人力资源规划的控制与评价课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第十章人力资源规划的控制与评价,内容提要,评价与控制的作用,评价与控制的要求,评价与控制的过程,评价与控制的主要方法,评价是一门技术。,评价是一个过程。,评价是一种权威性的判断。,人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初所制定的人力资源规划与其具体实施过程的动态变化实时地相互适应。,人力资源规划的评价与控制的基本内容包括：选择人力资源规划关键环节中的关键监控与评估点，确立评价与控制基准和原则，监测评估关键控制点的实际变化及变化趋势，选择实施适度的控制力和正确的控制方法，调整偏差。,人力资源规划评价与控制的工具一般包括：人力资源管理信息系统、预算法、定量分析等等。,第一节评价与控制的作用,人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。,人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。,一、人力资源规划的评价与控制的必要性,组织内部的非均衡性,人力资源规划环境的多变性,人力资源规划本身的不全面性,人力资源本身的能动性,二、人力资源规划的评价与控制的作用,人力资源规划的评价与控制能有效地保障人力资源规划的滚动实施,人力资源规划的评价与控制能有效地发现人力资源规划中的缺陷,人力资源规划的评价与控制能有效地将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接，彼此良性互动,人力资源规划的评价与控制有助于显现人力资源部门的工作成绩,人力资源规划的评价与控制有助于生成支持人力资源管理决策的信息,人力资源规划的评价与控制有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势，保证人力资本的合埋开发、配置与利用,第二节评价与控制的要求,一、评价与控制的特征,循序渐进性,交互联动性,系统性,控制系统的四要素,控制点,控制基准。,反馈比较,调整控制。,二、评价与控制的要求,1客观性。客观性是指人力资源规划的评价与控制必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据和非个人性。,2一致性。一致性强调在组织实施人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾。,3协调性。协调性标准是指在评价与控制人力资源规划的时候，既要分析和考察人力资源的某个方面的发展趋势，如未来组织内部人力资源的流失情况，还必须分析和考察整个人力资源规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。,4可行性。可行性是指人力资源规划的评价与控制是否能成功地贯彻组织的战略以及人力资源规划，同时必须做到技术上、方法上、环境适应上、经济上可行。,5有利性。有利性是指组织实施人力资源规划评价与控制系统的最终目的是为组织创造和保持竞争优势，培育组织独特的核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对于竞争对手的竞争实力，实现组织的可持续发展。,第三节评价与控制的过程,一、评价与控制的过程,(一)制定人力资源规划效益标准,人力资源规划评价与控制过程的第一步就是根据预期的人力资源战略目标或计划制定出应当实现的战略效益，确定科学、实事求是的效益标准。,组织常用的人力资源规划的衡量标准有：求职率、员工流失率、员工结构比率、劳动市场人员供给、招聘成本、企业招聘美誉度、员工素质、劳动生产率等等。,(二)衡量分析实际人力资源规划效益,在人力资源规划的第二步中，组织主要是判断与衡量实现人力资源规划效益的实际条件。,(三)定量定性评价实际人力资源规划效益状况,在这一步中，组织管理人员通过将实际的人力资源规划实施效益和计划的规划效益相互比较，解析出二者之间的差异以及差异的方向。,(四)修整措施利应变手段,组织采取的修整措施和应变手段往往采取三种方式：,第一种方式为常规方式。组织按照以前程序性的处理方法来对付出现的差异，这种方式也是组织在实施人力资源规划评价与控制采用最多的一种方式。,第二种方式为专题解决方式。组织管理人员专门针对人力资源规划实践中出现的问题或者机会进行专题分析、突击解决。此方法能做到反应迅捷。,第三种方法为专家模型方式。组织根据其他组织实施人力资源规划的经验和本组织的具体情况，组织有关专家对可能出现的问题建立专家应急模型当有关问题真的出现时，组织能及时响应。,应变手段是指组织在进行人力资源规划评价与控制过程中，在出现最严重问题和困难时，组织需备有应变手段。这种手段实际是一种补救措施，帮助组织管理人员处理棘手或不熟悉的情况。