KPI数据在管理上的分析与运用

,#,53,数据在管理上的分析与运用,讲师：张世忠 先生,目 录,一、 数据意义与重要性,二、 数据的可读性，易懂性，趣味性与价值性,三、 主管基本职务与推动管理革新新做法,四、 企业成长的四大进阶与具体展开技巧,五、 质量机能展开与一般管理代用特性值（评价项目）设定的关连性,六、 数据在管理上之综合运用,七、 数据与日常管理,八、 数据与方针目标管理,九、 数据管理四比与主管异常/偏差管理的推行,十、 数据与目视管理活动结合,十一、 结论（管理目标蓝图）,数据（） 白话 数字,专业 资讯/情报,情报 资料 知识 智慧,经验 智慧 解决问题,所以，未来的世界就是个资讯挂帅的时代，谁能掌握重要且更多的资讯，谁就是竞争的赢家。,搜集数字据为已有，用于管理。,掌握数字，当作证据，用于改善。,数据意义与重要性,一、 数据的特性,运用数据的诱导性加强管理的效果,运用数据的客观性具有求真的效果,运用数据的比较性具有判别的效果,运用数据的说服性加强认同的效果,二、数据管理的重要性,利用数据的诱导性做好计划的工作,利用数据的客观性做好执行的工作,利用数据的比较性做好查核的工作,利用数据的说服性做好对策的工作,一百个直觉，不如一个正确的数字,40岁以前是用健康换取财富,40岁以后是用财富买回健康的阶段,40岁以前是算虚岁的阶段,40岁以后是算实岁的阶段,嘴巴甜一点 脑筋活一点 行动快一点 效率高一点 做事多一点,藉口少一点 度量大一点 脾气小一点 说话轻一点 微笑露一点,少肉多菜 少怒多笑 少盐多醋 少烦多眠 少车多步,少言多行 少糖多杲 少欲多施 少食多嚼 少衣多浴,吾十有我而志于学,0而立,0而不惑,0而知天命,0而耳顺,70 而随心所欲不逾矩,孔子的数据,健康十训,一点哲学,人生的两大阶段,. 拥有庞大的管理资料库,花花公子的数据,13-18岁的女人：非洲未经探索,19-30岁的女人：亚洲刚被开发,31-40岁的女人：美洲充分勘察,41-55岁的女人：欧洲消耗殆尽,56岁之后的女人：澳洲孤单寂寞,一见钟情爱上你,二话不说想泡你,三番四次来找您,五朵玫瑰送给你,- - - - -,- - - - -,九日不见想念你,十日之间甩了你,一等男人家外有家,二等男人家外有花,三等男人家外寻花,四等男人下班回家,五等男人妻不在家,六等男人无妻无家,爱上一个好难,爱上二个好玩,爱上三个好烦,爱上四个扯蛋,爱上五个翻船,爱上六个彻底完蛋, 543, 38与250, 一箭双雕, 朝三暮四, 五颜六色, 5201314 我爱你一生一世, 770995 求求你，救救我, 5385838, 达尔美 5252 打了没，我饿，我饿,谐音的数据,比喻的数据,经营三本本钱，本身，本事,时间管理的30-40-30法则, 30%用于开会及内部沟通, 40%用于与顾客面对面洽谈, 30%用于计划、培训及解决问题,为人处世三放原则, 放松：随时随地保持全身松弛，在不耗能中储备能量, 放心：事前有交往规划，事中尽其在我，不用患得患失, 放开：视人生为短暂的旅程，对人对事，豁达最好,工作追求7个目标（7P）, （乐趣）：要能享受工作的乐趣, （声望）：要有荣誉感，以工作为荣, （专业精神）：以专业的态度，投入自己的工作, （十全十美）：工作应求完美，切忌马马虎虎, （长期规划）：对于未来的发展要规划与实践, （绩效）：工作应讲究绩效，且务必达成目标使命感, （利润）：为求事业发展，应有利润的观念,企业家的数据,. 