人力资源管理课后笔记

,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,人力资源管理,课后笔记,费晓强,2011.11.18,战略调整,组织转型,经营环境,竞争越来越激,烈,(Competition),客户要求越来越,高,(Customer),改变速度越来越,快,(Change),寻找差异化,改变经营空间,随意性,系统性,X,世界在变，只有以变制变才能生存！,员工思维模式,员工能力,组织能力,员工治理模式,未来,/,外在趋势,战略方向,组织能力,人力资源,/,管理作业,CEO,50%,人力资源,部门,20%,直线管,理者,30%,如何应变？,找出外在趋势,1-3,个月,高管定义应对外在趋势的战略方向,1-3,个月,高管和团队定义和战略方向匹配的组织能力,1-3,个月,高管，人事部，直线经理，员工共同打造组织能力,2-3,年,制胜能力,致胜能力,财务资本,品牌资本,智力资本,其他资产,组织能力,战略方向,强化竞争差异,制造,/,技术导向,-,服务导向：台积电，宏基,产品导向,-,解决方案：花旗，,IBM,的成本,-,创新：三星,强化质量或成本差异：格兰仕，中集,改变竞争空间,产品多元化：互联网,/,宽带,/,数码化整合，生化科技发展,市场多元化：全球化,/,国内深化,客户群改变或专注：戴尔，西南航空,价值链改变或专注：个人计算机，集成电路，手机，平板电脑,预测经营环境的趋势,问题：那些战略趋势会影响我们未来的成败？,主要关注领域,技术发展,市场变化和波动,客户结构和需求的改变,竞争分析,政策法律改变,讨论过程,首席执行官的观点（或战略规划幕僚）,专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授）,工作小组的分析报告,如何达成共识,15-30,人分成,3,组,讨论,0.5-1,小时,影响公司的,3-5,个战略趋势,一般三组有,60%,议题会一致,对不同的观点讨论达成一致,战略趋势,请列出会在今后几年影响你们公司的,3-5,个战略趋势？,重要性,1.,2.,3.,4.,5.,总计,100,问题,1,：我们想在何处竞争,/,成长,？,问题,2,：我们在目标客户中想树立怎样的形象,？,(,我们如何超越竞争对手？）,（在问题,1,分析清晰的情况下，考虑问题,2,）,目标客户群,产品,/,业,务,地区市,场,低价,/,性价比（格兰仕，迈瑞）,速度（顺丰、趋势科技）,技术领先（,APPLE,、,INTEL,）,解决方案提供者（中集）,卓越服务（海尔、丽嘉）,产,品质量（格力,）,其他,达成共识的过程,找出主要的绩效衡量指标,如何确 定 战 略 方 向？,战略发展方向（在何处竞争？）,10,10,10,新客户（现有业务，地区）,客户数量（互联网，工行）,卖给更多客户,客户关系（投行，会计师行）,卖给客户更多,客户群,-,卖给更好的客户,新业务产品,相关多元化：,价值链，客户，技术（中粮，腾讯，,3M,）,非相关多元化：,GE,，华润,新地区市场,走出去（联想）,扎下去（跨国公司）,如果只有,20,点的资源，要分配到上述,30,点的要求，着重考虑：,未来,3,年，公司营收成长的动力来源何在？,协调矩阵,(1),战略方向,战略趋势,确定组织能力,问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？,集体讨论，优先排序，确定,2-3,个关键的组织能力,具体意思为何？,不同的人有不同的理解，避免混乱,如何衡量这些能力的成功与否,常用,组织能力,（仅供参考,1,）,1,、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化,/Intel,2,、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场,/,蒙牛,3,、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式,/Apple,4,、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）,/DHL,西南,5,、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务,/GE,6,、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力,/,趋势（财务,/,日本，研发,/,中国，市场,/,美国，客服,/,菲利宾）,7,、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心,8,、技术领先：成为本行业的技术领先者,常用,组织能力,（仅供参考,2,）,9,、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务,/Walmart, Foxcon,10,、渠道：能有效开拓和管理经销渠道,/P&G,格力，联想,11,、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务,12,、产品品质：能制造更高品质的产品,/,宝马，奔驰,13,、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等,/Zera,14,、生产力：能每年不断提升生产效率,/Emerson,15,、