基于使命愿景与战略的人力资源体系建设教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,基于使命、愿景与战略的人力资源体系建设,讲师：彭林（广东惠州）,价值观,因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于向客户转移技术，强调“授之与渔”。我们希望与客户共同成长，形成相互促进的伙伴关系。,公司核心价值观( ):,以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。,以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方案。,尊重、信任和团队精神。,正直、诚实和责任心是员工的基本素质。,企业规模,企业年龄,企 业,激烈的竞争,机制的退化,内部的矛盾,活不长,企业成长面临的根本问题,并非危言耸听,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。,诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。,摘自第五项修炼P19,困惑,目标：做实、做新、做大、做强核心竞争力在哪里？,管理平台水平？,业务系统能力？,人力资源状况？,1、人员素质低,2、专业技术人才匮乏,经营管理人才不足,3、人力资源整体开发机制的建设,4、 ,50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%,导致极端不满意的因素,（这些因素代表了1，844个工作事件）,导致极端满意的因素,（这些代表表了1，753个工作事件）,归于工作不满意的所有因素,归于工作满意的所有因素,频率,保健因素,激励因素,80% 60 40 20 0 20 40 60 80%,69,31,安全保障,地位,与下属的关系,个人生活,同事关系,薪金,工作条件,与主管的关系,监督,公司政策和行政管理,成长,晋升,责任,工作本身,认可,成就,比例和百分比,员工满意因素,一、系统思想,经营客户,经营人才,企业的可持续发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业人力资源开发与管理系统,企业人力资源产品服务的提供,员工的需求满足与个人价值实现,员工满意,员工生产率与素质,企业经营价值链,一、系统思想,企业全面管理解决方案系统思想,变革管理,信息系统,流程/制度,组织,战略,企业基础管理平台架构,基于关键结果领,域的业务管理系统,经营理念,投资与资本运营,市场与销售管理系统,产品开发管理系统,运营管理系统,财务管理系统,一、系统思想,战略目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门子公司KRA及KPI,部门组织结构,概要的业务流程,职位KPI,战略定位,行业特征,环境变化趋势,企业文化,企业所处发展阶段,阶段,企业现状,影响因素,价值创造,公司KRA及KPI,使命及愿景,公司管理模式框架,政策法律,正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说：,“只要人们具有共享的愿景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”,一、系统思想,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。,企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大意义。狄尔（哈佛）/肯尼迪（麦肯锡）,吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构建一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境、气氛，以帮助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。彼德斯/沃特曼（麦肯锡）,在25各所为的“管理工具”中，若要经理人依序列出最满意的成就，制定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企业的成败。琼斯/卡哈哪,一、系统思想,用价值观创造价值,工作文化的四种类型,功能型,流程型,技术性和专业指导,可靠性,资源管理,其核心是制度化，更注重于组织和上下级关系、组织的权威性和员工的专业技能。,客户满意度,高水平服务,均衡的回报,其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。,风险驱动,事业心和风险意识,有效的合作伙伴,其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关注的是市场的开拓与渗透。,网络型,市场反应速度,技术领先,探索机会,其核心是市场反应速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和最大的投资回报率。