拥有庞大的管理资料库,现场改善的5S（整理，整顿，清扫，清洁，修身）,及3D（定位，定容，定量）,企业构成的基本要素7M（人员，材料，设备，方法，士气，资金，市场）,过程解析的4M1E（人员，材料，设备，方法，环境）,及5（人员，材料，设备，方法，测量，工装，产品）,物料管理的5R（适时，适地，适质，适价，适量）,及三不（不错，不坏，不乱）,质量保证的三不原则（不制造不良，不流出不良，不接受不良）,现场的七大浪费（做太多，等待，动作，加工，搬运，库存，做出不良）,现场问题的3呆（呆人，呆事，呆物）及3U（不合理，不均衡，无效）,制造的四品（样品，产品，商品，废品）,企业的3S活动（简单化，标准化，专业化）,质量管理的7手法（查检表，层别法，柏拉图，鱼刺图，散布图，直方图，,管理图表）,非数据化的五分法（优，良，可，差，劣）,业务员的3H1F（学者的头脑，艺术家的心，工程师的手，劳工的脚）,管理的数据,421专案：未来四个月业绩提高20%，成本降低10%,37作战计划：未来三年每年售价降低7%,321总体竞争力提升活动：不良率降低30%，生产力提高20%，成本,降低10%,333节约专案：取删，删，删的谐音，消除浪费，精简费用,5推行计划：降低成本5%的运动,515行动专案：公司划分5个单位，在未来15个月的活动中，所有的量,化指标朝提高或降低15%或1.5%的目标励行,企业活动目标的数据,让 工 作 执 行 的 结 果 与 问 题 点 利 用 数 字 来 说 话,企业成长的四大阶段，万不可本末倒置，否则将事倍功半。,第一阶段：强化组织体系运作效能。,第二阶段：标准化活动推行。（标准化）,第三阶段：企业管理标准的稳定与维持。（日常管理）,第四阶段：企业管理标准的发展与提升。（方针与目标管理）,企业成长的进阶与展开技巧,图示见下页,运作实务展开技巧,人,事(任务),职务,权限,执行,結果,责任,组织编成,职责划分,权限委让,作业标准,评价项目,要项管理,职位分类,编制员额,职务/工作说明,体系文件,技术文件,标准化,事实/数据管理,稳定维持,(日常管理),改善提升,（方针与目标管理）,异常管理,全盘管理制度建立,第一阶段:强化组织运作体系,第二阶段:标准化活动,第三阶段:管理水准,稳定維持（日常管理）,第四阶段:管理水准,改善提升,（方针与目标管理）,强化组织与组织的运作,架构须完整清楚,并轻薄短小化(扁平化组织),建立纵向指挥系统,避免越级指挥,越级报告情事,主管归属定位清楚(包含上兼下代)树立企业伦理,兼具稳定与弹性,以因应内外在之环境变化,技 术,采 购,生产技术,营 业,制 造,品质管理,人 事,财 务,总 务,利 益 管 理,利 益 管 理,利 益 管 理,利 益 管 理,利 益 管 理,利 益 管 理,利 益 管 理,机 能 别 质 量 的 推 进,部 门 别 质 量 管 理 的 推 进,部 门 别 管 理 与 机 能 别 管 理 之 关 系,健全组织运作体系,分工是合作目的,合作是分工的效果,组织机构内各单位各有所司,达成之组织效能,避免业务机能之重叠抵触或遗漏之疏失,透过分工合作,追求高度工作效率,项 目 总 经 理 室 管 理 组,1. 产销计划设修订及产销绩效统计分析,2.全公司组织系统及单位工作职掌、编订人数之规划、研讨修订,3.下列各项管理制度之建立、推行与修订,（1）生产、品管、及保养管理制度,（2）技术、开发管理制度,（3）资材管理制度,（4）会计帐务、成本管理制度,（5）人事、总务管理制度,（6）其他管理有关制度,4.管理有关异常事项之检核、报告、追踪与改革,5.管理有关呈核、呈报案件之分析、审查,6.全公司教育训练之汇决与推行,7.大专以上程度人员及干部级以上人员之招募、选择、训练计划之拟定,8.厂部间有关事项之协调,9.