,人力资源有效性指数,人力资源有效性指数(human resource effective index，HREI)是由美国学者杰克J菲利普斯研究开发的。其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：,人力资源管理部门费用/总经营费用,工资总支出/总经营费用,福利成本/总经营费用,培训与开发成本费用/总雇员数,缺勤率,离职率,人力资源指数,人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：,报酬制度,信息沟通,组织效率,关心员工,组织目标,合作,内在满意度,组织结构,人际关系,组织环境,员工参与管理,工作群体,群体间的协作能力,一线管理,管理质量,工作满意度：工作描述指数法,工作描述指数（job descriptive index，JDI）主要从五个维度来测量工作满意度：,工作本身,管理监督水平,工资支付水平,晋升机会,同事关系,工作满意度：明尼苏达满意度问卷法,明尼苏达满意度问卷（Minnesota satisfaction questionnaire，MSQ）比工作描述指数法包含的内容更为详尽，把工作满意度分为20个纬度（见下表），每个纬度有5道题目，整个问卷用100道题来测量员工的工作满意度。,能力的使用程度,成就感,工作活动程度,个人能力进步,权威性,公司政策和实践,报酬制度,同事关系,创造性,独立性,道德观和价值观,认同感,责任感,安全感,社会服务水平,社会地位,管理者（人际关系）,监督（技术方面）,工作的多样性,工作条件,组织承诺,组织承诺是指员工对组织的认同程度和投入程度。一般来说，组织承诺度越高，员工流动的可能性就越少。它通过以下几个方面表现出来：,希望加入某个组织,愿意保留某个组织的成员资格,信仰某个组织的价值观并接受组织的目标,愿意为组织的利益做出自己的贡献,