人力资源的需求预测与制度规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,人 力 资 源 规 划（二）,主讲：李欣,第四部分 企业人力资源的需求预测,第 一 单 元 基 本 概 念,一、人力资源预测的内涵,预测：,是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。,包括：,需求预测,供给预测,人力资源需求预测,就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。,预算的基本原理：是根据过去推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。,预测的产品：就是一系列未来人力资源需求表。（需求与净需求的区别）,人力资源供给预测,是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。,需求预测只考虑内部因素,供给预测内外部因素都要考虑,二、人力资源需求预测的内容,企业人力资源需求总量预测,企业人力资源存量与增量预测,企业人力资源结构预测,企业特种人力资源预测,人力资源需求总量预测,为什么要做人力资源需求预测？,明确企业未来空缺职位的数量和性质，以及现有人力资源（供给）情况后，就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中。,这些活动包括：,招聘（并不是必须的，只是最后解决问题的办法）,录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响）,培训（使之具有承担目前工作的能力）,开发（使之具有满足未来发展需要的知识）,晋升（满足个人发展需要和组织发展组织）,其他保证企业发展目标的人力资源管理活动。,人力资源需求预测包括的内容：,1.企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力资源需求。,2.生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。,人力资源需求预测应考虑的企业环境变化问题：,企业计划开展哪些全新的业务,哪些业务将会停止,哪些业务可能发生技术或者程序方面的变革,哪些业务或者人员将实行外包,战略期望的劳动生产率是什么,人力资源需求预测的方法有：,1.统计法定量方法,劳动定额法,定编法,趋势预测法,回归分析,计算机模拟法,2.判断法定性方法,经验预测法,描述法,德尔菲法,人力资源存量与增量预测,存量：企业人力资源自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的变动）。,增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源的新的需求。,企业人力资源存量分析冗员分析,冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备。,两类冗员：,素质能力不能适应工作需要的人（愿意工作、不愿意工作）,素质能力适应但超过实际需要的人员（愿意工作、不愿意工作）,如何处理冗员呢？,企业人力资源结构预测,预测前提：,社会总的人力资源结构,经济结构,预测目的：,保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合。,避免出现不同层次的人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况,特种人力资源预测,具有较强的针对性,能够使企业通过一些特殊的手段和方法，加快开发和培养特殊人才资源，提高企业竞争力。,三、人力资源预测的作用,对组织方面的贡献,1.满足了组织在生存发展过程中对人力资源的需求,2.提高组织的竞争力,3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础,对人力资源管理的贡献,1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；,2.有助于调动员工的积极性。,四、人力资源预测的局限性,环境的不确定性,企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。,企业内部的抵制,需讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。,预测的代价高昂,知识水平的限制,五、影响人力资源需求预测的一般因素,顾客需求的变化（市场需求）,生产需求（或者企业总产值）,劳动力成本趋势（工资状况）,劳动生产率的变化趋势,追加培训的需求,每个工种员工的移动情况,旷工趋向（或出勤率）,政府的方针政策的影响,工作小时的变化,退休年龄的变化,社会安全福利保障,第二单元 人力资源需求预测的程序,一、准备阶段,构建人力资源需求预测系统 P34页 图1-10,1.企业总体经济发展预测系统,2.企业人力资源总量与结构预测系统,3.人力资源预测模型与评估系统,预测环境与影响因素分析,1分析法（优势、劣势、机会、风险）,2.竞争五要素分析法,对新加入竞争者的分析,对竞争策略的分析,对自己产品替代品的分析,对顾客群的分析,对供应商的分析,岗位分析（先要进行岗位分类）,1.企业专门技能人员分类基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工等。,2.企业专业技术人员分类技术人员、工艺人员、设计人员、检测检验人员、服务性技术人员等。,3.企业经营管理人员的分类战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类等。,资料采集与初步处理,1.数据采集查阅资料、实地调研（调查表）,调查表企业实际经营成果表、预期经营成果表、企业投资情况调查表、新产品研发项目情况调查表、企业人力资源基本情况调查表、企业定额管理调查表等。