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系,16,、兼并整合：能有效并购和整合其他公司,/Cisco70%,成功，一般,30%,17,、外包管理：能有效将非核心业务外包,/Nike,18,、其他（请注明）：,1,、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化,2,、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场,3,、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式,4,、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）,5,、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务,6,、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力,7,、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心,8,、技术领先：成为本行业的技术领先者,9,、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务,10,、渠道：能有效开拓和管理经销渠道,11,、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务,12,、产品品质：能制造更高品质的产品,13,、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等,14,、生产力：能每年不断提升生产效率,15,、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系,16,、兼并整合：能有效并购和整合其他公司,17,、外包管理：能有效将非核心业务外包,18,、其他（请注明）：,协调矩阵,(2),战略方向,组织能,力,组织,能力排序,问题,:,为,了配合,公司,的,战,略方向, 您,认为我们,需要,具备,什,么组织,能力?,组织,能力,目前实力,相对,重要程度,优,先指,数,(3=高; 1= 低),(3=低; 1=高),协调矩阵,(3,),需建立的组织能力,：,_,_,_,人力资源/管理作业,员工能力,员工思维,员工治理,现,状,评估,（,1-10,分,员工能力,员工思维,员工治理,领导,/,员工能力模型,人力库存盘点,人员调动,关键人才抢夺,新培训课程,EMBA,行业评鉴中心,360,度反馈,网络学习,观摩学习,与大学,/,伙伴结盟,高阶主管以身作则,平衡计分卡,KPI,设定及开展,新的核心价值,新绩效标准,客户满意度调查,利润中心,/,成本中心,变动性工资,激励计划,/,季奖金,股票选择权,股票颁赠,升迁标准,末位淘汰,流程再造,六,SIGMA,跨部门合作,项目,/,项目经理,重要客户经理,组织重组,组织扁平化,授权,学习性组织,客户导向组织,矩阵式管理,职级评鉴,岗位职责改变,知识管理,客户分析,/,筛选,客户管理系统,ERP,使用工具的要点是,：配,套,+,聚焦,支持组织能力再造的工具选择和设计,管理行动优先排序,问题：,为了建立,_的组织能力，我们需要采取什么样的管,理行动,？,管理作业/,流程,目前实力,相对影响力,优先指数,(3=,高,;,1=,低,),(3=,低,;,1=,高,),管理行动优先图,客户满意度 招聘客户经理,90,天内,考核奖金 培训,180,天内,CRM,270,天内,反馈,360,天内,资源有限，精力有限，要分阶段推进,时间,强度,低,高,案例,概念,问题,共同看法,经营环境,主要战略趋势有哪些？,战略方向,在这些战略趋势下如何取胜？,组织能力,我们需要何种组织能力？,人力资源作业,人力资源,/,管理体系如何设计？,战略性人力资源规划的思考流程,战略性人力资源规划的关键因素,重点：有限考虑,2-3,中主要组织能力和几项人力资源举措,协调,/,配套：保证人力资源作业与组织能力相一致,高层管理层的参与和推动：高层管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色,严谨性和分析性,概念 满意度,1,2,3,4,5,6,战略,1.,我清楚地知道公司的战略方向,2. .,3. .,.,组织能力,6.,和主要的竞争对手比，我们公司的产品具有更高的竞争力,7. .,8. .,员工能力,11.,公司清楚知道执行新战略需要的人才,12. .,.,员工思维模式,15.,公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观和行为准则,16. .,.,员工治理模式,21.,公司清楚了解执行新战略所需的组织架构,22. .,.,25. .,员工调查,员工调查可以是一种有力的推动变革的工具,选出一个被员工认可的员工代表组,员工自己制定调查表,员工代表自己做总结和评估,公司给出要调查的方面,避免负面后果,调查完后没有行动，导致员工寒心,为了迎合员工，草率行动，导致失败,问卷要注意用的人称,员工调查,企业持续成功的方程式,企业成功,=,战略,X,组织能力,错误战略,/,商业模式,错误组织,组织能力要和企业战略匹配,战略和组织能力要及时调整，,IT/,高科技行业,3,年左右要重新调整一次,基本公式,失败！