材料编号、产品编号之设(修)订,部门职掌划分, 碍于之限制, 达成之组织效能, 避免大大小小事事皆需层呈请示到最高主管,影响行政效率, 避免造成企业主持人忙碌不堪,干部才能无从发挥之现象, 权=能=责(均衡化), 各级主管事事必须了解,但万事不能躬亲,签核权责委让划分表,部门,制造部,单位,生管课 生管组,日期,符号说明：O经办拟案 经由初核 复核,核准 口头或书面报告,权 责 区 分,项次,职 责 业 务 内 容,经办,班长,课长主,经副理,厂长处,总经理,1,生管相关制度规定之拟修订,2,生管工作方针、目标及计划之拟定,3,生管课内人员工作之调配分派,4,生管各项人事及行政事务之处理,5,订单交期之核定及问题订单之反应处理,6,生产日程规划之拟订与进度之管制,7,有关生产状况、交期进度等问题之回复及协调处理,8,生产负荷统计与产能之调整建议,9,标准工时及标准产能之建立修订,10,物料需求资讯之提供及进料之跟催,11,作业指令之发出及追加、修正,12,品管圈活动及改善提案之实施,13,生产各项绩效之统计分析检讨,核 准,审 核,制修订,权责委让划分,提供员工更多升迁机会,明确、公开、公平、公正的升迁管道,员工工作生涯妥善规划,降低人事流动率,避免人力资源老化衰退,造成人事费用包袱,职位分类之办法如下:,职等,主管主管类,非主管技术类,非主管管理类,一,董事长,二,总经理,总工程师,顾问师,三,经理 副经理,工程师,管理师,四,课长 副课长,副工程师,副管理师,五,主任 副主任,技术专员,管理专员,六,组长 副组长,技术员,企划员,七,班长 副班长,技工,管理员,八,技工,什工 练习生,职位分类体系,精减人事,达成既定之产销目标,避免组织日益庞大化,造成与人事费用负担,充分发挥员工潜能,贡献工作职场,人 员 编 制,1.组织人员编制表,总经理,经 理,编制 1 人,实际 1 人,编制 人,实际 人,服务课,营业课,管理课,职位,编制,实际,差异,课长,人,人,人,副课长,人,人,人,专员,人,人,人,技术员,人,人,人,助理,人,人,人,职位,编制,实际,差异,课长,人,人,人,副课长,人,人,人,专员,人,人,人,业务员,人,人,人,助理,人,人,人,职位,编制,实际,差异,课长,人,人,人,副课长,人,人,人,专员,人,人,人,助理,人,人,人,编制员额设定,. 拥有庞大的管理资料库,主管与幕僚人员个人工作内容明确化,单位内工作负荷平准化,缩短员工培训及养成期间及个人工作效果差异化程度,减少人员调职或异动之影响,主管培育与督导部属工具,职务/工作说明书建立,有限公司 职务说明书,工作说明书,适用单位,生管课生管组,职等,二,职位,生管主任,姓名,性别,职系,生管职系,工作内容:冲制生产进度及交期安排管制,职务代理,1. 冲制现场生产日程计划拟定与进度管制,2.生产负荷统计与产能平衡之调整建议,3.紧急订单之安排,通知与进度,交期之管制,4.有关冲制生产交期之协调处理与回覆,5.冲制作业标准工时或单位时间标准产能之建立与修订,6.冲制生产各项绩效之统计,分析,检讨与改进之报告事项,7.新模试量产冲床之安排与相关事项之检讨,8.上级临时交办事项,职务资格:,1.性别:男女均可,2.年龄:25岁以上,3.学历:专科以上毕业,4.经历:需有冲床厂一年以上生管工作经验者,5.专知:生产管理及工业工程,6.专技:熟悉产品及制程流程,7.其它:,7.1主动积极负责,7.2数字观念清晰者,. 拥有庞大的管理资料库,建立企业厂长圣经 全盘各项管理制度的建立,没有标准 无法授权 无法管理,相关部门相关人员执行工作之准则,透过文件新陈代谢，达成工作经验储蓄之目的,企业内标准化活动, 标准化实质理由：,1.无秩序中 建立秩序（化乱为整）,2.从自由中 寻求规则（化暗为明）,3.从放任中 纳入控制（讲求绩效）,4.从复杂中 加以简单化（化繁为简）,5.透过标准新陈代谢 达成经验累积（提升企业水准）, 标准出现型态,1.死标准（过时无用的）,2.活标准（现时有用的）,3.新标准（急待建立的）, 纲要式列出制度文件架构（文件总览表）,以9000品质系统延伸至其他管理机能（如人事、销售、财务 等）,：（品质手册）为向客户与员工说明公司品质政策具体作法的知道纲要。,：（品质程序书）公司内部各相关单位，为达成某一项品质活动时与其它单,位进行分工的工作程序。