,2.数据的初步分析：,在统计数据期间，企业曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业购并前的数据进行加总；,在统计数据期间，企业曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的县官数据，从该企业剥离前的数据中减去。,二、预测阶段,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；,进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；,将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果计算出现实的人力资源需求量。,对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果计算出未来人员流失量；,根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果计算出未来人力资源需求量；,将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。,三、编制人员需求计划,计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数,企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：,由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；,原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。,实际操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别预测与分析。,第三单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,一、人力资源需求预测的原理,变量关系的种类,变量间的确定性关系函数关系,变量间的不确定关系相关关系,惯性原理,已知事物A变化平稳，并掌握连续的历史数据，即由预测,相关性原理,在已知B、C的情况下，由（B，C）预测,相似性原理,已知事物A和B有类似的发展变化规律，实到B的发展规律，预测A的发展轨迹，即 a* 其中a是修正系数,二、人力资源需求预测的技术路线,技术准备,人力资源预测指标体系的设计,影响变量分析与筛选（自变量）,对象指标,依据指标,系,统,分,析,相,关,度,分,析,敏,感,性,分,析,聚,类,分,析,影响因子,聚类分析,影响因子,筛选分析,预测方法的选择,定性预测方法,定量预测方法,德,尔,菲,法,经,验,预,测,法,描,述,法,转换,比率,法,人员,比率,法,趋势,外推,法,回归,分析,法,经济计,量模型,法,灰色预,测模型,法,生产模,型分析,法,马尔可,夫分析,法,定员,定额,法,计算,机模,拟法,对象指标：是指人力资源需求预测的对象，包括总量需求预测指标（如企业员工总数、生产人员总数、管理人员总数等）；结构需求指标（如企业各类员工的构成、管理人员管理层次构成、专业技术人员的职能结构等）,依据指标：指影响需求预测的变量指标，如,生产技术水平,员工总数,产量、产值、销售额、利润等,新项目投资,科研工作量化,企业管理水平,企业组织结构,产品生产、设计的种类和复杂程度,劳动者素质,三、人力资源需求预测的定性方法,经验预测法,描述法,德尔菲法,描述预测方法的特点,适用于短期预测,是对未来变化影响因素的预测,采用描述、假设、分析和综合的具体方法制定相应于假设变化的人力资源需求预测被选方案。,德尔菲法专家评估法,工作方法：问卷调查、听取专家分析意见,工作步骤反复多次,第一轮：提出预测目标和要求。确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；,第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；,第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；,第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。,四、人力资源需求预测的定量方法,转换比率法,人员比率法,趋势外推法,回归分析法,经济计量模型法,灰色预测模型法,生产模型法,马尔科夫分析法,定员定额分析法,计算机模拟法,转换比率法：即首先估计组织所需的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理等辅助人员的数量。,企业经营活动规模的估计方法是：,经营活动人力资源的数量人均生产率,人员比例法：,首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例,根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量,第四单元 企业人力资源的总量预测,总量预测的影响参数,影响企业专门技能人员需求的参数有：,企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。,影响专业技术人员需求的参数有：,生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让等。,影响经营管理人员需求的参数有：,企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、企业其它各类人员的数量等。,企业人员总量需求预测,趋势外推法,根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性（惯性）的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，预测未来人力资源需求预测。