,企业成功,=,战略,X,组织能力,组织能力,=,员工能力,X,员工思维模式,X,员工治理方式,企业和人的发展有类比关系,没有规划，没有战略何处去,没有能力，没有组织能力无法去,基本公式,杨三角模型,组织能力,=,团队整体发挥的战斗,力,为,客户创造价值,、,超越或区别于竞,争对手,、,可,持续发展,、,深,植于组织而非个,人,举例,:,3M,、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、,IBM,数目,:,专注,(2-3,个突出的,),范围,:,整体公司或,BU,判断,:,客,户价值,组织能力和公司价值观，公司文化的关系,公司的价值观，文化对组织能力的打造有很大的作用,公司的文化，价值观更大地影响员工的思维模式,何谓组织能力,?,组织能力和核心竞争力,IP,融资,渠道,融资,组织能力,传统核心竞争力,战略,员工思维模式,组织能力,员工治理方式,员工能力,愿不愿意,？,=,员工是否如何应用他的能力,员工会,不会,？,=,专业能力,+,核心能力,容不容许,？,=,公司是否创造条件把个人的能力有效形成公司的合力,员工能力，意愿，公司制度,VS.,公司的能力,两个原则,：,平,衡（,balance,），,3,个支柱一样强,；,匹,配（,alignment,），,3,个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。,组织能力和员工能力，员工思维模式，员工治理方式的关系,-,杨三角,员工能力,员工思维,员工治理,领导,/,员工能力模型,人力库存盘点,人员调动,关键人才抢夺,新培训课程,EMBA,行业评鉴中心,360,度反馈,网络学习,观摩学习,与大学,/,伙伴结盟,高阶主管以身作则,平衡计分卡,KPI,设定及开展,新的核心价值,新绩效标准,客户满意度调查,利润中心,/,成本中心,变动性工资,激励计划,/,季奖金,股票选择权,股票颁赠,升迁标准,末位淘汰,流程再造,六,SIGMA,跨部门合作,项目,/,项目经理,重要客户经理,组织重组,组织扁平化,授权,学习性组织,客户导向组织,矩阵式管理,职级评鉴,岗位职责改变,知识管理,客户分析,/,筛选,客户管理系统,ERP,使用工具的要点是,：配,套,+,聚焦,支持组织能力再造的工具选择和设计,公司,战略,组织能力,三星,通过,”,数位化整合,”,快速增长,创新、速度和全球化,3M,通过多元化经营驱动增长,创新,戴尔,与主要客户建立密切关系,速度、定制,丰田,质量领先,质量、低成本,西南航空,短途、高频率的旅客,低成本、速度、快乐,花旗,为全球客户提供解决方案,以客户为中心,沃尔玛,客户价值,低成本、服务,不是一成不变的，而是随着环境和竞争的变化而变化,今天有用的战略和能力，明天不一定适用,一些公司的战略和组织能力,组织能力应用典型案例,波特曼,.,丽嘉酒店,迈瑞,丽嘉,格兰仕,组织能力,技术创新,卓越服务,低成本,员工能力,招聘,：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；,培训,：提前培训，与导师“共同成长奖”；,内部提拔,/,晋升；,留才,/,期权，开宝马非稀罕事,招聘,：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；,培训,：,30,天入职，每年,130,小时。每年岗位认证考核,招聘,：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；,培训,：做中学、问人,借才,：低成本引入退休外脑,员工思维,方式,自主创新和高标准；,赢得客户尊重,/,信赖；,绩效导向,/,激励。,领导理念和行为；,每天晨会奖励、表扬,感情,物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。,员工治理,模式,授权信任和项目管理；,质量管理体系；,允许失败,/,团队决策。,高度授权（授权,2,千美金解决客户投诉）；,聆听员工声音；,建立强大信息系统。,经济规模（采购、制造、研发高度集权,-,授权）,如何打造组织能力？,1,、如何打造员工能力,先决条件：,找准人,核心问题：,留住人,员工能力的规划模型,步骤,能力厘定,我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？,能力审核,我们目前有什么能力？,主要的差距在哪里？,能力提升,外购,(Buy) -,招聘；,4S,内建,(Build) -,培训和培养；,解雇,(Bounce)-,淘汰低绩效者；,留才,(Bind) -,留住关键人才；,外借,(Borrow) -,外借人员、顾问咨询；,主要问题：,我们的人才是否具备实现战略所需的能力？,公司需要何种人才？,旧 新,战略,组织能力,人员,什么是员,工能,力？,员,工能力,(,会不会？,),即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为,。,员工能力类型；,1.,专业能力,: -,知识、技能；,-,与具体工作相关，并会影响到工作绩效；,2.,核心员工（领导）能力,:,-,团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为,中心、求知欲、,-,针对公司或,BU,战略，并会影响到组织能力；,有些能力是先天的，特别是也写核心领导能力，很难在后天获得,员工能力的类型,人才是相对的：,在别的公司优秀的人才，不一定是我们公司的优秀人才！