,：（品质指导书）某一单位为达成某一项品质作业时，必须依据使用的指导,文件或说明文件。,：（表单、记录）作业进行时须填写记录，填写记录所须用的表单，,3S活动：简单化、专业化、标准化。,9000文件架构与3S活动关连性, 9000文件架构,标 准 体 系,规 定,规 格,标 准,一般规定,组织规定,事务规定,部门内规定,厂内标准之一般规定事项,厂内标准体系,厂内标准格式,各部课的名称与执掌,各职务之基本业务之范围与责任,逐行所必要的权限,各会议委员会之组织及运营手续,管制各基本事务的组织、运营手续,在规章、标准所订之手续,在某条件下所规定的具体方法、手段,制品规格,原材料规格,半成品规格,设计标准,技术标准,试验标准,检查标准,管制标准,操作标准,对制品的构成、机能、原材料、尺寸、外观等品质对规定者,为实现品质而所规定之手段、方法、心理准备, 3S活动标准化对象物,文件给新进人员看，主管教导部属的工具、资深员工当做备忘；,确保只有一套系统在运作；,组织内所有成员一致的了解，俾利遵行；,被审核时说、写、做是否相符；,系统可供审查及改善之依据。,文件化目的, 标准之制定与权威性,拟案（起草）,审查（议）,批 准,整理、编号,修改、废除,实 施,教育训练,颁布、发行, 标准化之进程,合理化,标准化,自动化,可不可以不要做,可不可以托人做,可不可以不要人做,（省力化） （省人化）,异常再发防止之处理程序,( 权威性 ),再发防止的作业流程图,有无制定,标准,问题发生,有无遵守,了解程度,标准合理,适当分配工作,无,无,无,无,制定标准书,调查原因,教育训练,A不知不愿不能,修正标准内容,1,2,3,4,5,有,有,有,有,质量机能与一般管理的展开与,代用特性值（评价项目）的设定方法,质量机能展开（ ）,产品/零件,产品品质特性,要求品质,代用特性值/评价项目,质,量,管,理,钢板,线圈组/线心,外观,强度,耐燃性,绝缘强度,不可锈蚀,深轴不可破裂,外形不变形,材料不熔化,适用电压范围广,耐蚀性, 含碳量%, 硬度, 厚薄, 材质, 形状, 尺寸,其,它,管,理,人事管理,提供员工工作士气与意愿, 出席率, 流动率, 加班配合率, 生产效率,经营层,间接部门,直接部门,(各项管理体系) （部门职责）,岗位工作说明书,评价项目设定对象,数据在管理上之综合运用,一、在经营/财务管理上之运用,二、在人事管理上之运用,三、在总务/后勤管理上之运用,四、在销售管理上之运用,五、在研发管理上之运用,六、在生产管理上之运用,七、在采购管理上之运用,八、在物料管理上之运用,九、在品质管理上之运用,十、在效率管理上之运用,十一、在车间/现场管理上之运用,十二、在其它管理上之运用,数据在经营管理运用,一、财务五力分析（收益力，安定力，活动力，生产力，成长力）,二、损益平衡点分析,三、投资报酬率分析,四、简易地经营绩效分析法,1.人事费用率 = 人事费用销货额100%,2.采购费用率 = 采购费用销货额100%,3.制造费用率 = 制造费用销货额100%,4.销管费用率 = 销管费用销货额100%,5.利润率 = 利润销货额100%,6.附加价值率 = 附加价值销货额100%,7.合理用人费用 = 附加价值 （2530%）,8.平均每人每月销货额 = 销货额员工总数,9.平均每人每月附加价值 = 附加价值员工总数,10.附加价值对人事费用倍率 = 附加价值人事费用,数据在人事管理运用,1.工性别，年龄，年资，教育水平分布比例。,2.车间人员，职能别及职位别分布比率。,3.出席率,4.流动率,5.加班配合率,6.考绩等级分配率,7.员工培训达成率,8.员工培训出席率,9.员工培训普及率,10.员工培训总人时,11.员工培训费用与费用率,12员工培训成效评估成绩,13.员工满意度,14.提案改善件数/平均提案件数,15.固定薪与变动薪比例,16.劳动分配率/用人费用率,17.平均薪/工资水平,18.