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,按一下以編輯母片標題樣式,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,人力資源規劃與管理策略,主講人,夏 青 雲,夏 青 雲,學歷：文化大學勞工研究所碩士,工作經歷：汎亞人力銀行總經理特別助理、勞工教育研究中心主任、東元資訊股份有限公司人資副理、富驊企業股份有限公司管理部經理、東慧國際諮詢顧問股份有限公司專案暨管理部經理、和信傳播集團長德有線電視股份有限公司管理部人事課長,相關資歷：輔仁大學、元智大學、空中大學、文化大學、空中行專教授；海霸王餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技顧問 ；深圳知慧家企管,、,中山澳敏企管、廣州現代管理培訓中心、台灣永續企管、東筦卓博培訓中心、,鄭記企管、新峰企管、翰網企管專任講師；深圳招商地產、萊爾富便利超商、全日食超商、行健電訊、長德有線電視、豐田汽車、台糖公司講座；新竹科學園區人事主管聯誼會講座、碁泰之友聯誼會講座,課程內容,人力資源規劃的基本概念,人力資源規劃的實施時機與模型,人力資源的需求與供給預測,人力計畫的擬定與實施,人力資源合理化策略,人力資源合理化相關表格設計與範例,人,vs,人力人力,vs,人力資源,人力,=,人,+,工作能力,人力資源,=,人,+,發揮工作能力,員工是資源不是成本,一項有效率且可行的人力成長計劃必須達到提昇企業生產力的首要目標亦即是企業營運成長須大於人力成長,人力資源規劃的基本概念,人力資源管理體系,人力資源規劃,人力資源控制,人力資源管理衡量,評估 考核,人力資源資訊,人力資源管理,求才 選才 配置,育才,留才,用才,修正,修正,修正,回饋,人力資源規劃的定義,人力資源規劃,-,乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程中相互匹配,人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃相結合,人力資源規劃的定義,人力資源規劃,-,乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程中相互匹配,人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃相結合,人力資源管理架構與管理層次,中、長期經營計畫,短期年度經營計畫,人 力 規 劃,員工發展,績 效 管 理,員工生涯管理,訓練管理,聘用管理,薪資管理,經營層,管理層,基層,人力資源規劃實施的時機,當,新單位設立,或,舊單位關閉,時,當,業務或生產技術急遽變化,時,當,工作需重新設計,時,當企業內有,大量人員屆退休年齡,時,當企業朝,多角化或國際化,邁進時,當需,提高人員素質,或,勞工意識增高,時,當,外聘或內升失控,時,當企業,對某類員工需求增加,時,當,專業與管理人才比例增大,時,當有,降低成本壓力,出現時,當,受政府法令與經營環境限制,時,當,產品種類或服務項目爭加,時,一般而言，人力資源規劃應為,年度例行工作,，但面對下列時機時，則顯得特別重要,人力資源規劃的目的,減低用人成本,可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費,合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員,適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合,人力資源規劃的目的,減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費,合理分配人力,可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員,適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合,人力資源規劃的目的,減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費,合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員,適合組織發展,針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合,人力資源規劃的目的,適時,適地,提供 適質、適用人才,適量,使人力資源運用達到最佳經濟效果,人力資源規劃的目的,適時,適地 提供,適質、適用,人才,適量,使人力資源運用達到最佳經濟效果,人力資源規劃的目的,適時,適地 提供 