,找出核心能力模型,1,个月,难在落实,3-5,年,GE,的核心领导能力,愿景（,Vision,）,客户,/,质量至上（,Customer/Quality Focus,）,诚信（,Integrity),责任性,/,投入（,Accountability/Commitment,）,沟通,/,影响（,Communication/Influence,）,共同承担,/,无边界（,Shared Ownership/Boundaryless,）,团队建设者,/,授权（,Team Builder/Empowerment,）,知识,/,专业技能,/,智慧（,Knowledge/Expertise/Intellect,）,主动,/,速度（,Initiative/Speed,）,全球化思维方式（,Global Mindset,）,案例,可观察的行为指标,诚信,保持行为的诚实,/,真实性,信守承诺；为自己的错误承担责任,坚持遵守体现,GE,行为规范的公司政策,言行一致。受信于人,共同承担,/,无边界,坚持自学，在传统的边界之间共享信息，并乐于接受新思想,鼓励,/,宣传团队愿景和目标的共同所有权,信任他人；鼓励冒险和无边界行为,组织群英会作为所有人各抒己见的载体。倾听各方意见,在能力模型出来之后，变成可观测的行为指标,案例,GE,可观察的行为指标,主动,/,速度,实现真实，有效的变革。将变革视为机遇,预测问题，提出新的更为有效的工作方法,憎恨,/,免除,/,消除官僚作风，追求简练，明确,理解和利用速度作为一项竞争优势,全球化思维方式,体现全球化意识,/,思维，愿意建立多元化,/,全球化团队,注重并促进对全球和人员多样性的充分利用,考虑每一决策的全球性结果。以前瞻的眼光寻求全球性知识,案例,GE,可观察的行为指标,客户,/,质量至上,倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户列为重中之重,激励并瞻性在工作的各个方面都追求卓越,努力实现产品,/,服务的交付质量,坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式,知识,/,专业技能,/,智慧,处理和随时分享职能,/,技术知识和专业技能。保持学习兴趣,树立跨职能,/,多文化意识，体现广泛的业务知识,/,视角,利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智,从不相关的信息中快速整理出相关的数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案,案例,GE,可观察的行为指标,愿景,能知道和分享一个明确，易懂，以客户为导向的愿景,/,目标,有前瞻性思维，能拓展视野，经费想象力,激励其他人权力实现愿景。影响其他人的想法。以身作则,实施调整愿景，以反映影响企业发展的持续快速的变化,责任心,/,投入,积极投入，实现企业目标,体现勇气,/,自信，支持信念，思想和共事者,公正，有同情心，并愿意作出困难的决策,不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏,案例,GE,可观察的行为指标,团队建设,/,授权,选择有才干的人；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能,下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。,认可和奖励工作成就。营造积极,/,有趣的工作环境。,充分利用团队成员的多样性（文化，种族，性别），以实现企业成功。,沟通,/,影响,进行公开，坦诚，清晰，完整，前后一致的假瘤,欢迎意见,/,异议,仔细倾听，探索新思想,利用事实和合理论据来影响和说服他人,打破团队，职能部门，以及层级之间的障碍，建立有益的关系。,案例,GE,能力模型的落实,员工核心能力,解雇,绩效评估,接班人计划,奖励,培训与发展,招聘,/,甄选,人力资源系统审核的结果,有关核心能力,评估标准,晋升标准,甄选标准,培训发展设计标准,目标的实现,x,x,判断,/,决策,x,x,客户至上,规划和组织,x,x,改进,/,创新,x,x,工作行为,x,x,专业知识和管理技能,团队合作,x,x,部署发展,x,x,沟通,x,激励和方向,x,x,诚信和职业道德,x,案例,台积电,企业在各个领域的标准不一致，,主管也不知何去何从！,言行一致的两难境地,达成业绩,遵循价值观,/,核心领导能力,是,否,否 是,A B,C D,X,忍？,培训,轮岗？,野狗,对整体的示范是负面的,对长期发展是负面的,必须立即出局,小白兔,没有业绩也是不行的,多给一次机会,传达绩效的观点,建立员工核心能力的方法,招聘,/,筛选,培训,/,自学,反馈与指导,早年定型的能力,（天生的）,可以传授,的能力,需要行为,改变的能力,能力模型如何找出,HR,脑力震荡给出,外部顾问给出,高管脑力震荡想出,有效性,高管认同,X,Y,X Y,在外部顾问的帮助下,高管分组讨论,1,天,设定,3,年后公司需要达到的现象,定义一组词及其含义,在这一组词中找,能力审核,能力类型,现有能力,能力差距,未来需求,专业能力,产品经理（,5,人）,研发（,100,人）,销售人员（,300,人）,量？,-,缺,-,剩,质？