,二、评价与控制的内容,一般而言，组织进行人力资源规划评价与控制的内容包括二个层面：人力资源规划制定基础层面、人力资源规划的实施层面、人力资源规划技术手段层面。,人力资源规划制定基础层面,形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性：,对组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底和客观；,组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证；,组织的管理能力和实施能力能否有保障；,组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人人知晓公司的战略；,所有等级制层次上的经理们能否有效地和持续地理解和实施规划；,组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹配：,企业文化与人力资源规划是否冲突；,组织的评价、奖励和控制机制是否有效；,人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度：,控制手段和意识能否达成统一或者协调性妥协。,人力资源规划的实施层面,经理们是否按战略规划把任务授予各部门；,工作的职责、具体现定和描述是否清楚；,实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确与客观、预测的人口需求量与实际的人员招聘量之间的差距；,所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是否一致：,人力资源规划的目标是否均达到；,实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况；,人力资源规划的关键任务支持是否得力；,人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全、是否具有畅通的信息交流渠道；,是否需对实施人员进行培训；,人力资源规划制定与实施人员对自身上作的熟悉和重视程度；,管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视和利用程度；,人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用,价值。,人力资源规划技术手段层面,人力资源规划评价技术是否能针对本企业的实际情况,人力资源规划的控制力度和频度的合理范围；,人力资源信息系统(HRIS)的实用性与有效性。,第四节人力资源控制与评价的方法,一、评价与控制的主要方法,人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源规划案例研究、人力资源成本控制、人力资源目标管理和人力资源利润中心等方法。,（一）人力资源会计评价与控制法,人力资源会计评价与控制法曾盛行于20世纪60年代末70年代韧，80年代一度衰落，但最近这种方法又被人们重新采用。人力资源会计评价与控制法是将员工视为企业资产，给出员工价值，采用标准会计原理去评价员工价值的变化。,它是个有关识别、评价人力资源并交流有关信息以实现有效管理的过程。,(二)人力资源关键指标评价与控制法,这种评价与控制方法是用一些测评组织绩效的关键量化指标来说明人力资源规划的工作情况。这些关键指标包括求职雇用、平等就业机会、雇员能力评估和开发、生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境、劳动关系以及总效用等。每一项关键指标均需给出可量化的若干指标，,(三)人力资源效用指数评价与控制法,人力资源效用指数是一种试图用一个衡量人力资源工作效用的综合指数来反映企业人力资源工作状况及其贡献度的评估方法。人力资源效用指数是使用人力资源系统的大量数据来评估选才、招聘、培训和留用等方面的人力资源工作，但由于其过分庞杂，加上指数与组织绩效之间的相关性仍不明确，有不少研究者并不看好它，操作上过于复杂和关联性不强导致人力资源效用指数评价与控制人力资源规划活动有很大的局限性。,(四)人力资源指数评价与控制法,人力资源指数是由美国著名学者舒斯持教授开发而成，由薪酬制度、组织沟通、合作、组织环境等15个因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效而且反映企业的环境气氛状况，包括的内容较为广泛。,(五)投入产出分析评价与控制法,将投入产出分析方法运用于人力资源管理评估，计算人力资源成本与其效益之比，具有较高信度。在企业个案研究中，投入产出分析是较为成功的。一般而言，人力资源项目的成本是可以计量的，但问题是项目收益的确认，尤其是确认无形收益时，则较为困难。