,1.定性分析,根据近几年来的企业人力资源管理所采取的减员增效策略，可以作出“短期内该企业的人数将持续降低，至少保持持平的发展状态”的推断。,但在实际中企业人数不可能下降到0，因此，做函数拟合的曲线不应具有一直向下的趋势。,2.函数拟合,利用计算软件选用不同的函数关系对员工总数的趋势作出拟合。,3.模拟筛选,对9种函数模型测算的数据进行分析，剔除不合理的函数关系，从反映结果相同的函数关系中选取一个，最后确定可以使用的函数模型,回归分析法,是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测。,最简单的回归趋势分析：即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。,比较复杂的回归计量模型分析法：确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。,通过对企业销售收入、利润、资产、产值、能源消耗量、设备数量的调查，取得大量数据；,对这些数据进行必要的整理汇总和处理后，绘制出散点图；,确定哪些因素数据变化趋势具有连续性和规律性，那些因素数据受外部环境的影响较大，变化不规则，降低了数据的有效性。,确定使用哪些有效因素作为自变量，以企业员工总数为因变量，进行回归分析。,灰色预测法,本质上也是经济计量模型法，只是对即含有已知信息又含有未知和非确定信息的系统进行预测。,是对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。,随机性强、杂乱无章、但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在的规律。,实际使用中要借助于计算机软件,模型预测,采用不同的自变量因素，通过不同的模型预测出各个因素变量的预测数据；,如：典型的生产模型：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要依据道格拉斯生产函数：,Y（总产出）=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差,对不同模型预测结果进行平均测算，得出预测值；,预测值与实际值存在一定的误差，需要进行观察和修正；,用每个预测值加上修正调整值，得到修正后的企业人员预测值。,企业专门技能人员总量预测,企业劳动定员定额分析,1.定性分析根据企业战略调整及环境变化，预测出企业专门技能人员的总量范围。,2.按劳动效率定员,首先计算出产品的定额工时。,按照定额分步计算公式，推算出人员需求总数，P53页记住公式。,3.基本计算公式,在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量。公式：,人力资源需求量企业计划期任务总量W企业定额标准（1+计划期劳动生产率变动系数R)。,计划期末需要的员工数=（目前业务量+计划业务增量）目前人均业务量（1+生产率的增长率）。,4.缺陷：,一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；,二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。,回归分析,两种多元回归分析方程：,利用企业产量产值等数据作为自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归；,以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数作自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归。,企业专业技术人员总量预测,企业经营管理人员总量预测,确定自变量影响因素,回归分析,第五单元 企业人力资源的结构预测,企业专门技能人员结构预测,预测假定条件：在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系，并按此关系预测其相应的数量和结构。,相关分析P59页,1.利用统计分析软件对企业各个岗位之间多年数据进行分析，测算出相关系数。,2.利用基本岗位（参照标的）的人数结合相关系数测算其它岗位的人数。,回归分析P60页,1.以基本岗位人数为自变量，其它岗位人数为因变量建立多个回归方程，即利用工种之间比例线性关系建立方程来确定回归系数，推算定员人数。,2.通过软件计算出回归系数、以已知的自变量利用回归方程测算各因变量的数据结果。,企业经营管理人员结构预测,假定条件：,若没有发生企业组织结构的变革，管理人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；,若生产技术、销售技巧没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；,若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；,若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则人员的年龄结构较为稳定。,回归分析法：以经营管理人员总数为自变量，各类管理人员为因变量。