,-,专业能力,-,核心能力,产品经理（,20,人）,研发（,200,人）,大客户经理（,30,人,核心能力,客户导向（,3.5,分）,团队合作（,3.4,分）,客户导向（,4.2,分）,团队合作（,4.2,分）,例子,弥合能力差距的战略！,能力模型如何做得好,支持公司战略,根据公司需求有系统地培养员工能力和行为,有效协调人力资源的重点,为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图,准对个人需要,以个人需要为基础，制定个人发展计划,个人发展计划的目的的发展他的能力，而不是许诺升官发财,可以用,360,方法，找出强和弱的方面，定,2-3,个发展方向,360,的使用一定要经过培训，有些公司的文化可能不支持,360,如何打造员工能力,-,方法、步骤、工具,方法,&,工具,外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；,胜任能力包括：专业能力,+,核心员工能力,落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准,提高人才命中率的,4S,方法：标准（胜任能力,+,过去成就,+,未来潜力）,寻找（内建,/,外引,8/2,法则）筛选（测试、结构化面试）,巩固（激励、尊重、,独特价值主张,）,留人关键因素,： 现有工作满意度 未来发展空间；离开公司的代价,竞争对手的待遇；,淘汰低绩效人员，实现组织平衡,高层的哲学与参与,-,公平游戏规则,-,针对性培训系统,-,干中学,-,持之以恒,的可量化评估体系,工具：,GE,“小房子”人才发展架构,关键点,建立胜任,能力模型,赢得人才,保留与,淘汰,建立人才培养机制,打造员工能力的方法、步骤、工具：,最佳的提高招聘命中率的方法,合适人员,=,能持续保持好的表现,+,留在公司一段合理的时间（中国一般,3-4,年）,PI/PDP,把岗位对天生的才能要求甄别,优秀员工推荐,多个角度（人）面试，避免片面，并且以后也有认同感,展览会挖人,背景调查很重要，特别对高管,行为评鉴中心（太复杂，贵）,替代用行为面谈,招聘命中率,对的人,20-30%,OK,一般的人,40-60%,错的人,20-30%,“行为面谈”中的问题,以“团队合作”为例,请描述一次你必须牺牲个人利益达成团队目标的经历。你当时有何感想？结果如何？,请描述一次你参加的团队士气低落且无成效的经历。你当时是如何面对这个情况的？,。,关键是不断用不同的方式问同样的问题，直至面试者给出过去的经历回答,根据他的回答，得出结论！,找出高绩效员工,/,主管的核心能力特质组（分数）作为筛选的依据,5,4,3,2,1,使命感 专注 主动积极 授权 人际关系 商业头脑,保留人才的,ABCD,模型,D,待遇,未来公司,B,未来,发展空间,2-3,年,现任公司,A,现在工作满意度,C,代价,金手铐：,股票,/,期权，,年金，,Retention,奖金，,房子。,个人：,升到多高,升得多快,机会多大,行业,前景如何,基本因素,环境，地点，服装，交通。,激励因素（,4,大）,我的兴趣,成就感,信任,/,授权,公平：,绩效,/,贡献,VS.$,关键是,A,B,，其次才是,C,，,D,无法掌控,留住员工“该做”和“不该做”的事,该做的事,保留法律手段,锁定关键人才（,1,对,1,谈话,提高待遇）,明确愿景，全员沟通,平衡舆论,提拔人才,招聘,离职原因调查，改善方案,已申请离职的放假,提升自己业务,不该做的事,全面加薪,被动加薪（被挖到谁给谁加薪）,减少负面伤害！,保护知识产权和流程！,关心关键员工！,人力资源考虑的不是一个个案，而是要考虑你传达的信息！,留才不要等到危机出现才开始做！,人才培养战略,面对公司成长,/,转型需求，公司应如何快速，有效且系统地培养关键人才？,赶鸭子上架,-,边做边学,专案式计划,-,加速培养，弥补人才需求缺口,储备式供应,-,不断发掘高潜力人才（,pipeline,），提前培养所需人才（,pool,）,持续，难度,/,成本高,提前,2-3,年,立刻,培训的小房子模型,GE,为例,课堂培训,时间和金钱大量投入,适合教导的时机,支持公司战略举措,课堂之外的“课堂”,个人的工作任派和轮岗,公司战略举措,群策群力,workout:,几乎每个人都参与,变革加速流程,6Sigma:1.5,万个黑带,识别,/,获取领导人才的基础架构,领导人才的定义：绩效,+,价值观,/,能力,+4Es,C,会议：识别和审核高潜力人才,去芜流程：第四类领导者，,C,级员工,高层领导的哲学和参与,领导者的角色模范作用,利用一切机会教学,建立有利于教与学的平台,培训人才的常见错误,靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持和投入,靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构,以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持,为了培训而培训，与实务脱节,以领导者为师,在,GE,，教导和领导是不可分割的,领导者的功能就是通过他人完成工作的,-,改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会,/,危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进行控制）,韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动,GE,的变革,GE,的领导者是通过以下途径教导他人的,个人的角色模范：客观务实地面对现实，制定对应的战略措施，促进碧昂执行,把每一个场合和机会变成彼此学习的机会（战略计划，预算审核，,C,会议，。）