適質、適用人才,適量,使人力資源運用達到最佳經濟效果,人力資源規劃的限制,任何人力供需的預測都不會很精確,如果業務和組織的變化很快，必須每月修正用人計畫一次,一個不精確的預測比沒有預測好,一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好,因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評與忽視,人力規劃由誰來做,人力資源部門,高階主管,其他專業幕僚部門,各級主管,人力資源規劃的模式,企業策略規劃,現有人力資源盤點,淨人力需求量,人力供給預測,人力需求預測,匹配政策,執行計劃,執行回饋,市場需求,技術與組織結構,預期活動變化,工作時間,教育訓練,勞力穩定性,晉升,補充,訓練發展,配置,職涯發展,現有人力資源,預期職位空缺,勞動市場,社會政策,人力資源規劃的程序,組織策略分析,用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產方法、管理方式,組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業未來的目標,創業型策略,進行高風險之計畫,較少之政策及規章制度,資源有限，但必須應付各種開銷,著重短期效益及如何讓企業開始營運,成長型策略,企業風險為中等程度,常困擾於應將時間用於處理眼前問題或是未來之計畫,為控制逐漸擴大之組織規模，規章制度等陸續產生,維持型策略,目的在維持現有獲利水準,開始關心如何降低成本及精簡員額,有完整嚴謹的規章制度,清算型策略,出售資產,高度精簡人事,減少損失,即使利潤日漸減少，亦不擬挽回企業生命,再生型策略,目的在挽救企業,為了長期的生存，必須作短期費用及人員裁減,員工士氣會有某種程度的降低,組織策略對人力資源管理之含意,組織,策略,人力資源管理之含意,任用,評估,訓練,薪酬,創業型,成長型,維持型,清算型,再生型,人力資源規劃的程序,組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產方法、管理方式,組織目標及策略設定,組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業未來的目標,檢視組織的目標與策略,組織的,任務,組織的功能、產品與客戶製造積體電路,為何？,組織的,理念,員工之行為準則德、才、志、和,為何？,組織的,願景,未來理念之藍圖成為世界級的公司,為何？,組織的,目標,達到願景前的階段性成就營業額於,2001,年達到,100,億,為何？,組織的,策略,達到目標的基本方法或原則開發,OLED,產品,為何？,組織策略對人力資源管理的含意為何？,檢視組織的目標與策略,組織目標與策略,對人力資源管理的含意,任務,理念,願景,目標,策略,決定人力資源目標,為達成組織目標，需要多少人力？,為達成組織目標，需要何種專長人力？,為達成組織目標，何時需要上述人力？,為達成組織目標，需要何種組織結構？,為達成組織目標，需要何種企業文化？,組織發展階段與管理發展,組織發展階段與人力資源規劃,初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握,成熟及穩定期 事務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排,衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 組織重整,組織發展階段與人力資源規劃,初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握,成熟及穩定期 事務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排,衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 組織重整,組織發展階段與人力資源規劃,初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握,成熟及穩定期 事務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排,衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 組織重整,短中長期的人力資源規劃,短期,中期,長期,策略規劃,預 算,工作計劃,事業計劃,預測員工人數,預 測,環境勘查,人力資源規劃,短中長期的人力資源規劃,短期,中期,長期,策略規劃,預 算,工作計劃,事業計劃,預測員工人數,預 測,環境勘查,人力資源規劃,短中長期的人力資源規劃,短期,中期,長期,策略規劃,預 算,工作計劃,事業計劃,預測員工人數,預 測,環境勘查,人力資源規劃,人力需求的預測模式,人力需求的預測程序,分析組織目標與策略,分析目前人力需求,預測將來人力需求,經營目標、工作內容、工作量的變化,組織架構、出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數,出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數、優先次序,人力需求預測應考慮的因素,產品的需求,外在的經濟情勢,技術,組織所擁有的財力,員工的流動率與缺勤率,組織的成長率,組織的經營哲學或理念,人力需求預測的方法,工作量分析法,貢獻度分析法,趨勢分析法,比率分析法,相關分析法,管理者判斷分析法,德飛分析法,人力需求預測的方法,工作量分析法,貢獻度分析法,趨勢分析法,比率分析法,相關分析法,管理者判斷分析法,德飛分析法,工作量分析法,工作量分析 