,时效性,一、系统思想,一、系统思想,价值创造,价值评价,价值分配,利润、商誉、无形资产,怎样创造公司的价值?,公司的使命、愿景？,价值创造领域:,管理,资本,技术,产品质量性能,服务.,谁来衡量价值？,如何衡量价值?,通过那些方式获取价值？,长期收益与短期收益？,获取什么样的价值？,价值链,企业的外部价值链,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,公司的战略？,公司的核心价值观？,公司的价值是谁创造的？,哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？,哪些职位对公司贡献最大？,如何衡量职位的价值？,关键绩效指标（KPI）是什么？,如何进行绩效考核？,如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？,公司有哪些价值分配形式？,公司应建立什么样的薪酬结构？,如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？,报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？,说明：,核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；,人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。,价值链,一、系统思想,企业的内部价值链,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值？,资本？企业家？知识？劳动？,哪些领域对公司贡献是最大的（）？,投资？人力资源？战略？,哪些职位对公司贡献最大？,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价,以职位规范为核心的职业化行为评价,以指标为核心的绩效评价,以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进,以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环,分配机制与形式,多种价值分配形式,工资、奖金、红利,机会、职权、认可、培训、环境,两金工程（金手铐、金饭碗）,报酬的内在结构与差异,核心是经济利益与组织权利的分享,说明：,核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；,人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。,价值链,价值评价体系,一、系统思想,华为公司的企业文化,1.,追求,:,华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业,2.,员工观,:,认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。,3.,技术观,:,开放合作地发展领新的核心技术体系。,4.,精神观,:,爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神实事求是是我们行为的准则。,华为公司的企业文化,海尔企业精神,敬业报国，追求卓越,海尔企业作风,迅速反应，马上行动,海尔管理模式,日事日毕，日清日高,海尔企业管理理念,用户永远是对的/用户的难题就是企业研究的,课题,海尔的企业文化,外部,内部,战略性,操作性,考察并理解机会,Step 3: 客户与市场分析,Step 4: 竞争分析,Step 5: 理想方案与战略,建立业务重点,Step 1: 宗旨陈述,Step 2: 五年目标,Step 8: 潜在问题与风险分析,Step 9: 内外依存关系分析,决策,Step 6: 计划实施,Step 7: 财务分析,战略实施,Step 10: 第一年计划,确证与监控,计划之规划,一种由表及里的方法,战略决策十步法,差异化产品或服务,成本领先,生产能力,价值,公司形象,市场能力,研发能力,核心能力,素质,技能,态度,选,育,用,留,人力资源管理实践,学习与提高,组织改善,价值创造,人力资源,战略性激励,一、系统思想,人力资源是企业核心竞争力的源泉,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬政策及制度,人力资源开发,使命、愿景、企业文化,双向沟通,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,考核,留,报酬,激励,业务目标,激励：动力机制,价值创造,价值评价,价值分配,B公司,A公司,C公司,国内外最佳实践,激发员工潜力的价值链理论,3P模型优秀设计方法,一、系统思想,一、系统思想,使命、愿景、企业文化,双向沟通,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,考核,留,报酬,激励,业务目标,人才匮乏、结构断层,不出人：机制不能造成人才脱颖而出的局面,不出活：效率低、人浮于事,挤当官的独木桥,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,Person,Position,Performance,分配大锅饭,考核走过场, 培训没有针对性,衡量人才的标准,不唯学历重能力,不唯资历重业绩,重贡献,联想的人才观,联想人应具备综合素质：把式论,光说不练假把式,光练不说傻把式,能说会练真把式,联想对人才的要求,立意高远，求实进取,德才兼备,德的内涵之一：“8分6分说”,对高级人才的要求：,1.