人事规章制度办法增/修订件数,19.新进人员面试录用率,20.员工平均年龄或平均年资,数据在总务/后勤管理运用,1.文件收发处理次数,2.文具事务用品领用数量与金额,3.复印文件数量与金额,4.会客次数或上班时间外出次数,5.会议室使用次数或时间,6.社保及医保占薪资比率,7.水电费,8.邮电费,9.修缮费,10.交际费,11.人员与车辆进出次数,12.车辆使用次数，公里数及加油费,13.车辆维修次数及维修费用或违规次数,14.总占电话接听与转接次数,15.伙食人数与伙食费用，平均每人伙食费用,16.宿舍住宿人数，比率或费用,17.国内外公差次数及差旅费用,18.5S整理整顿评分,19.意外灾害件数,20.连续无灾害天数,数据在销售管理之运用,1.销售目标达成率,2.销售预测差异率,3.顾客产品分析,4.订单变异率/订单错误件数,5.销售折扣/让率,6.呆帐率,7.应收帐款平均收回天数,8.应收帐款收回率,9.发票开立达成率,10.销售员平均每人每月销货额,11.新客户开发家数,12.交货达成率,13.客诉与退货件数,14.客户满意度评分,15.销售员平均每人每月拜访客户家数,16.报关与运输费用及其比率,17.交际费用及其比率,18.差旅费及其比率,19.广告促销费用及其比率,20.销售员平均每人每月出差次数与天数,数据在研发管理上之运用,1.新产品开发达成率（含：件数及进度）,2.新产品开发件数及平均天数,3.新产品开发或图纸错误件数,4.新产品开发费用及其比率,5 功能试验失败次数,6 送样次合格件数,7改善件数及合理化改善金额,8.设计人员平均每人每年开发件数,9.新产品开发采用率,10.新产品试作失败次数,11.新产品开发失败/损失成本,12.量产技术转移失败次数,13.防呆措施设置件数,14.工装设备开发达成率及错误次数,数据在生产管理上之运用,1.进料延误率,2.外包延误率,3.生产计划变异率/订单变异率,4.生产严守率,5.变货达成率/严守率,6.负荷率 = 负荷工时产能工时100%,7标准工时单位时间标准产能（定额工时）,8.待料停工次数与时间,9.平均交货前置时间（天数）,10.派工失误（遗漏，请购或排工）件数。,数据在资材管理上之运用,1.采购费用率,2.外包费用率,3.替代厂商或替代品开发件数（）,4.采购单价低减率,5.进料延误率,6.采购错误次数及损失金额,7.分包商评核分数（品质，交期，配合率）,8.采购估价与成交价比率,9.进料异常件数（包含：交期延误及质量异常）,10.分包商送样认可失败件数,11.料帐月吻合率,12.料帐差异率,13.存货周转率（含：存货结构比率分析）,14.存货周转天数,15.呆废料件数及金额,16.呆废料处理率,17.盘点错误次数,18.发料错误天数,19.逾期未用失效件数（时效控制）,20.料架/容器回收率,数据在质量管理上之运用,1.进料不良率,2.外包不良率,3.过程不良率,4.成品不良率,5.出货不良率,6.客诉及退货件数,7.质量成本及其结构分析,8.全盘尺寸检查达成率及失败次数,9 达成率及失败次数,10.客诉及退货处理平均处理天数,11.客户送样不合格次数,12.工程巡回监查达成率,13.仪器校准达成率及费用,14.质量体系审核不符合项件数（包含：内审及外审）,15.检试验设备预防保养达成率及维修费用,16.过程质量变异件数及平均纠正天数,17.分包商质量次数及平均处理天数,18.合理化改善次数与金额,19.专用检具增设件数,20.库存品质量抽查达成率。,数据在现场车间管理上之运用,1.5S评分（整理度/整顿度）,2.生产严守率,3.过程不良率,4.交货达成率,5.出货不良率,6.综合效率（生产性） = 能率稼动率,7.合理化改善次数与金额,8.换线/模次数与平均换线/模时间,9.换线/模比,10.设备故障停机次数与工时,11.设备预防保养达成率及维修费用,12.