單位時間的每人工作量 人力需求,生產量目標,此方法用於,已標準化,且,能量化,的工作，通常是,直接員工,之工作,人力需求預測的方法,工作量分析法,貢獻度分析法,趨勢分析法,比率分析法,相關分析法,管理者判斷分析法,德飛分析法,人力貢獻度人效,全員人效（月）,平均營業額,總人數,業務人效（月）,平均營業額,業務人數,生產人效（月）,平均營業額,直接員工人數,人力編制的計算方法,全員編制（月）,預估平均營業額,預估平均全員人效,業務編制（月）,預估平均營業額,預估平均業務人效,生產編制（月）,預估平均營業額,預估平均生產人效,行政編制研發編制（依比例分配）,全員編制業務編制生產編制,人力需求預測的方法,工作量分析法,貢獻度分析法,趨勢分析法,比率分析法,相關分析法,管理者判斷分析法,德飛分析法,趨勢分析法,是一種依據,過去的資料,來預測未來人力需求的方法,員工人數,西元,1998 1999 2000 2001,2002,人力需求預測的方法,貢獻度分析法,趨勢分析法,比率分析法,相關分析法,管理者判斷分析法,德飛分析法,比率分析法,是一種依據,組織內的若干因素,與,所需員工人數,之比例所做的預估方法,營業額,2000,萬,2000,萬,3000,萬,5000,萬,人 數,10,人,10,人,15,人,25,人,1998 1999,2000,2001,200,萬,/,人 年,人力需求預測的方法,工作量分析法,貢獻度分析法,趨勢分析法,比率分析法,相關分析法,管理者判斷分析法,德飛分析法,相關分析法,是一種研究,兩個變數間相關程度,的統計技術,醫院病床數 護士人數,200 240,300 260,400 470,500 500,600 620,700 660,800 820,900 860,相關分析法,護士人數,醫院規模,1200,1150,1000,800,600,400,200,200 400 600 800 1000 1200,人力需求預測的方法,工作量分析法,貢獻度分析法,趨勢分析法,比率分析法,相關分析法,管理者判斷分析法,德飛分析法,管理者判斷分析法,由待料及加班之頻率及時間來判斷人力過剩或不足,由企業比對之結果來判斷,標準之人力配置比例,由工作分析之結果來判斷,人力需求預測的方法,工作量分析法,貢獻度分析法,趨勢分析法,比率分析法,相關分析法,管理者判斷分析法,德飛分析法,德飛分析法,是一種集合多位專家之見解來作預測的技術,實施步驟 由主辦者將所擬預測之標的背景資料，擬妥一份問卷，在依事先擬妥的專家名單分別送出，請他們提供意見，完成後送回主辦者 主辦者於收到第一份問卷後，將結果整理統計，再擬出第二份問卷，在問卷中將第一份問卷之結果與專家意見並列供其參考，再發出問卷 各專家再就第二份問卷發表意見，再寄回主辦者 重複第二及第三步驟直到每位專家的意見趨於一致才完成,人力供給的預測模式,人力供給的預測程序,分析目前,人力素質,判斷目前,人力動向,瞭解將來,人力需求,預測將來,人力供給,智識,/,技能,績效,/,生產力,勞動成本,(,即人力資源盤點,),耗損率,發展性,可動性,能供給人力之素質,能供給人力之數量,能供給人力之時間,分析目前人力的素質,人,力盤點,人力盤點的意義,以,企業內現有人力,為主體，分別依照其部門、職務、職級、職位、學經歷、年資、年齡、專長、興趣及人格特質加以分析，並且近一步地與工作負荷、人員績效與薪資待遇作一比較分析，從而瞭解現有人力的數量、素質、生產力及成本是否符合企業經營發展之需求，作為未來,人力規劃,及追求,人員合理化,的依據,人力盤點的目的,瞭解員工是否具備足夠的智識與技能,明瞭員工所從事的工作是否仍具有存在的價值,瞭解人力的分配與數量是否合理,評估現有或未來可能的新投資對生產力和人力成本的影響程度,瞭解勞動生產力變化情形與技術發展的一致性,人力盤點的應用,可以對未來人力的需求條件及數量進行預測，作為招募與訓練發展規劃的依據,可以避免人力的浪費，讓每位員工的邊際效用發揮到最大,可以作為人力的安排與工作安置的依據,可以作為內部人力供給的來源,人力盤點的應用,人力盤點,人力預算,前程規劃,招募計劃,教育訓練,人力評鑑,薪資管理,人力盤點的前置作業,組織與職位的規劃 組織架構的設定 組織職掌的設定 組織編制的設定 工作分析,(,工作說明書的建立,),晉升與調派系統的建構 職位晉升之時機、要件 職務調派之時機、要件,人力盤點的前置作業,組織與職位的規劃 組織架構的設定 組織職掌的設定 組織編制的設定 工作分析,(,工作說明書的建立,),晉升與調派系統的建構 職位晉升之時機、要件 職務調派之時機、要件,人力盤點的作業程序,確認盤點的項目,人力盤點表的填寫,人力盤點表的設計,彙整並分析組織中的人力現狀,合理化,人力盤點的內容與核心技術,人力盤點,發展性,運用性,關鍵能力的辨識能力,電腦資訊系統的配合,適當的衡量工具,標準流程、工時的建構能力,對工作分析技術的充分瞭解,質,量,目標,權責,人力盤點的內容,量的分析,人力結構盤點,人力專長盤點,其他,量的分析時應注意的重點,公司中現存的人力類別為何？