具有极强的上进心，并能上升为事业心,2.具备一眼看到底的能力、定战略能力,3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩,联想的人才观,清清白白做人,光明正大干事,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱,人力资源管理平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,职位体系是人力资源管理的基础,二、人力资源管理的模型,二、人力资源管理的模型,企业战略目标,人员招聘选拔,人力资源规划,职位说明书,绩效指标体系,职位评估,绩效管理体系,培训开发,薪酬体系,分解,职责/活动,人 员 配 置,怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能 ？,人 员 调 动 频 率 如 何 ？,典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？,什 麽 样 的 配 置 队 伍 ？,谁 来 做 配 置 决 定 ？,个 人 发 展,怎 样 评 估 优 点 / 缺 点 ？,什 麽 样 的 培 训 较 合 适 ？,有 什 麽 其 他 发 展 支 援 ？,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,什 麽 样 的 组 织 结 构 ？,什 麽 样 的 配 置 模 式 ？,什 麽 样 的 岗 位 划 分 ？,怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位 ？,招 聘,入 职 级 别 ？,需 要 什 麽 条 件 ？,什 麽 来 源 ？,业 绩 与 奖 励,薪 酬 多 少 ？,薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？,怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？,用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工 ？,二、人力资源管理的模型,花 额 外 的 精 力 管 理 人 才,人 尽 其 用,优 化 发 展 和 业 绩,扩 大 职 责 来 改 善 发 展,考 虑 所 有 可 能 配 对,让 众 多 高 级 经 理 参 与,真 正 在 职 发 展,发 掘 人 才 最 大 的 能 力,告 知 各 人 其 优 缺 点,建 立 指 导 技 巧,投 资 予 具 潜 力 的 人 员,振 奋 的 工 作 将 增 加 权 责,创 造 职 位,按 权 责 和 发 展 安 排 工 作 包 括 流 程 和 项 目 角 色,寻 求 最 好 人 才 的 决 心,不 断 寻 找 人 才,了 解 公 司 需 要 什 麽 样 的 人 才,在 最 佳 的 来 源 投 入 最 多,“ 推 销 ” 公 司,与 前 线 经 理 们 一 起 领 导,业 绩 良 好 带 来 的 结 果,将 个 人 和 公 司 目 标 结 合,评 估 绩 效 和 能 力,清 楚 和 坦 诚 的 评 估,按 绩 效 支 付 薪 酬,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,业 绩 突 出 的 公 司 展 示 了 世 界 最 佳 典 范 做 法,二、人力资源管理的模型,无 论 拥 有 多 麽 出 色 的 人 事 战 略 或 流 程 ， 经 理 人 员 的 角 色 和 行 为 足 以 影 响 到 人 事 管 理 的 成 败,公 司 总 裁 设 定 标 准 ， 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与,各级管理者 负 责 人 事 和 业 绩 的 管 理,人 力 资 源 职能管理 负责人力资源体系建设与实施监控知道,从专业角度协助革吉管理者 ， 并 向 其 提 供 意 见,二、人力资源管理的模型,公 司 总 裁 是 公司首席人 事 主 管,建 立 人 才 标 准,“ 拥 有 ” 前 200-400 名 人 才,设 计 人 才 战 略,使 经 理 人 员 对 员 工 负 责,40% 的 时 间 花 在 人 事 问 题 上,每 年 用 2 个 月 时 间 考 查 前 550 名 经 理 人 员 用 5 到 30 分 钟 时 间 考 查 每 位 经 理,面 试 考 查 前 500 个 职 位 的 所 有 候 选 人 去 年 在 50 个 人 选 中 否 决 了 15 个,“ 没 有 其 他 工 作 比 这 更 重 要 ”,投 入 时 间 和 精 力,在 视 察 各 部 门 时 询 问 “ 哪 些 人 业 绩 好 ？ ”,观 察 并 了 解 该 属 下 的 员 工 用 这 信 息 考 查 人 才 标 准 及 下 属 的 判 断 力,当 经 理 人 员 在 年 度 组 织 及 人 员 考 核 会 上 提 出 人 员 评 估 时 ， 注 意 到 哪 些 经 理 纵 容 了 边 缘 员 工 而 哪 些 经 理 懂 得 吸 引 和 培 养 明 日 之 星,和,1957 年 提 出 “ 惠 普 式 ” 人 才 哲 学 与 价 值 观,建 立 五 个 基 本 价 值 观 （ 信 任 个 人 和 尊 重 个 人 、 正 直 、 成 就 、 团 队 精 神、 革 新 ）,“ 只 要 你 给 人 家 清 晰 的 目 标 和 提 供 支 援 ， 他 们 会 想 出 如 何 达 到 所 需 结 果 ， 不 用 告 诉 他 们 应 怎 样 做 ”,批 准 600 个 职 位 的 候 选 名 单,亲 自 面 试 最 优 秀 的 400 人,大 量 参 与 125 名 候 选 人 的 筛 选 和 讨 论 其 报 酬 ， 并 简 要 通 览 其 他 500 名 候 选 人,“ 招 到 人 以 后 ， 战 略 才 能 开 始 ”,对 前 120 名 人 员 的 聘 用 和 晋 升 有 否 决 权 批 准 或 增 加 候 选 名 单 ， 与 最 后 一 至 两 名 候 选 人 会 面,强 调 某 些 特 点 ( 如 “ 500 人 ” 测 试 ) 其 他 人 只 提 议 符 合 标 准 的 人 选,就 职 後 撤 换 了 75% 的 前 140 名 经 理 人 员,各级管理者 是所辖业务范围的人力资源第一责任人,将 领 导 员 工 视 作 作 主 要 职 责,每 年 调 查 下 属 时 获 得 “ 领 导 指 数 ”,每 年 设 定 领 导 指 数 提 高 目 标 没 有 改 进 则 限 制 晋 升,如 公 司 未 达 到 全 球 性 领 导 指 数 目 标 ， 则 不 能 获 得 奖 金,有 所 有 人 员 发 展 计 划 的 最 新 材 料 调 查 的 四 位 经 理 将 其 资 料 建 於 电 脑 工 作 站 上,负 责 确 保 其 员 工 获 得 适 当 的 培 训 、 调 动 和 提 升,更 改 员 工 报 酬 必 须 先 取 得 人 力 资 源 部 门 的 意 见,到 校 园 招 聘 面 试,为 所 有 的 新 任 经 理 提 供 指 令 性 培 训 和 同 化 课 程,长 期 采 用 指 导 / 辅 导 方 式 为 下 属 树 立 角 色 典 范,经 理 人 员 一 起 讨 论 和 评 估 其 下 属 的 业 绩 利 于 培 养 经 理 人 员 判 断 力 和 洞 察 力,视 人 事 管 理 为 其 工 作 的 主 要 部 分,亲 自 负 责 人 力 资 源 管 理 运 作,培 养 强 大 的 人 事 管 理 技 能,职位体系,使命及愿景,公司及,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门及,部门组织结构,概要的业务流程,职位,职位职责界定的要点,活动的合理归结。,目标导向性（指标体系）,与业务流程的配合,职位体系思路,发展通道,有经验者,初做者,监督者,高级专家,专家,管理者,内部选拔,外部招聘,领导者,资深专家,为公司技术人员、营销人员、专业人员建立双重的晋升通道。,任职资格体系,任职资格：,单元划分,例：某通信公司技术任职资格标准的五个单元划分,基本技能,发现、定位和解决问题,技术指导/合作/协调,贡献/组织,业务影响,行为标准,发展道路与任职资格,管理通道的任职资格,技术通道的任职资格,任职资格认证:,针对职位关键行为，解决如何做的问题，规范行为，提升技能水平。,领导者,资深专家,管理者,监督者,高级专家,专家,有经验者,初做者,任职资格等级,可观察的行为,技 能,倾 向,态 度,知 识,价 值 观,素质的冰山模型,技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。,知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。,社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就,感。,自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家或管,理者。,个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（）、情商（）和逆境,商数（）等。,动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一,个人的外在行为，如亲和力。,素质的冰山模型,职位体系,职位评估用来评估职位的相对价值。,输出结果：,职位族,职位等级。,职位评估有非定量方法（排序法、分类法）和定量方法（要素评分法、要素比较法）。如要素比较法可从应负责任、所需知识和技能、解决问题能力三个方面对职位进行评价。,知能,应负责任,解决问题能力,绩效管理系统,（ ) ：关键结果领域。,（ ）：关键绩效指标。,1,目标,3,2,4,。,11,12,13,21,23,22,关键绩效指标鱼骨图分析法,绩效管理系统,目标,量度,指标,行动,财 务,财务成功！