,第六单元 企业人力资源供给预测与供求平衡,一、企业人力资源供给预测的基本分类,内部供给预测,需考虑的因素：,企业内部人员的自然流失,内部流动,跳槽,外部供给预测,需要考虑的因素：,地域性因素,人口政策及人口状况,劳动力市场的发育程度,社会就业意识和择业心理的偏好,企业外部人力资源 供给的主要渠道：,大中专院校应届毕业生,复员转业军人,失业人员、流动人员,其它组织在职人员,二、企业人员供给预测的步骤,对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；,分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；,向各部门的主管人员了解将可能出现的人事调整状况；,将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；,分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域性、全国性），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；,将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。,三、内部供给预测的方法,（一）人力资源信息库,技能清单法（用于了解现有人力资源情况）,对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法,管理才能清单法（反映管理者的管理才能及管理业绩管理幅度范围、管理总预算、下属的职责、管理对象类型、培训情况、当前的管理业绩）,计算机化信息系统（根据检索条件，搜索）,技能清单项目,个人资料,技能/培训,在企业内的情况,生日,地址,身份证号码,国籍,抚养者,婚姻状况,教育水平,残疾状况,爱好/兴趣,特殊技能,参加的研讨会,获得的学位,毕业证,许可证,兴趣,会说的语言,专业,测验成绩,就业的日期,初始工资,晋升/调任,当前工资,最后一次晋升的日期,晋升的可能性,在企业中以前从事过的职业,最后一次奖励的日期,出勤记录,计算机信息系统,工作经历编码,产品知识,产业经历,正式教育,培训课程,外语技能,岗位转换的限制,职业生涯兴趣,绩效考评,根据工作需要的资格和条件，在数据库中搜索合适的人选。,（二）管理人员接替模型,A,B,外部,内部,退休,+,辞职,提升受阻,将提升到上一层,将提升到本层次,A,：现有人员,B,：可提升人员,（三）马尔可夫模型,通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。,预测前提是：企业内部人员有规律地转移，且转移有一定的规则，如管理人员接替模型所示的转移具有一定的规律性。,技术原理：将计划期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量，基本公式：,关键在于确定转移概率，如果概率是固定和确定的，则运用模型预测较为简单。,举例：某会计公司使用马尔可夫法预测下一年人员供给情况。,第一步：列出人员变动矩阵表，表明从某一年到下一年在两个工作之间调动的人员数量的历年百分比（以小数表示），一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。,职位层次,人员调动的概率,g,j,s,y,离职,高层领导（g）,0.80,0.20,基层领导（j）,0.10,0.70,0.20,高级会计师（s）,0.05,0.80,0.05,0.10,会计员（y）,0.15,0.55,0.20,第二步：用上表中数据每一种工作人员的数量与每一种工作人员的变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来的劳动力净供给量。,职位层次,初期,人数,g,j,s,y,离职,高层领导（g）,40,32,8,基层领导（j）,80,8,56,16,高级会计师（s）,120,6,96,6,12,会计员（y）,160,24,104,32,预计人员供给人数合计,40,62,120,110,68,四、企业人力资源供给与需求平衡,供求平衡是人力资源规划的目的！,人力资源供求关系的类型：,人力资源规划的政策与措施,供需平衡时的决策,企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。,即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。,因此，人力资源的调整是经常性的工作！,员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：,调整岗位设置,加班,培训提高技能和生产效率,晋升，替补不足岗位,重新设计工作程序和工作方法，提高产出,利用高效率的设备,召回以前的员工,业务外包（）,外部招聘,预防跳槽,员工短缺的决策,步骤1:识别工作空缺,步骤2:确定填补策略,不雇用新人,核心人员,雇用新人,应急人员,内部招聘、外部招聘,临时、租用、承包,加班 删除工作 重新设计工作等,步骤3:辨识目标总体,求职者评价,吸引合格求职者,步骤4:通知目标总体,步骤1:会见候选人,员工过剩时的决策,人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。,（1）外部原因：避免裁员, 取消加班, 取消外包, 解雇非全日制工、临时工,（2）内部原因：, 招聘冻结, 号召员工退职, 提前退休计划, 末位淘汰, 工作分享, 减少工作时间, 降低工资和福利，促使员工外流,企业劳动定员管理,第一单元 企业定员人数的核算方法,知识要求,一、企业定员的基本概念（X）,企业定员：即劳动定员或人员编制。在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定要素要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。,定员与编制,编制：国家机关、企事业单位、社会团体与其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。包括：机构编制和人员编制,人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制,劳动定员与劳动定额,从概念的内涵上看：,劳动定员是对劳动力使用的一种数量质量界限,“质、量”。