投入产出分析在评估人力资源单一项目时，还是有效的，但是在评估整个人力资源工作时则显得力不从心。,(六)人力资源调查问卷评价与控制法,这种评估方法将员工态度与组织绩效相联系来实现对企业人力资源工作的评价。一般而言，员工态度与组织绩效之间存在正相关，,(七)人力资源声誉评价与控制法,有些专家认为人力资源规划工作的效用判断，可以通过员工的主观感受来对企业人力资源规划工作进行评估。员工的反映及企业人力资源规划工作的声誉对人力资源规划管理评价与控制是比较重要的。但根据实证分析和研究发现，这种评价与控制和组织绩效之间的直接相关度不高,。,(八)人力资源审计评价与控制法,审计是客观地获取有关经济活动和事项的数据，通过评价弄清实际业绩和标,准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。,(九)人力资源规划案例研究评价与控制法,人力资源规划案例研究近年来被广泛地引入人力资源管理评估实践中，成为一种低成本的评估方法。通过对人力资源工作绩效的调查分析，与人力资源部门的顾客、计划制定者进行访谈，研究一些人力资源项目、政策的成功之处并将其报告给选定的听众。,（十)人力资源成本控制评价与控制法,普通的人力资源成本可包括每一雇员的培训成本、福利成本占总薪资成本的比重以及薪酬成本等。这种人力资源成本控制方法是对传统成本控制的拓展，在典型的成本控制表中可包括：雇用、培训和开发、薪酬、福利、公平雇用、劳动关系、安全和健康、人力资源整体成本等。,(十一)人力资源竞争基难评价与控制法,竞争基准方法也在人力资源部门中得到运用并将其作为评估人力资源规划工作的方法。首先将人力资源工作的关键产出列出来，然后再将此与同行业中的佼校者进行比较，从而进行评估。这种用竞争基准方法进行人力资源规划的评价与控制，用本企业人力资源规划工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标推进行比较。当这一方法用于人力资源规划工作时，它可使人力资源部门的员工了解到，他们的工作业绩与其他企业相比到底处在什么样的水平。运用参照标推对人力资源规划管理工作进行评价与控制，可以促进各方面的工作。,(十二)人力资源目标管理评价与控制法,运用目标管理的基本原理，根据组织目标要求确立一系列的目标来评价人力资源工作。在这种方法中，关键是目标合理、可评估，有时效性，富有挑战性且又合乎实际，能被所有参与者理解。同时，目标又必须是达到高水平管理所要求的。当然，这些目标应尽可能量化，且必须与组织绩效相联系。,(十三)人力资源利润中心评价与控制法,利润中心评估方法是当代管理理论和实践将人力资源部门视为能够带来收益的投资场所的体现。人力资源部门作为利润中心运作时，可对自己所提供的服务和计划项目收取费用，典型的人力资源服务项日有培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和健康项目、调遣项目、薪资管理项目和避免工会纠纷等。,(十四)运用人力资源规划研究进行评价与控制,通过运用人力资源规划研究，对企业内外的各种人力资源记录资料进行析：从而确定已往和当前人力资源规划实践措施的可行性、有效性。,（,十五)利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制,调研性的交谈是另一种可以采用的研究方法。这一方法可用于许多方面，离任交谈就是一种被广泛采用的评价与控制方法。在这一交谈中，企业主要了解员工决定离开企业的原因。主持这种谈话的人员通常是人力资源专家而非企业的各级负责人。一个高水平的交谈者可从交谈中获得非常有价值的信息。离任交谈可以厂解许多方面的问题，包括离职原因、管理问题、工资问题、培训问题以及对自己工作最喜欢和最不喜欢的方面等。为了便于对交谈所得信息进行汇总，有些企业在离任交谈时采用统一化的提问内容。离任调查的结果将汇报给管理层，供管理层作各种评他之用。,二、进行评价与控制应注意的事项,1必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标体系，选择适当的分项指标并赋予合理的枚重，使综合指标在代表性、效度和信度上能给予保证。,2在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性指标有机结合，如员工评价、员工心态与客观指标的结合。这种结合既可避免完全主观性因素的干扰，同时义能反映员工对人力资源规划的实际满意度及各级利益相关者的评判情况，及时地发现问题，纠正偏差，有针对性地进行政策调整。,3人力资源规划与评价不存在最佳和万能的方法。,4人力资源规划评价与控制系统应符合经济原则。,5人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而有意义。,6人力资源规划的评价与控制应有利于采取行动。,7.人力资源规划的工作绩效指标应与企业组织绩效紧密联系。,