,有那些人力類別需要進行盤點？,依其,存在的價值,來考量,依其,存在的必要性,來考量,量的分析人力結構盤點,組織中現有人力分析,正式員工 本國男性勞工 本國女性勞工 建教學生 實習學生 外籍勞工,組織中現有人力分析,非正式員工 契約勞工 派遣勞工 外包勞工 部分時間工作勞工,量的分析人力結構盤點,靜態分析,平均年齡分析 平均年資分析 各類人員分析（業務；技術；生產；行政） 學歷分析,動態分析,離職率 勤假率,人力結構盤點靜態分析範例,平均年齡,34.14,歲,平均年資,3.12,年,各類人員分佈狀況 業務人 技術人 生產人 行政人,學歷分佈狀況 國小人國中人 高中職人 專科人 大學人 碩士人 博士人,人力結構盤點動態分析表範例,人力結構盤點表範例一,人力結構盤點表範例二,量的分析人力專長盤點,特殊的語言能力及學歷,可派駐海外之特殊技術專長,特殊的工作經驗,需特別加強的教育訓練項目,可以另外安排的工作,需要加強輪調的單位,人力專長盤點表範例,姓名,學歷,經歷,公司,職位,任職時間,曾任公司,職位,性質,工作能力評價,專長技能,適合工作性質,量的分析其他,人力組合與需求之間的差距,預定退休的人員名冊,預定輪調異動的人員名冊,人力盤點的內容與核心技術,人力盤點,發展性,運用性,關鍵能力的辨識能力,電腦資訊系統的配合,適當的衡量工具,標準流程、工時的建構能力,對工作分析技術的充分瞭解,質,量,目標,權責,人力盤點的內容質的分析,動機,價值觀,態度,能力,人力素質盤點學歷別彙總表範例,人數,比例,平均年資,平均年齡,博士,碩士,學士,專科,高中職,國中,其他,合計,人力素質盤點專長別彙總表範例,專長代號,A,B,C,D,E,F,A,業務,B,製造,C,人事,D,財會,E,生管,F,品管,人力盤點的內容與核心技術,人力盤點,發展性,運用性,關鍵能力的辨識能力,電腦資訊系統的配合,適當的衡量工具,標準流程、工時的建構能力,對工作分析技術的充分瞭解,質,量,目標,權責,人力盤點的內容發展性分析,概念上能力,作業能力,人際關係能力,成就能力,概念上能力的思維重點,遠見、目標,整合的能力,事業導向,經營者導向,實際觀,概念上能力問題範例,能很快地了解複雜的狀況,對於事情及問題皆能通盤察覺,對於變化較大的長期任務能有一整體展望,有能力去預見未來的發展,有發明創新的態度,能以事實作為判斷的依據,關切有關其他地區的事業發展,是否注意到社會活動會影響公司的營運作業,了解財務對決策的重要性,作業能力的思維重點,成果導向,個人能力,承擔風險,控制,作業能力問題範例,有系統且有目的地工作,能辨別主要與次要的工作,優先事項的設定,熟練的組織能力,對工作持續改善以達成目標,對環境的變化迅速的反應,在沒有明確的規定下也能有效率的工作,擁有必備的專業知識,能對專家的建議做良好的運用,能有效且謹慎的決定並隨時查驗執行的成效,人際關係能力的思維重點,領導管理,談判協商,個人影響,言詞表達,人際關係能力問題範例,能激勵組織成員使成其有高度的整體表現,保持組織內成員資訊的流通,確保組織成員能發展其能力,能自然地領導組織成員,有效率地主持會議,能很清楚地表達自己的意見,具有說服力能表自己的計劃並讓人接受,成就能力的思維重點,驅動力,企圖心,穩定性,成就能力問題範例,有很強烈的慾望去完成一件事情,能自動自發地去做事,追求責任與挑戰,想要扮演政策規劃的角色,有正確的企圖心,有強烈的感覺去面對與解決緊急事件,能接受他人的批評意見,努力去達成公司及個人的目標,在個人的發展上持續努力,發展性盤點表範例,人力盤點的內容與核心技術,人力盤點,發展性,運用性,關鍵能力的辨識能力,電腦資訊系統的配合,適當的衡量工具,標準流程、工時的建構能力,對工作分析技術的充分瞭解,質,量,目標,權責,人力盤點的內容適用性分析,工作時間,工資,教育與職業相稱性,現職適性判定,人力盤點的作業程序,確認盤點的項目,人力盤點表的填寫,人力盤點表的設計,彙整並分析組織中的人力現狀,合理化,人力盤點表的設計重點,盤點的對象,個人 部門,盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性,盤點的項目 明確性 可衡量性,填表指示說明,人力盤點表的設計重點,盤點的對象 個人 部門,盤點的內容,人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性,盤點的項目 明確性 可衡量性,填表指示說明,人力盤點表的設計重點,盤點的對象 個人 部門,盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性,盤點的項目,明確性 可衡量性,填表指示說明,人力盤點表的設計重點,盤點的對象 個人 部門,盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性,盤點的項目 明確性 可衡量性,填表指示說明,人力盤點表範例（個人別）,1.,能力、業績、總評均以 最好 好 普通,差 填記,2.,現職適性以,A,維持現職,B,宜調動職務,C,尚未明瞭,D,不適任 填記,3.,將來希望,以,A,優秀，有晉升高階主管的素質,B,優秀，如經努力有晉升主管,C,不適任主管，適於專,門人員,D,平庸,E,不適任主管,F,尚未明瞭,填記,人力盤點表範例（部門別）,人力盤點表範例,人力盤點表填表說明,(,一,),為配合本公司經營會議決議，擬請各單位填寫所附之人力盤點表，並請各位主管於,月,日前填記完成，本表應由各單位主管填寫簽章後，轉回管理部。