,【我们对投资者,应如何表现？】,目标,量度,指标,行动,顾客,【为了达到愿景，我们,对顾客应如何表现】,目标,量度,指标,行动,学习与成长,【为了达到愿景，我们,如何维持进步和创新】,目标,量度,指标,行动,企业内部流程,【为了满足顾客和投资者,那些流程必须表现卓越？】,愿景,与,策略,关键绩效指标平衡记分卡的应用。,绩效管理系统,建立员工绩效计划与评估（）系统,明确公司的战略目标,研究制定职位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,根据评估的结果，给予相应的激励（奖金、奖励计划）,各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定期的行动计划,为一下期的业绩指标完成做准备,制定目标考核表,沟通，对目标取得承诺,制定行动计划,进行工作检查（工作日志、周报、季度报告）,及时进行评估，讨论失败原因或成功经验，寻求目标绩效解决方案,制定/修改关键业绩指标,制定考核目标,评价和回报,辅 导,薪酬激励体系,薪酬：,短期激励：基本工资、奖金、津贴、福利,长期激励：股金,培训与发展机会：,培训：在职培训，脱产培训,机会：晋升，职位轮换，新项目,工作环境：,良好的组织气氛,工作配套设施及“软”、“硬”件工具,心理收入,社会收入：,社会地位、荣誉、个人知名度,全面报酬策略,薪酬激励体系,外部,竞争力,关键成功要素,价值观,外部,薪酬,经营状况,内部,公平性,薪酬,政策,经济性,与收益性,薪酬,总额,薪酬水平和比例,福利,工资,奖金,股权,生活,责任,态度,贡献,潜力,薪酬体系的设计方法,薪酬激励体系,职位设计,绩效目标,绩效考核、态度评估,职位评估,薪酬体系与工资管理制度,组织结构,指标体系,价值评价与价值分配原则,非经济激励方案及制度,薪酬激励系统,浮动报酬与奖金方案及制度,根据公司价值评价体系，设计有效的报酬激励内容和形式。,长期激励机制（如股权、期权）,任职资格,资格考察,员工持股/期权方案,内部职工持股计划,员工持股计划（）,公司股东,代理关系,公司经营管理者,代理风险,1.事前选择,风险,2.道德风险,选拔录用,激励与考核,股权：对过去业绩的肯定与奖励及对未来业绩的激励。,分红权：对当前及未来经营业绩的考核与激励。,期权：对当前未来的业绩的考核及长期激励。,风险解决关键领域,解决方案,人力资源规划及招聘选拔体系,人力资源规划,设计人力资源管理规划流程，规划内容包括：,人力资源开发计划,（1）招聘计划,（2）培训计划,（3）管理者培养计划,（4）员工技能提升计划,年度人力资源政策和策略,（1）薪酬政策,（2）非物质激励方案,（3）年度绩效考核重点,组织战略,决策,销售额目标？,财政目标？,研发目标？,目标分解,组织设计,职能分解,流程设计,职位设计,过程监控,路标设计,人力资源,战略决策,人力资源管理如何服务于经营目标？,企业现在的人力资源状态如何？,人力资源的配置计划,内部计划,外部计划,计划执行监控,监控点设计,人力资源开发,计划：招聘,在企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？,外部人力资源,市场状况？,如何协调需求与供给之间的差异？,计划执行审查,质量控制,人力资源规划及招聘选拔体系,输入：,招聘计划,素质模型,广告,员工推荐,猎头,大学,专业机构,其它,甑选：,考核程序,面试人管理,考核工具,审批,入职,招聘渠道管理：,合格人力资源供应,招聘是人力资源管理的源头，是体现企业文化的一个重要的人力资源管理制度。,培训开发体系,能够强化企业竞争力的培训系统所具有的关键特征在于：在对企业战略、任务等进行指导性的分析基础上制定培训计划并有效实施和评估。,战略,竞争优势,经营目标,技术发展,文化,文化建设,制度推行,职位体系,任职资格,学历/认证,绩效管理,能力提升,工作改善,组织变革,培训,需求,分析,培,训,计,划,培,训,组,织,效,果,评,估,培训组织化,传播,重复,应用,应用,总结,创新,转化,成适用,技能/,方法,培训资源建设与管理,(内部培训师/设施设备/信息系统),人力资源管理信息系统,化总体框架,人力资源管理化，也就是要将人力资源管理体系在平台有效运作起来。咨询顾问组提出了人力资源管理解决方案（即化方案）来达到这一要求。解决方案的总体框架如下图：,人力资源,管理体系：,由咨询顾问,组和客户共同,设计，顾问组,辅导客户实施,应用：根据人力资源,管理体系确定T应用的业,务领域（如绩效考核），,并划分应用模块及功能,数据：识别人力资源,管理活动中需用到的数据，,包括基本数据和过程数据，,并建立数据模型。,电子化工作流程及信息流：,人力资源管理流程电子化,信息流通过应用系统处理,信息统计、监控、预警等功能,基础架构：,网络 / 服务器 / 应用平台/远程接入/ 系统管理及服务,增值信息服务：,支持人力资,源策略及规划,支持人才选拔,支持人力资源,开发,。,人力资源管理解决方案,人力资源体系总结,价值,价值,创造,评估,价值,价值,分配,职位体系,KPI体系,职位评,估工具,资源输入：,培训开发体系,招聘选拔系统,任职资格,体系,业绩,管理,体系,薪酬体系,动力,能力,人力,资源,管理,信息,系统,压力,个人发展,