,在教室和研讨会上，分享个人经历和传授重要的价值观和理念,创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功的故事和最佳实践）,GE,案例,克罗顿维尔的培训体系,克罗顿维尔在,1956,年创立，投资,4000,美元，当年,GE,税前收益的,10%,为关键的人才提供重点培养的机会（在,C,会议上提名）,主管层,MDC,高级主管层,BMC,公司领导层,EDC,支持企业战略举措的实施,群策群力（,workout,）,最佳实践,变革加速流程（,CAP,）,6 sigma,质量体系,其他职员,110000,专业人员,165000,高级专业人员,25000,主管层,4000,高级主管层,430,公司领导层,175,CEO,EDC:,主管发展课程,BMC:,业务经理课程,MDC:,管理发展课程,管理层级和人数,2003,年,GE,案例,课堂之外的课堂,利用,GE,多元化的业务，区域和职能来发展不同的领导技能,培养运营的能力：家电或照明设备业务,培养掌握技术发展，收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务,培养管理周期性业务的能力：运输系统，能源系统或飞机引擎业务,执行公司没,2-3,年发动的战略举措（群策群力，,CAP,，,6Sigma,，全球化）,业务单位和个人都必须参与,克罗顿维尔提供“即时”培训支持,战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成效,人才属于,GE,，但借给各个业务单位使用而已：人才进行定期跨业务轮岗，而不局限于一个单位,GE,案例,基础：识别领导人才,明确的人才甄选标准,绩效，价值观,/,能力，,4Es,：活力，激励他人的力量，魄力，执行力（,Energy,Energizing,，,Edge,，,Execution),C,会议（有正副董事长和集团人力资源主管共同执行）,对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）级主题绩效（,9,格工具）进行审核,谁是每日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？是否应克罗顿维尔培训？是否分配新的任务？是否采用战略举措？,谁无法达到绩效要求？是否实施改进和淘汰措施？,为每个关键岗位确认至少,3,个接班人,GE,案例,C,会议,9,格工具,潜力,/,晋升的可能性,高 中等 有限,最拔尖的,20%,具有很高价值的,70%,最低限的,10%,总体评估,（绩效，价值观，特殊技能）,接班人计划规划图,姓名,职称,请注意：,职,位候选人不仅限于自己单元内,职位,现任者,最佳候选人,接班候选人,直接部属,职,位,现任者,立即可任者,12,年就接任,淘汰低绩效人员来强化能力,为什么及时解决低绩效者很重要？,对其他人不公平,对他的下属不公平,对他们自己不公平,对自己不公平：没有最好的理由你的时间,为什么未能及时处理？,缺少认识,缺乏勇气,感情包袱,确实接班人选,应如何进行？,建立公平（基于事实）和透明（低绩效中了解情况）的流程,总是先提供指导和改进的机会,过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求,越快越好，千万不要拖,比亚迪留才方法,因素,措施,对现有工作,满意度,营造,互重平等,工作环境，授权，关注成长，人才“快车道”,通过股权分配与员工结成,利益共同体,解决后顾之忧,：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首期购车优惠,未来发展空间,强调内部成长,，,90%,以上中高层内部提拔,更高激励,：承诺事业部做到,30,亿，利润,5,亿可拆分上市,离开公司的代价,对关键人才分股票，满,5,年分,50%,，满,7,年再分,50%,；,亚迪村房产,10,年方可自由买卖，不足,10,年离开，按市价付全部房款。,组织能力：,技术为王、创新为本,09,年销售,394.69,亿元，净利润,37.94,亿元，同比增长了,271.46%,员工,12,万人，,1,万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在,BYD,案例,2,、如何塑造员工思维模式,什么是主管,/,员工需具备的思维模式和价值观？,如何建立和落实？,绩效导向,员,工思维模式,员,工思维模式,(,愿不愿意？,),员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。,公司要考虑的具体问题包括：,.,什么是主管,/,员工需具备的思维模式和价值观？,.,如何建立和落实这些思维模式和价值观？,重新塑造员工思维模式的流程图,（,3,个月）厘定所需员工思维模式,（,1,个月）审核现存员工思维模式,（,23,年）制定思维模式变革战略,为了实施新的战略和组能力，我们应由哪些不同的思考模式和行为？,“有就更好”与“非改不可”,“打中红心”方法,我,们现状如何？,我,们理想状况应如何？,两,者间最大的差距在哪里？,为,何造成这些差距？,如何弥合差距？