工模具维修达成率及维修费用,13.待料停工次数,14.能源费用及其比率,15.消耗物料费用及其比率,16.意外灾害件数及连续伤害天数,17.直接员工每人每时平均产量/员工每人每时平均产量,18.技术文件增/修订件数,19.人机利用率/空间率,20.生产线平衡（平衡率/充实度）,21.工法改善,22.设备投资报酬分析,23.薪奖制度,24.人员定编,25.无标率,26.厂房/设备修缮费用及其比率,27.多能工养成训练达成率,28.看板/标语增设件数,29.不良品整修件数,30.过程损失金额,企业主管基本职务与推动管理革新之作法,1)管理:(日常管理)维持现状基(水)准,保持效果. (守势职务),2)改善:(方针、目标管理)突破现状基(水)准,提升效果.(攻势职务),3)标准化:效果维持,技术储蓄. (累积职务),提高品质 提高效率 降低成本,A P,C D,A P,C D,A P,C D,管 理,改,善,改,善,管 理,管 理,进料不良率10%(基准),降低进料不良率5%(目标),出勤率85%(基准),提高出勤率90%(目标),现场五大任务管理, Q: 维持质量及改善质量, C: 精减费用,消除浪费,降低成本, D: 遵守交货期限达成目标产量, M: 创造良好的工作环境与人际关系和谐的工作现场, S: 确保工作安全,范畴,标准化,日常管理,方针与目标管理,成文化管理体系工作经验累积,管理水准,稳定与维持,管理水准,发展与提升,项次,管理指数,计算方式,管理方式,统计者,责任者,督导者,备注,周期,数据收集方式,统计法,Q,进料不良率,不良数/进料总数,月,进料/外包检验记录,条形图,品管,外包商,采购课长,制程不良率,不良数/生产总数,月,P管制图,推移图,品管,制造课长,部务,按课别区分,出货不良率,不良数/出货总数,月,出货检验记录,条形图,品管,制造课长,部务,客诉件数,依次累加,月,客户抱怨处理单,推移图,品管,制造课长,部务,D,分包商交货达成率,迟交笔数/交货单笔数,月,进货单/收料单,统计表,采购,外包商,生管,客户交货达成率,未达成项数/总订单项数,月,产品月份出货达成率计算表,推移图,储运,生管,部务,固定资产周转率,销货净额/固定资产,月,损益表/资产负债表,推移图,会计,资产组,总务,平均每人每月产值,销货净额/在职人数,月,损益表/人事资料,推移图,会计,生管,部务,C,存货周转率,季营业额*4/平均存货,季,损益表/库存金额明细表,推移图,会计,生管,部务,设备故障停机次数与工时,依次累加,月,设备故障停止次数与工时推移衅,推移图,工务,制造课长,总务,设备维修费用,依次累加,月,设备维修费用推移图,推移图,工务,制造课长,总务,M,5S评分,考核总分,周,5S周考核评分表,推移图,总务,制造课长,总务,教育训练达成率,实际执行项目数/计划课程项目数*100%,半年,教育训练实施记录表教育训练实施计划表,推移图,人事,人事,管理代表,教育训练出勤率,实际参加人数/计划参加人数,半年,教育训练实施记录表教育训练实施计划表,推移图,人事,人事,管理代表,教育训练总人时,人/时,半年,教育训练实施记录表教育训练实施计划表,推移图,人事,人事,管理代表,S,持续改善件数,依次累加,月,年度改善计划表,推移图,总务,各课长,总务,意外灾害件数,依次累加,月,职业灾害统计月报表,推移图,总务,制造课长,总务,设备预防保养达成率,实际保养次数/应保养次数,季,设备定期维护保养记录表,推移图,总务,制造课长,总务,现场管理（直接部门）五大任务,将每天固定应执行的重点事项逐一列出，加以控制，以防止失误的管理方法,企业为了维持现状，稳定实力的一种管理方式,先制订各部门应遵循之标准与评价基准 （实力）来评估绩效之良否,绩效良好，继续执行，若不良则加强训练或修改标准,重视事实与重点管理导向的体质：,日常管理活动,目常管理架构图,组织,部门,职称,作业标准,执行,搜集数据,职掌,实绩,管理项目,检查项目,评价特性,基准,差异,正常,异常,原因分析,采取对策,修改标准,加强训练,人,权限,任务,工作,标准化,基准,新基准,日 常 管 理 表,管理项目,基准,实绩,差异,原因分析,措施,相关标准,问题点,业务设定目标,现状调查,要因分析,改善对策,实施,效果确认,标准化,改,善,活,动,重视全员共同目标导向的体质 方针与目标管理活动,追求永续赚钱，永续经营，方针与目标管理将是企业的命脉；,经营为做对的事情，管理乃是把事情做对，才能产生真正的效能；,资源杠杆乃善用方法来节省，累积和有效地充分利用资源；,运筹於帷幄之中，才能决胜於千里之外；,所谓成功就是将预先设定的，有价值的目标，按一定的阶段步骤诉之於实践；,让企业全体人员知道我们该做什么？（ ?)如何去做（ ?),经由计划，实施，检讨的管理循环的营运体系，让组织分工目标明确，引发员工的工作干劲,使全体激励向上,共同追求达成,以发挥组织成员连乘。,经营策略与方针及目标展开图,基本方针,经营方针的展开,经营理念,基本方针,企长,业期,主构,想,长期计划,总经理年度方针,年度计划,经理年度施策,课长目标,班、组长,重点实施、改善项目,施行,查核,总经理方针,经理方针,课长方针,（目的）,（手段）,（目的）,（手段）,目标展开体系图,总经理,降低费用6%,(节省3亿元),甲、生产部,1、降低制造成本5%（节省2.5亿元),乙、业务部,2、降低销售费用1%（节省0.5亿元),丙、行政部,3、维持管理费用1.5亿元,A 厂长,1-1降低可控制制造费用1亿,元,1-2降低直接原料0.5亿元,B厂长,1-3降低可控制制造费用0.8亿元,1-4节省直接人工费用0.2亿元,A课长,1-1-1节省电力费用0.5亿元,1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,B课长,1-1-3改善 节省燃料费用0.4亿元,C课长,方针与目标管理展开,总经理方针,利益安定的确保,降低能源成本,降低 %,厂长方针,方针,强力推行降低成本活动,重要实施项目,确立最适当开机条件以推行节省能源,降低%(百万圆/年),彻底解析以降低成本,百万圆/年,仔细因应原材料以降低成本,百万圆/年,数据管理与主管异常/偏差管理,原因分析,对策拟订与实施,异常/偏差/问题的意义,(目标),期待的状况/水准,(实力),应有的状况水准,(实力),应有的状况水准,偏差,(矫正),某种变化原因,数据管理,与基准/实力比(管理职务),与目标比(改善职务),与不同期比(成长,进步性),与企业标竿或同业竞争对手比(竞争能力),实绩,管理推移(折线)图配合运用,异常/偏差管理,管理绩效统计与差异比较分析表,单位: 年 月,项次,评价,项目,单位,要项,管理,基准,目标,实绩,差异分析,备注,与基准,与目标,说明:1.本汇总表及对策分析表请于次日内,呈有关经理核阅。经理于收文2日内核,阅完成后,经品管课分发(总经理 主任 制造部 人事课 业,务课),2.正常性变异项目,请于备注栏内说明即可,免作对策分析。,总经理,课长,作成,管理绩效异常分析与改善对策表,项次,评价项目(请于本栏内注明目标值和实绩值),原因解析,处置对策,担当,进度追踪,单位:,主管与间接人员绩效目标管理卡,单位:( 部、课、组）,职称：,姓名：,页 次:/,制订日期：,项次,权重（%）（从何事做起）A,D,B,C,项次,权重(%) (从何事 做起),目标名称(做何事),应有水准(基准) ,欲达成 水准 (目标) ,重点实施活动,(如何做),进度(月份),共同目标 配合单位(与何人做),实绩,挑战率(%),达成率(%),绩效评分,1-3,4-6,7-9,10-12,总 计：,备注：（） 50% A,核准,审查：,制表：,B,主管与间接人员绩效目标管理卡,单位:( 部、课、组）,职称：,姓名：,页 次:/,制订日期：,现场管理的终极目标,目视管理活动,利用数据、图表、颜色、看板等工具，将管理简单化，有形化，促成用眼睛,看得见的管理方法；,将工厂中潜在的众多异常、问题、浪费挑出来，充分加以显现化，促成全员,及早发现，而采取因应措施解决；,促成全员管理与改善之共识，以提升企业水准，圆满达成产销目标；,迈向全员参与式管理模式，做好现场管理的终极目标。