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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第二章,战略性人力资源管理系统设计,课程目标,通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：,1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？,2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些,3.如何理解人力资本价值？,4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？,5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？,6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？,7.人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？,案例,A,公司的人力资源系统设计为什么会失败？,A,公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如：,1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加，许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这些支付报酬；,2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题。,3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重歪曲。,案例（续）,在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。,战略性人力资源管理系统,使命、愿景与战略,组织体系,职位分析与评价,素质模型,人性假设,人本价值理论,职位说明书,与素质模型,以职位和以能力为基础的薪酬体系,基于战略的,人力资源规划,以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,基于职业生涯规划的培训开发系统,人力资源的获取与再配置,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,企业的使命、愿景与战略,企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。,所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。,所谓愿景，最早由美国著名的管理学家和组织行为专家彼得,圣吉在其著名的第五项修炼中提出。所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。,知名企业的经营理念：使命和愿景,联想集团的使命：,为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；,为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；,为股东：回报股东长远利益；,为社会：服务社会文明进步。,联想集团的愿景：,高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,企业的使命、愿景与战略,企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。,公司层战略：,主要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略，比如一家公司决定同时从事家电、,IT,和通讯终端设备等几个领域来保持企业的快速成长。,事业层战略：,主要发生在某个具体的战略事业单位（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比如：某家公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势。,职能层战略：,主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。,组织系统的研究,组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组织结构类型。,直线职能制,事业部制,集团公司制,项目制,矩阵制,几种典型的组织结构,研发,生产,市场与销售,总裁,直线,职能式,事业部1,事业部2,事业部3,总裁,研发,生产,市场与销售,事业部式,几种典型的组织结构,事业部1,事业部2,总裁,研发,生产,市场与销售,混合式,人力资源,财务,研发,生产,销售,总裁,事业部1,事业部2,事业部3,矩阵式,几种典型的组织结构的比较,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,关联背景,结构：职能式,环境：较低的不确定性，稳定,技术：例行，较低的相互依存,战略，目标：内部效率，技术质量,结构： 事业部式,环境： 中度到高度的不确定性，变化性,技术： 非例行，部门间较高的的相互依存,战略，目标：外部效益、适应，顾客满意,结构：矩阵式,环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求,规模：大,技术：例行或非例行，职能间一定的依存,战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意,结构： 矩阵式,环境： 高度不确定性,技术： 非例行，较高的相互依存,规模： 中等，少量产品线,战略，目标： 双重核心,产品创新和技术专门化,内部系统,经营目标： 强调职能目标,计划和预算： 基于成本的预算，统计报告,正式权力：职能经理,经营目标： 强调产品线,计划和预算： 基于成本和收益的利润中心,正式权力：产品经理,经营目标： 强调产品线和某些职能,计划和预算： 基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功,正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,运作目标： 同等地强调产品和职能,计划和预算： 双重系统,职能和产品线,正式权力： 职能与产品首脑的联合,几种典型的组织结构的比较,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,优势,1.鼓励部门内规模经济,2.促进深层次技能提高,3.促进组织实现职能目标,4.在小到中型规模下最优,5.一种或少数几种产品时最优,1.适应不稳定环境下的高度变化,2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,3.跨职能的高度协调,4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客,5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权,1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率,2.公司和事业部目标更好的一致性效果,3.获得产品线内和产品线之间的协调,1.获得适应环境双重要求所必需的协作,2.产品间实现人力资源的弹性共享,3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革,4.