,首先厘定“,46,”个核心价值观作为员工每天工作的指南,核心价值观要简单，易实现，,3.5,分,20023.7,分,400,个中,15,个不合格,宏基案例,重点、协调及追踪,赏罚不明,官,僚作风,执,行不力,绩效导向,客,户导向,执,行能力,制 度,技 能,采用关键,绩,效指标,绩效,计划,调薪,股,票奖金,晋,升,劝退,向上,调查,全面性,课程,目标设定,赋能授,权,沟,通辅导,赏,罚公平,变,革领导,监控系统以确保贯彻实施,Note:,转,型要抓重点,在转型时业务压力很大,不,能试试这个试试那个,宏基案例,3,、建立员工治理模式,选择合适的,组织架构,改善组织边界,构建员工施展才华,的平台,员工治理方式,员,工治理方式,(,容不容许？,),员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。,在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：,.,如何设计支持公司战略的组织架构,？,权责,.,如,何充,分整合资,源，员工能力，知识？,能力,.,如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道,？,信息,V.,公司的激励机制是否鼓励？,激励,.,公司的关键业务流程是否标准化和简洁化,？,打破边界,员,工治理模式的演变,贡,献（,Contribution),整合,/,综效（,Integration/Synergy),速,度（,Speed),控制（,Control),专业,/,分工（,Specialization),规模（,Size/Scale),工业经济靠流程,知识经济靠人,过去,20-30,年间,反,省与应用,1.,整体来说，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？,2.,原因为,何？如何改善？,1,2,3,4,5,政,策对抗者,竞,争负累者,被动参与者,积,极贡献者,优,势创造者,NUMMI,丽,嘉酒店,3M,西,南航空,GE,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,权责,信息,能力,激励,理念：员工是竞争优势源头,减少水平边界四大因素,基本理念,:,利益共同体、客户优先,单位,单位,单位,权责,信息,能力,激励,端到端整合,单位间综效,反省与应用,1.,针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单位的协作程度如何？,1,2,3,4,5,过度内耗,各自为政,不稳定合作,稳定合作,发挥综效优势,麦肯锡,3M,GE,狄士尼,2.,原因为何？如何改善？,单位,单位,单位,权责,信息,能力,激励,端到端整合,单位间综效,基本理念,:,利益共同体、客户优先,选择合适的组织架构,组织架构理清两个核心问题，,如何分工以及如何整合：,如何分工,：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；,如何整合,：建立规章制度、统一工作流程、建立,IT,系统。,没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，,解决企业的主要问题（而不是全部）,。,组织架构设计案例,1,CEO,职能部门,中央研究实验室,产品事业部单元,1,产品规划,行销推广,产品事业部单元,2,国家事业部单元,1,产品引进,/,本地化,制造,行销,销售,/,服务,国家事业部单元,2,国家事业部单元,3,不同管委会,70,年代前的飞利浦组织架构（,国家单元掌握资源和实权,）,背景,：,二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不同的需求。,优点,：,培养较强的快速满足本地需求能力，赢得行业地位。,缺点,：,制造、采购规模无优势；,统一标准难制定；,跨地区全球大客户不能有效服务；,新产品上市慢；,利润中心,组织架构设计案例,2,CEO,职能部门,中央研究院,（日本）,产品事业部单元,1,产品规划,产品开发,制造,/,海外,工厂,产品事业部单元,2,国内销售,(,直销门店,),METC,海外销售,公司,1,海外销售,公司,2,不同管委会,80,年代松下组织架构（,产品事业部单元架构和总部集权,）,背景,：,技术发展需要大规模研发和设施投入；,贸易壁垒打破，利于发展出口,优点,：,低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。,缺点,：,难以满足全球不同市场需求；,本地管理人员缺乏创业精神和主动性,过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。,利润中心,如何改善组织边界,通过运用,权责、,信息、能力、,激励,4,个杠杆，激发员工主人翁精神，使之思维和行动与组织目标协调一致。,垂直边界,水平边界,外部边界,建立无边界组织；,边界意味者在人员、流程、信息和想法不能完全顺畅；,无边界是减少过度的边界，就像细胞膜；,存在三种边界,垂直（层级、等级,),；,水平,(,职能部门之间,),；,外部,(,供应商、客户,),；,减少边界，需要做到：,权责、信息、能力和激励的有机结合；,改进员工治理方式,案例,：丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂,背景,：,NUMMI,为,1963,年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，,1982,年由于员工管理出现问题面临倒闭。