,劳动定额是对活劳动消耗量的规定“质、量”。,从计量单位上看：,劳动定员采用的是劳动时间单位：“人年；人月；人季”；,劳动定额采用的劳动时间单位：“工日，工时”；,没有质的差别，只有量的差别，即长度不同！,从实施和应用的范围来看：,1.除长期脱岗人员外，凡是常年性工作岗位上工作的人员都应纳入定员管理的范围内。,2.一般情况下，企业实施劳动定额的人员约占全体员工的4050%左右，定额可以作为定员管理的数据依据。,从制定的方法上看：,1.制定企业定员的方法主要有：,按劳动效率定员,按设备定员,按岗位定员,按比例定员,按组织机构、职责范围和业务分工定员,2.在劳动定员的5种方法中，前三种直接与劳动定额有关，后两种又是制定劳动定额的基本方法。,可以认为：企业劳动定员是劳动定额的重要发展形式，没有质的差别，只有计量单位不同、应用范围不同的差别。,二、企业定员管理的作用（Y）,合理的劳动定员是企业用人的科学标准；,是企业人力资源计划的基础；,是企业内部各类员工调配的主要依据企业内部员工调配工作的目的是开发人才，使人尽其才。,有利于提高员工队伍的素质。,三、企业定员的原则（Y）,搞好劳动定员的工作的核心：保持先进合理的定员水平（就是各类人员定员数量的高低宽紧程度）,先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时。,合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。,企业定员的具体原则：,定员必须以企业生产经营目标为依据；,定员必须以精简、高效、节约为目标：产品方案设计要科学；提倡多职；工作应有明确的分工和职责划分。,各类人员的比例关系要协调,人尽其才，人事相宜,要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。,定员标准要适时修订。,能力要求,一、核定用人数量的基本方法（X）,基本依据：,制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。,公式：,某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/ 某类人员工作（劳动）效率。,我国企业在核定定员人数时，总结和推广了5种传统核定方法：,（一）按劳动效率定员P29例题（X）,公式：,定员人数=,计划期生产任务总量,工人劳动效率*出勤率,（二）按设备定员（X）,公式：,定员人数=,例题：P30页,（三）按岗位定员（X）,设备岗位定员,班定员人数=,工作岗位定员,需要开动设备台数*每台设备开动班次,工人看管定额*出勤率,共同操作的各岗位生产工作时间的总和,工作班时间一个人需要与休息宽放时间,（四）按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（X）,公式：,某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）,适用于人数随企业相关主业规模发生变化的机动人员类别,（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。（X）,适用于企业管理及工程技术人员,二、企业定员的新方法（Y）,（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（Y）,1、将管理人员按职能分类,2、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系。,企业要获得较准确的定员数，需要收集，了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析。,（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数,步骤见P33 （Y）,（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（Y）,（四）零基定员法以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定,定员人数的方法，确定二、三线人员定员人数。,要求在编制因素方案时，一概从基数零点开始审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。,打破了传统按比例定员的方法，以岗位劳动量为依据。,具体步骤：,按月核定各岗位的工作量；,核定各岗位工作量负荷系数；,通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准,初步核定定员人数。,该方法关键：核定各岗位的工作任务量、生产性、服务性的岗位工作量容易核定。管理岗位要做好工时抽样和工作日写实。,第二单元 定员标准编写格式和要求,学习目的,掌握定员标准的概念,掌握定员标准的分类,掌握定员标准的内容,掌握定员标准的原则,掌握起草和修订定员标准的基本方法,一、定员标准的概念（X）,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,过去：由各行政主管部门统一指定劳动定员标准。,现在：企业开始重视和加强包括劳动定员在内的各项基础管理工作。,定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。,二、企业定员标准的分级分类（X）,企业定员标准的分级,1.国家劳动定员标准,2.行业劳动定员标准,3.地方劳动定员标准,4.企业劳动定员标准,劳动定员标准的分类,1.按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准；,2.