为职能和生产技能改进提供了机会,5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,几种典型的组织结构的比较,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,劣势,1.对外界环境变化反应较慢,2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷,3.导致部门间缺少横向协调,4.导致缺乏创新,5.对组织目标的认识有限,1.失去了职能部门内部的规模经济,2.导致产品线之间缺乏协调,3.失去了深度竞争和技术专门化,4.产品线间的整合与标准化变得困难,1.存在过多管理费用的可能性,2.导致事业部和公司部门间的冲突,1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑,2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训,3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决,4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系,5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡,职位系统研究,“,职位,”,是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。,职位与组织的交换模型：（见下图）。,对这种,“,交换,”,过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实,“,土壤,”,；,“,交换,”,的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因；,如何最大限度的激活双方的这种,“,交换,”,活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。,职位,组织,任职者行为,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,战略,达成,职位与组织结构和业务流程的关系,上级,下级,流程的,上游环节,流程的,下游环节,从组织结构看职位,从流程角度看职位,职位,职位本身是一个投入产出系统,投入,过程,产出,职位对任职者知识、技能与能力的要求？,完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？,通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？,在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？,组织期望该职位取得什么样的成果？,该职位的成果如何与其他职位相区别？,工作环境：,工作负荷、工作条件、工作关系等,职位分析与职位评价,职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。,职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个方面职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组织的“报酬系统”提供基础信息。,人性的基本假设（,1,）,1,、,X,理论与,Y,理论,美国管理学家道格拉斯,麦克戈雷格,根据,X,理论，管理者持有以下四种假设：,员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；,由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；,员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；,大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。,根据,Y,理论，管理者持有与,X,理论相反的四个假设：,员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；,员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；,一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；,人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。,人性的基本假设（,2,）,2,、超,Y,理论,：,人性假设：,1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。,2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要,如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感,的相互作用如何。,3、当工作任务与组织相适合时，,胜任感的动机极可能得到实现,4、,即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。,人性的基本假设（,2,）续,根据超,Y,理论，在管理上往往主张：,1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。,2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排,3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。,4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。,人性的基本假设（,3,）,3、人性的正态分布模型,何凡兴,市场经济、竞争,处罚淘汰,宣传教育,损人利己,无私奉献,合法利己,敬业精神,职业道德,感性,中性,理性,人性的缺点,马斯洛的（中性）需要,人性的优点,惰性、投机取巧、,X,理论,自我实现,好竞争、好创新、,Y,理论,妒忌、死要面子、斤斤计较,自尊（不愿被淘汰）,追求公开、公平、公正,孤独、厌世、自闭、无聊,爱、归属、娱乐,爱工作爱社交、感谢生活,今朝今醉、贪婪、贪污受贿,安全、内心平衡,居安思危、勤奋,纵欲、斩断欲望,衣食住行性,有节制、张驰有度,人的内在能力结构与特征,关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人,“,素质模型,”,的研究。,人力资本价值理论,人力资本的价值性：,人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。,人力资本的开发：,有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。,五大战略性人力资源管理系统,基于战略的人力资源规划系统,人力资源的获取,培训开发体系,薪酬体系,绩效管理体系,五大人力资源管理系统与人力资源的四大职能之间的关系,选人,用人,留人,育人,基于战略的人力资源规划系统,人力资源的获取,培训开发体系,薪酬体系,绩效管理体系,人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,牵引机制,拉力,通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。,牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业的文化与价值观体系,职位说明书与任职资格标准,KPI,指标体系,培训开发体系,激励机制,推力,激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。,激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。,激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬激励体系,职业生涯管理与升迁异动制度,分权与授权系统,约束机制,控制力,所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。,约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,以,KPI,指标为核心的绩效考核体系,以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,员工基本行为规范,竞争与淘汰机制,压力,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。,企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,竞聘上岗制度,末位淘汰制度,四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。,战略性人力资源管理系统,使命、愿景与战略,组织体系,职位分析与评价,素质模型,人性假设,人本价值理论,职位说明书,与素质模型,以职位和以能力为基础的薪酬体系,基于战略的,人力资源规划,以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,基于职业生涯规划的培训开发系统,人力资源的获取与再配置,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,龙湖集团愿景（,2015,）,最受尊重和信赖：,用户满意度全行业第一。,劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。,中国本土企业的管理水平标竿。,各个业态都有行业内受推崇的产品。,最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。,最具有企业家精神的职业经理人团队。,领先：,市值在全国前三名。,在,60,以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。,项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。,一、初识龙湖,成为,最受尊重和信赖,的,领先,房地产企业,最受尊重信赖,领先,案例,一、初识龙湖,龙湖业务战略定位,基于,多业态,开发模式下的,区域聚焦,战略,多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓,星级酒店、商务公寓、购物中心等,4,大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角,聚焦： 新进入一个区域,/,城市，,35,年内成为前三甲,集中中高端市场，布局多业态实现产品平衡,区域中心城市辐射和带动周边卫星市场,区域发展,新城市进入,案例,一、初识龙湖,扩张试水期,模式复制期,区域深耕期,本土修炼期,1994,2003,2007,2010,2009,区域辐射期,完成单业态标准化、多业态,标准化产品体系,完成单业态及多业态的模式,复制,准备涉足西南重镇,-,成都,涉足西南重镇,-,成都，标志龙湖全国化扩张第一步,产品业态的第一个跨区域复制成功,北京、西安、上海多区域的模式复制和本地化成功,沈阳、无锡、青岛等区域重点城市的二次战略落地,区域二级战略城市的业态布局及区域重点城市深耕,集团化业务战略与成长模式,案例,一、初识龙湖,人力资源体系发展及演变过程,变革和提升期,基础建设期,1994,2005,2008,完善和深化期,“,老板式,”,的企业文化雏形,传统的人力资源基础体系,人才使用标准不稳定,绩效管理流于形式,好人策略（专业不强但态度好）,招聘体系的升级（中高层外聘体系、仕官生招聘体系）,人才标准的二次更新,团队文化和企业经营理念的梳理与更新,绩效管理体系的引入,职业等级体系引入,中高层领导力开发,企业文化深化,-,企业价值,观和员工行为规范,组织灵活性和竞争力,员工职业发展和培养体,系开发,创业型老员工退出机制,案例,公司,发展,竞争,运营,战略,组织,结构,人才,策略,企业,文化,工作分析,1,、职位设置及描述,2,、职业等级体系,3,、人员编制及人才规划储备体系,人员标准,1,、通用素质,(,基层,.,中层,.,高层,),能力,2,、职能素质能力,3,、关键岗位特殊素,质能力,绩效管理,1,、战略性关键绩效指标体系,2,、个人工作计划体系,3,、个人绩效评估及绩效,+,潜,力综合评估体系,4,、低绩效管理,培训与发展体系,1,、入职培训体系,2,、发展路径及晋升体系,3,、内部人员流动调配机制,4,、知识积累及课堂培训体系,招聘体系,1,、招聘及雇主形象策略,2,、招聘标准流程及技能,3,、招聘资源及渠道管理体系,全面薪酬体系,1,、薪酬理念及策略,2,、全面薪酬结构,3,、绩效奖金机制,4,、高管薪酬,5,、股权激励机制,人力资源管理信息系统,人,力,资,源,人,员,及,人,力,资,源,组,织,结,构,沟通及培训,人力资源体系网络地图,公,司,治,理,结,构,逻辑顺序,0,1,1,2,2,3,3,5,5,4,8,6,7,8,虚线左部是根本，靠右部分为表象。解决问题时，需要标本均衡地考虑。比如单纯调整薪酬体系只能短时间起到兴奋剂的作用。,这个体系是否能够支持企业战略主要取决于各模块的全面性，先进性以及各个模块之间的匹配性。其中，匹配性要重于某一模块的先进性。,体系的建立不能齐头并进，也就是不可能在人员标准，招聘，培训，薪酬福利，绩效管理等各个模块都同等进步。实际工作中，更多是某段时间在某个模块重点改进，同时也顺便在相关模块中做小幅度，必要的改进。,现阶段安能的重点,是外部人才引进和内部培养，这就需要重点开拓招聘体系和培训与发展体系，但同时对薪酬绩效体系、人员标准也要做些调整，起到匹配性的作用。,二、人力资源职能定位与组织形态,二、人力资源职能定位与组织形态,人力资源职能对象,业务,结果,优秀文化,优秀组织,做强,组织管理,做长,文化管理,做大,人员管理,优秀个人,工作元素：,个人、组织、文化,案例,二、人力资源职能定位与组织形态,集团总部,重庆分公司,成都分公司,京津分公司,上海分公司,西安分公司,苏南分公司,沈阳分公司,青岛分公司,杭州分公司,云南分公司,龙湖集团组织架构,龙湖组织建设优势与特征,二、人力资源职能定位与组织形态,集团总部,分支公司,大集团、小组织,飞行中的总部,1,80%,人员来自一线或仍在一线任职,2,管理层级精简、信息传递速度快,3,聚焦战略业务，建立并推广内部标准,4,组织变革迅速，响应内外部需求及市场,5,善于内外部借脑，集中资源优势,6,强大的战略执行和策略创新能力,1,高绩效的文化导向和结果导向,2,善于思考和求变,3,不设副职及助手，追求职责透明清晰,4,侧重组织、文化和个人的统一,5,死盯组织生产力和灵活性,6,案例,职位体系,职位序列：运营，营销市场，研发，成本造价，投资发展，人力行政，财务等,职级,:,文员，主管，经理，高级经理，总监，集团首席,特点：简单，清晰，不设助理,
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