,目视管理的特色,。用眼睛看得见的管理方法,。全员参与,。事实管理,。重点指向管理,。防呆措施,。管制作用,。警惕功能,。管理循环灵活运转,。朝高水准的工作职场迈进,。强化企业经营管理的体质,管理图表,对於资料的处理，如果仅是杂乱地记录在表格中，很难从其中得到有用的情报，如分布趋势，最大、最小值，异常发生等；但如将其整理成适当的图表，则很容易从图表中得到价值的情报，所以，图表是将资料转变成看易懂的情报的工具。,条形图,折线图（推移图）,生,产,达,成,率,110,100,90,0,98,A B C D E F,100,102,99,96,98,如果比较的差异过小，可将欲比较的部份予以扩大，中断线以波浪形表示,4,3,2,1,0,生,产,达,成,率,8 9 10 11 12,月,工厂的生产目标,1981年1月,带状图,100 80 60 40 20 0 20 40 60 80 100,输出比例（%）,内销比例（%）,70.1 29.9,50.1 49.9,53.7 46.3,50.5 49.5,43.3 56.6,加拿大,日本,西德,法国,西班牙,圆形图,活跃67.19%,非常活跃10.83%,停止活跃1.56%,很不活跃4.69%,太不活跃4.69%,雷达图,改善活动自我诊断,协调合作,沟通,问题意识,解决问题能力,工作活泼度,看板管理,定量性看板，现场五任务（Q、D、C、M、S）,定性式看板,*目标性 *激励性,*教育性 *警惕性,*报导性 *提示性,1,2,3,工程不良损失额,工程不良率,生产性,段取时间,生产严守率,改善提案,解决件数,5S,安全度数率,纳入不良,Q,C,D,M,S, 当月评价,再 当月评价,评 价 基 准,5,达成率90%以上,4,7089,3,5069,2,3049,1,20%以上,年度 总生产严守率统计推移,单位:,严 90,守 70,率 50,蓝:目标 30结:基准 10,黑:实绩,上年度,实绩,月份,内容,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,合计,总生产指数,总生产批数,严守率(%),备注,(原因与对策),注:资料来源 生产计划表,名称,形象图,说明,1,红牌,分别需要与不需要的东西，用红牌来说明，用在红牌作战中,2,看板,标示何处堆放什么资材，,以便任何人一目了然,3,白线,标示,画线以区别半制品、资材,堆放等，用于整理整顿,4,红线,标示仓库、堆放场的最大库存量，用于看板作战,5,警示灯,立即将厂内异常情况通知督、管理人员的灯号,6,看板,遵守刚好及时的道具，分接收看板与在制看板,7,生产管理板,显示生产线生产状况的显示板填入秤实绩，稼动状况、停止原因,8,标准,作业单,有效地配合人员与机器决定作业方法的单据，每条生产线都揭示,9,揭示,警告不良品，将之揭示于现场人员面前以示警惕,目视管理,红牌,A,B,1,通路,A堆放场,红线,插入式直杆,114山田,26 装配,生产管理看板,标准作业配合单,经营管理目标蓝图架构,企业方针目标管理,5S整理整顿活动,利润,企业方针,目标管理,人事,行销,制造,品管,资料,研发,生管,财务,管理制度建立法制代替人治,合理化,标准化,自动化,日常事实管理,稳定企业水准部门评价项目,现场五大任务,运用管理技术,提升企业水准专案小组改善,自主管理活动,目视管理 图表 颜色 看板,永续性活动,谢谢大家！,下次再会！,