,人力盤點表中各單位同仁之的人事基本資料統一由管理部填寫，各主管應評核的項目如下：,盤點考核項目,各主管評核時，請以：,A,最好 、,B,好、,C,普通,D,差 填記,人力盤點表填表說明,(,二,),現職適性判定,各主管評核時，請以,A,維持現職、,B,宜調動職務、,C,尚未明瞭、,D,不適任 填記,個別潛能判定,各主管評核時，請以,A,優秀，有晉升高階主管的素質、,B,優秀，如經努力有晉升主管機會、,C,不適任主管，適於專門人員、,D,平庸、,E,不適任主管、,F,尚未明瞭 填記,總評,不必填寫，統由管理部填記,以上說明各單位主管如仍有不明瞭處，歡迎來電詢問，謝謝！,ABC,公司人力盤點範例,判斷目前人力的動向,耗損率,：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休,發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷,可動性：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配,判斷目前人力的動向,耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休,發展性,：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷,可動性：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配,判斷目前人力的動向,耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休,發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷,可動性,：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配,預測將來的人力供給,能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認,能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量,能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間,預測將來的人力供給,能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認,能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量,能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間,預測將來的人力供給,能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認,能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量,能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間,人力供給預測的方法,內部的人力分析,員額編制表,電腦化技能存量檔與管理人才庫,遞補圖,員額編制表,部門別,主管人員,技術人員,管理人員,合計,經理,副理,課長,小計,工程師,副工程師,助理工程師,技術員,小計,專員,管理員,辦事員,小計,電腦化技能存量檔與管理人才庫,工作經驗,產品知識,行業經驗,學歷,訓練課程,外語技能,更換工作地點的限制,事業生涯的打算,考績資料,遞補圖,具有優異的潛能，為未來的接班人，升遷的機會極大,有良好的潛能，有升遷的可能,具有發展的潛能，尚無升遷的可能,尚可維持現狀,年齡或健康情況不允許，須在三年內調職或強迫退休,內部的人力供給預測三步驟,決定人員異動比例,確認現有人力,根據人員異動比例及現有人力決定內部人力供給,內部的人力供給預測範例,X+1,年,X,年,非主管類,主管類,離職,合計,非主管類,60%,5%,35%,100%,主管類,5%,80%,15%,100%,X+1,年,X,年,非主管類,主管類,離職,合計,非主管類,500*0.6=300,500*0.05=25,500*0.35=175,500,主管類,100*0.05=5