按定员标准的具体形式：,效率定员标准,设备定员标准,岗位定员标准,比例定员标准：按员工总数或某类人员的人数比例，确定另一类人数的定员标准；,职责分工定员标准,三、企业定员标准的内容（X）,企业定员标准内容,确定企业定员标准内容需要考虑生产技术及劳动组织条件：,生产规模,加工方法,工艺流程,设备类型和性能,岗位工作内容,职责范围,行业定员标准,机构设置,管理层次,轮休轮班组织形式,作业率,出勤率,设备开动率,对人员数量标准的规定,绝对数指标具体明确,相对数指标便于按比例核定人数,控制幅度适用于不同环境不同条件的单位。有利于提高定员的水平。,四、编制定员标准的原则（Y）,1. 定员标准水平要科学、先进、合理：,从本行业本企业现实生产技术组织水平出发。,2.依据要科学,3.方法要先进,4.计算要统一,5.形式要简化,6. 内容要协调,能力要求,一、定员标准编写依据（Z）,严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各项法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。,特别注意是定员标准编写格式是否完全符合标准化工作细则提出的各种要求。,二、定员标准的总体编排（Y）,1.概述：封面、目次、前言、首页,2.标准正文：,一般要素：标准名称；范围；引用标准,技术要素：包括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。,3.补充：附录、脚注、图注等。,三、定员标准的层次划分（Y）,可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录，层次编号按照国家标准1.1附录E（提示的附录）示例要求撰写。,标准正文框架设计，应按一定的逻辑顺序排列。,从标准的具体内容上看，行业定员标准应包括：,企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定除编制总额以及各类人员员额控制幅度；,根据不同生产类型和生产环境、条件、提出不同规模企业各类人员比例控制幅度；,规定各类人员划分的方法和标准；,对本标准涉及的新术语给出确切定义；,企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求；,各工种、工序的工艺流程及作业要求；,采用的典型设备与技术条件,用人的数量与质量要求,人员任职的国家职业资格标准（等级）,四、劳动定员标准表的格式设计（X）,表的编号,表的接排,表格的画法,表头的项目设计,序号,编码,工种或岗位名称,主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标,岗位主要工作职责要求,劳动定额定员的形式、计量单位基本要求,人员素质要求，如职业标准的等级要求,人力资源管理制度规划,一、制度化管理的基本理论（X）,制度化管理德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想的行政组织体系。是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。,实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。,现代大型组织广泛采用的一种管理方式,制度化管理的特征：P42,制度化管理优点,个人与权力分离：职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。,制度化管理以理性分析为基础；,适合现代大型企业组织的需要。,二、制度规范的类型（Y）,企业基本制度企业的宪法,管理制度,技术规范,业务规范,行为规范,三、企业人力资源管理制度体系的构成（Y）,基础性管理制度,1.组织机构和设置调整的规定；,2.工作岗位分析与评价工作的规定；,3.岗位设置和人员费用预算的规定；,4.对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）；,5.员工绩效管理（目标管理）的规定；,6.人员培训与开发的规定；,7.薪酬福利规定（含社会保险规定）；,8.劳动保护用品与安全事故处理的规定；,员工管理制度,1.工作时间的规定,2.考勤规定,3.休假规定,4.女工劳动保护与计划生育规定,5.员工奖惩规定,6.员工差旅费规定,7.员工因私出境规定,8.员工内部沟通渠道的规定,9.员工合理化建议的规定,10.员工越级投诉的规定,四、企业管理制度体系的特点（Y）,制度体系体现了的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整；,人,力,资,源,规,划,战略规划,组织规划,人员规划,费用规划,制度规划,岗位研究,供求平衡,录用,保持,发展,考评,调整,企业发展,员工发展,制度体系体现了物质存在与精神意识的统一：把握好无形和有形两类要素来做好工作；,隐含两种基本要素：,有形的，对具体人力资源活动和过程的管理规定；,无形的，是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。,体系建立的程序：,首先解决核心问题企业文化的建设和企业精神的培育等基本问题,其次是关注有形的具体实施的管理规定,两种管理哲学：,“见物不见人”的以工作为中心的管理哲学,“见人不见物”的以劳动者为主导的管理哲学,P46两种管理哲学与管理模式的对比,五、企业制度规划的原则（Y）,共同发展原则,适合企业特点,学习与创新并重,符合法律法规：区分“可以做”与“必须”的差异；,与集体合同协调一致,保持动态性：大炮前的士兵,六、制定人力资源管理制度的基本要求（Z）,从企业具体情况出发；,满足企业的实际需要；,符合法律和道德规范；,注重系统性和配套性；,保持合理性和先进性。,能力：制度规划的基本步骤（X）,提出制度草案,* 广泛征求意见，认真组织讨论；,* 逐步修改调整，充实完善,制定人力资源管理制度的程序（X）,人力资源费用预算的审核与支出控制,第一单元 人力资源费用预算的审核,预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计划技术，它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构。