,1984,年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。,84,年前,员工数,5000,人,缺席率,20%,年员工申诉,2000,件,罢工一年,4,次,成本高出日本,30%,一辆车,38.2,小时,86,年后,持续,25,年,员工数,2500,人,缺席率,2%,年员工申诉,2,件,没有罢工,成本降低,30%,一辆车,17.5,小时,丰田到底采用了什么秘密武器？,改善组织边界,NUMMI,员工治理,八项措施,NUMMI,的员工治理模式,扁平式的团队型组织,简化的工作分类,信息共享,合作的劳资关系,平等奖励结构,持续培训,严格甄选和定岗,无裁员政策,以人为本,信任尊重,高度参与,团队合作,NUMMI,员工治理,八项措施,无裁员政策,扁平团队组织,：,6,个管理层级减到,3,层,简化工作类别,：,81,类工种简化为,3,类：生产工、维修工、模具工,信息共享,：,看板管理、会议；使员工及时了解整个进度,严格甄选和定岗,：,甄选,-,培训,-,定岗 需要,7,天时间,持续培训,：,持续双向培训，晋升基层主管时需,13,周脱产培训,合作的劳资关系,：,原本,1400,页,责权义手册缩短到,100,页,平等奖励结构,：,员工与组长工资差额,5,角,/,时,；设置小组奖金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。,案例,权责,信息,能力,激励,NUMMI,工厂治理的启示,普通员工也能为企业创造高绩效,权责共享，改善边界，管理层级扁平化,能力共享，招聘中严格甄选，入职后持续培训,激励共享，设立各种奖励，引导员工行为,把员工看作是公司最重要的资源，尊重信任员工,信息共享，通过各种形式及时共享公司情况,优秀的员工治理模式,整合员工能力，调动员工积极性，使员工主动创造出更大价值,运用管理工具改善组织机构的缺点，消除组织边界的影响，提供权责、信息、,.,能力、激励等四方面的共享。,把员工看作公司的最重要资源，并提供充分的信任和支持。,设置符合企业发展需要的组织结构,Add your title in here,Add your title in here,Add your title in here,权责,通过跨部门的项目合作制、主管委员会等制度消除部门之间的隔阂，整合不同部门的资源来产生高效率。,对直接面对客户的员工予以适当授权，加强快速反应能力；,对生产一线员工予以适当授权，提高质量管控能力；,权责相匹配，让员工承担相应责任。,能力,对所有员工有持续的能力提升培训计划，不断强化专业技能；,实施工作轮岗、工作小组等活动，拓展员工的能力范围；,通过多部门的协作项目等使员工熟悉相关流程的业务，培养其全局观，同时有利于跨部门的业务开展。,员工治理的启示,让每一位员工都产生高绩效,Add your title in here,激励,设计引导员工行为的薪酬奖励，例如,NUMMI,的满勤奖，迈瑞的关键业绩指标奖励。,从公司整体利益和长期目标出发调整绩效评估体系，例如瑞银的“一个公司”的绩效考核导向、在生产单位设置新产品研发的绩效指标等。,员工治理的启示,让每一位员工都产生高绩效,信息,让所有员工清楚的了解公司、部门的发展状况和遇到的问题，激发员工的主人翁精神；,整合客户服务信息、专业知识信息、人才信息等，充分调动内部资源，增强企业的整体竞争能力。,如何实现世界级跨越,作者认为：展望未来,1020,年，中国企业实现世界级跨越，需要在经营战略、组织能力和领导能力三个方面突破和跨越。,经营战略,组织能力,领导能力,“从做大到做强”,“从低成本到高价值”,“中国领先到全球领先”,“机会驱动到战略驱动”,“技术创新”,“全球经营管理能力”,(,渠道建设和海外品牌,),“战略创新思维”,“从强人到体系保障”,“光明正大赚钱”,1,、打输得起的仗；,2,、先在国内练兵；,3,、全球化不等于“欧美化”,企业从卓越到衰弱的陷进,外在环境改变,为什么企业在面对颠覆性的变化时，变化起来那么难？,战 略 方 向,/,商 业 模 式,赢家,企业恐龙,轻量级,输家,2,4,1,3,能否看到？,能否行动？,勇气？方向？执行？,对,错,强,弱,组,织,能,力,转型障碍（,1,）：能否看见？,行动,结果,因果思维,过去过年的经验,对,失,败,的,解,释,“我们可以持续成功，如果我们更加努力地工作或者加大投资的话”,“业务经营中的上下很正常，这些问题很快会过去”,“对手太疯狂，客户太不理性，政府政策不公平，我们是这些因素下的牺牲品”,眼前的挫折,战略转型与变革,发动,（,Initiation,）,整合,（,Integration,）,创新,（,Innovation,）,执行,（,Implementation,）,一念之差最根本,最,考,验,领,导,力,领导者的挑战,看见现实和愿景承担责任,领导者发动变革,寻找提高获利成长的新方法,/,模式,领导者构思转型方向,组织改造和资源重分配以因应转型方向,领导者的过渡管理,整合和巩固新的组织管理模式以扩大战果,领导者巩固和复制成功经验,反思：您的企业健康吗？,战略方向,/,商业模式,（能否掌握获利成长空间）,赢家,恐龙,轻量级,输家,2,4,1,3,拉大距离,居安思危,强化组织,能力,赶快掉头,走小三角,下重药,外面力量,关门开新业务,7,6,5,4,3,2,1,能,力,组,