,100*0.8=80,100*0.15=15,100,合計,305,105,190,600,步驟一：決定人員異動比例,步驟三：決定未來人力供給,人員類別,X,年人力,非主管類,500,主管類,100,步驟二：確認現有人力,內部的人力供給預測練習,下年度,本年度,A,B,C,離職,退休,合計,A,0.90,0.00,0.00,0.08,0.02,1.00,B,0.10,0.75,0.00,0.12,0.03,1.00,C,0.00,0.00,0.70,0.28,0.02,1.00,某公司計有,A,、,B,、,C,三類人員，預計今年底人數分別為,100,人、,200,人、,300,人，明年度此三類人員異動比例如上表：,另明年度,A,、,B,、,C,三類人員之需求分別為,150,人、,250,人、,300,人，試問明年度,A,、,B,、,C,三類人員自外部招募幾員？,外部人力現況分析,人口結構的變遷,經濟景氣狀況,未來的市場狀況,就業市場狀況,人力供需比較表範例,供需說明 年度,1998,1999,2000,2001,2002,需,求,年初人力需求數,120,140,140,120,120,預測年內需求之增減,+20,-,-20,-,-,年末總需求,140,140,120,120,120,內,部,供,給,年初既有人數,120,140,140,120,120,調入或升入人數,5,5,-,-,-,人力耗損,退休,3,6,4,1,3,調出或升出,15,17,18,15,14,離職,2,4,6,3,-,辭退或其他,-,-,-,-,-,總計,20,27,28,19,17,年底既有人數,105,118,112,101,103,人力,淨,需求,不足或有餘,-35,-22,-8,-19,-17,新進人員損耗估計,3,6,2,4,3,該年人力淨需求,38,28,10,23,20,人力供需差異比較,人力供給,人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘,人力供給,人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣,人力供給,=,人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職,人力供需差異比較,人力供給,人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘,人力供給,人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣,人力供給,=,人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職,人力供需差異比較,人力供給,人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘,人力供給,人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣,人力供給,=,人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職,擬定人力資源策略,任用策略,徵才管道的適當性,應徵者基本條件的限制,應徵者之工作經驗與社會化程度,任用的方式,勞動契約期間的長短,能力與潛力的抉擇,評估策略,評估結果最終的目的,評估結果的判斷準據,評估的對象與範圍,員工的參與度,評估的判斷指標,評估的頻繁度,薪資策略,是否能吸引足夠與合適的員工,是否能保留良好表現的員工,是否能對努力工作、忠心、有經驗及表現良好的員工給予合理的報酬,福利策略,哪種員工的福利計劃可以配合公司的長期計劃,什麼計劃可以迎合員工的需要,公司應遵守哪些政府的法規,福利計劃是否物有所值,福利計劃是否吻合公司的薪資政策,訓練策略,教育訓練辦理的目的與對象,教育訓練課程的需求來源,員工的參與程度,教育訓練課程辦理的方式,發展人力資源計劃,發展人力資源計劃之重點,具體的行動為何,何時完成,由誰負責,需多少預算,權變計畫為何,人力計劃的擬定與實施,全公司各項有關人力目標之說明,提供若干政策方向與假定,需求與供給預測,人力淨需求,行動方案 人力招募計劃、人力升遷計劃、人力精簡計劃、人力訓練計劃、管理與組織發展計劃、人力保留計劃,人力招募計劃,需要人力的類別與數量及何時需要,特殊人才的供應問題與處理辦法,往何處及如何招募,訂立招募進度表及編列預算,人力升遷計劃,現有員工適合升遷嗎,現有員工經過在訓練及發展計劃後適合升遷嗎,過去公司內升遷管道與模式有無影響及如何影響到同仁的進取心，又公司的管理政策與方針有無受到影響,人力精簡計劃,精簡人力對象、時間及地點,在發展及再訓練計劃可否容納剩餘人力以避免精簡,幫忙剩餘人力找尋新工作的具體步驟與措施,精簡補償及技術問題,如何解決因精簡所引發的勞資糾紛,人力訓練計劃,所需訓練人數及其來源,現有員工再訓練措施,訓練計劃之 課程內容設計或修正,訓
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