,预算的基本常识：,现金预算,手头的和将要用,的现金预测,收入预算,计划未来的销售,费用预算,列出主要的活动并为,每种活动分配资金数额,可变预算,考虑到成本随业务量的变化,固定预算,假定销售或生产水平是固定的,利润预算,综合各单位收入和费用预算,以确定每个单位的利润贡献,审核人力资源费用预算的基本要求（X）,确保人力资源费用预算的合理性,确保人力资源费用预算的准确性,确保人力资源费用预算的可比性,费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，全部管理活动预期费用支出的计划。,一、审核人力资源费用预算的基本程序（X）,在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是子项目。,特别注意：调整政策时，会涉及人员费用的增减问题。,工资项目与基金项目必须严格分开。,招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位需求，要避免等级高于职位实际需求的浪费现象。,在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源预算中得以体现。,二、审核人工成本预算的方法（X）,注重内外部环境变化，进行动态调整,1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资涨幅。,2.定期进行劳动力工资水平市场调查，了解同类企业工资价位的变化及劳动力市场工资水平的上线、中线和下线。,3.关注消费者物价指数。,注意比较分析费用使用趋势图1-3 P54,保证企业支付能力和员工利益劳动部公布最低工资标准,收入-利润-成本,收入-成本-利润,审核人工成本预算应与人力资源规划工作结合起来，即对企业人员的结构和数量的审核。,人力资源原始成本,获得成本,开发成本,直接成本,间接成本,直接成本,间接成本,招,聘,选,拔,录,用,安,置,上,岗,引,导,培,训,职,业,生,涯,管,理,培,育,培,训,培,训,期,间,的,生,产,损,失,职,业,发,展,辅,导,人,员,的,时,间,投,入,组,织,内,部,教,师,的,时,间,投,入,人力资源重置成本,获得成本,开发成本,离职成本,直接成本,间接成本,间接成本,直接成本,招,聘,录,用,安,置,选,拔,离,职,补,偿,费,离,职,者,工,作,损,失,新,手,导,致,的,损,失,空,职,损,失,离,职,管,理,费,用,三、审核人力资源管理费用预算的方法（X）,认真分析各方面的活动及其过程；,确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持。,分头预算、总体控制、个案执行,活动项目,费用项目,招聘,广告费、招聘会经费、高校奖学金,工资水平市场调查,调研费,人员测评,测评费,培训,教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）,公务出国,护照费用、签证费,调研,专题研究会议费用、专业协会会员费用,劳动合同,签证费,辞退,补偿金,残疾人安置,残疾人就业保障金,劳动纠纷,法律咨询费,办公业务,办公用品费与设备投资,第二单元 人力资源费用支出的控制,一、人力资源费用支出的控制的作用（Z）,保证员工切身利益，达成人工成本目标；,是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；,为防止滥用管理费用提供了保障。,二、人力资源管理费用支出控制的原则（Z）,及时性原则；,节约性原则；,适应性原则；,权责利相结合的原则。,三、费用支出控制的程序（X）,1.制定控制标准；,2费用支出控制的实施；,3.差异的处理。,企业高层管理者的就业计划,企业高层人员：技术人员、管理人员,高层人员始终处于短缺状态,解决的主要方法有：,管理者清单法,接替计划，首先从内部考虑。,列入培养计划,岗位轮换,学习培训,兼任副职,开拓新的事业,外部引进,案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划,近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使公司陷入被动的局面。于是公司进行了人力资源规划，首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。,上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。,苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拨工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。,苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会均要在以下14个方面作出书面报告：,各职能部门现有人员,人员状况,主要职位空缺及候选人,其他职位空缺及候选人,多余人员的数量,自然减员,人员调入,人员调出,内部变动率,招聘人数,劳动力其他来源,工作中的问题与难点,组织问题及其他方面（如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）,同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。,在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决，行动方案上报上级主管审批。,人力资源规划既是一项宏观性的工作，又是一项细致的具体工作。唯有认真负责的企业家才愿意担当起这一貌似可有可无的工作。,谢 谢！,li70xin26,