人力资源规划计划培训范本

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第三章 人力资源规划,（计划）,主要内容,第一节 人力资源计划的概述,第二节 人力资源需求与供应预测,第三节 人力资源计划的制定与执行,什么是人力资源计划,Part 1,人力资源计划的模型,Part 2,人力资源计划的意义,Part 3,人力资源计划的影响因素,Part 4,人力资源计划的类型,Part 5,人力资源计划的类型,Part 6,人力资源计划的类型,Part 7,第一节 人力资源计划概述,第一节 人力资源计划概述,什么是人力资源计划?,人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量与数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项。,第一节 人力资源计划概述,第一节 人力资源计划概述,三层含义,三个要点,三个问题,预测,预测及平衡供需关系,与企业战略相适应,在企业发展战略和经营规划的基础上进行,包括预测供需、平衡供需两部分活动,同时关注数量和质量,特定时期的人员需求数量、构成与要求如何？,特定时期能够获得的人力资源供给情况如何？,某个时期内供求情况及相应平衡措施如何？,第一节 人力资源计划概述,规划内容,具体内容,总体规划,依据企业发展目标，通过建立,HR信息系统，预测HR的供给和需求状况，采取措施平衡HR的供给和需求,人员补充规划,制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟定招募地区、形式，以及甄选方法,培训与开发计划,拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证，以及与工资、奖励、晋升制度的联系,人员配备规划,规划部门编制、拟定各职位人员任职资格、做到人适其位。并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选,人员晋升计划,(管理人才的培养),建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未来提升人员的安置,工资奖励规划,进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标,劳工关系规划,为了提高员工满意度，增进沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等,退休解聘规划,退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选,第一节 人力资源计划概述,二、人力资源计划模型,内容模型,企业目标,人力资源计划,绩效评估,工作分析,员工问题,及其处理,报酬系统,职业计划,培训与开发,测试与选拔,员工招聘,第一节 人力资源计划概述,二、人力资源计划模型,步骤模型,确立目标,收集信息,预测人力,资源需求,预测人力,资源供应,实施人力,资源计划,收集反,馈信息,制定人力,资源计划,企业内部环境,现有人力资源,供给分析,企业外部环境,准备阶段,外部供给,内部供给,人员分析,劳动力市场状况,择业偏好,企业吸引力,外部竞争,内部供给预测,外部供给预测,供给的数量、质量,制定并实施供需平衡的计划,评估人力资源规划,比较,需求的数量、质量,需求分析,需求预测,职位分析,预测阶段,实施阶段,评估阶段,三、人力资源计划的意义,在HR方面确保实施企业的目标,具体规定了在 HR方面应做哪些事项,对紧缺的HR资源发出引进和培训的预警,使全体员工更加明确HR的目标,对企业需要的HR作适当的储备,第一节 人力资源计划概述,四、人力资源计划的影响因素,宏观,经济形势变化,管理层更迭,政府的政策法规,科学技术的发展,企业的经营状况,HR,部门人员的素质,第一节 人力资源计划概述,五、人力资源计划的类型,2,.,人力资源计划,：,现代的；涉及内容多；指导性的,3.,战略人力资源计划,：,3,年以上的,4.,战术人力资源计划,：,一般,1,年的,第一节 人力资源计划概述,1.,人事计划,：,传统的；涉及内容少；辅助性的,第一节 人力资源计划概述,六、谁负责制定人力资源计划,制定人力资源规划的目标,高层管理者,其它职能部门经理,人力资源部门,相关专家,制定企业战略目标,制定企业战术目标,制定人力资源战略目标,收集信息,预测内部,HR,需求,预测外部,HR,供应,预测内部,HR,供应,分析企业,HR,现状,制定企业战略,HRP,制定企业战术,HRP,实施,HRP,收集反馈信息,收集了一定的信息后,战略,HR,计划,每年的,10,月以前,；,应对高校春、秋招聘,战术,HR,计划,第一节 人力资源计划概述,七、何时制定人力资源计划,第二节 人力资源需求与供给预测,第三章,第二节 人力资源需求与供给预测,一、人力资源需求预测,二、人力资源内部供应预测,三、人力资源外部供应预测,01,总体需求结构分析预测法,02,人力资源成本分析预测法,03,人力资源发展趋势分析预测法,04,人力资源学习曲线分析预测法,一、,人力,资源需求预测的4种方法,第二节 人力资源需求与供给预测,一、人力资源需求预测,1.,总体需求结构分析预测法,NHR = P + C T,NHR=未来一段时间内需要的HR,P=现有的HR,C=未来一段时间内需要增减的HR,T=由于技术或设备提高而节省HR,某公司现有员工,200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？,计算,解:,已知P=200；C=100；T=25；,根据公式：,NHR = P + C T,NHR=200+100-25=275（人）,该公司三年后需要人力资源275人。,特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。,第二节 人力资源需求与供给预测,一、人力资源需求预测,2.人力资源成本分析预测法,NHR=未来一段时间内需要的人力资源,TB=未来一段时间内人力资源预算总额,S=目前每人的平均工资,BN=目前每人的平均奖金,W=目前每人的平均福利,O=目前每人的平均其他支出,a%=企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数,T=未来一段时间的年限,例：某公司计划三年后人力成本总额控制在,300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。,请预测该公司三年后的人力资源数量。,练习2,根据公式：,TB=3000000,；,BN=200,；,W=720,；,O=80,；,a%=5%,；,T=3,经计算得：,答案2,NHR=1304（人）,该公司三年后所需人力资源数为1304人。,特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。,但不可预测不同类别员工的需求量。,第二节 人力资源需求与供给预测,一、人力资源需求预测,3.,人力资源发展趋势分析预测法,NHR=未来一段时间内需要的人力资源,a=目前已有的人力资源,b%=企业计划平均每年发展的百分比,c%=企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异,T=未来一段时间的年限,某企业目前有,500,人，计划每年以,15%,的速度发展，计划与实际发展的差异控制在,10%,，三年后该企业需要多少人？,练习3,解：,已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3,根据公式：,NHR=5001+(15%-10%)3,=575（人）,因此：三年后该企业需要575人。,特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量,没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。,第二节 人力资源需求与供给预测,一、人力资源需求预测,4.人力资源生产率预测法,TP是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；,练习4,一家销售公司目前销售量为,800万元，计划明年增加200万元的销售量，销售人员平均年销售量为50万元，明年该公司需要销售人员多少人？,解：,已知：,TP=800+200,XP=50,NHR=(800+200)50=20（人）,第二节 人力资源需求与供给预测,一、人力资源需求预测,5.人力资源进步指数预测法,一所医院目前床位数为,200，共有50名护士，人均床位数为4。计划要增加50个床位，如护士效率不变，那么期末护士的数量是多少？,如果由于培训与开发，护士效率提高了20%，求期末护士需求量？,练习题1,练习题2,2.某企业目前有800人,计划平均每年的发展速度为10%,计划与实际发展的差异控制在5%,5年后该企业需要增加多少人？,德尔菲法,-专家直觉预测法,20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。“背靠背”重复35次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。,德尔菲法的预测程序：,1、作预测筹备,2、由专家预测,3、进行统计与反馈,4、表述预测结果,扩展,某公司人力资源需求预测专家综合反馈表,专家编号,第一次判断,第二次判断,第三次判断,最低需求,最可能需求,最高需求,最低需求,最可能需求,最高需求,最低需求,最可能需求,最高需求,1,100,150,180,120,150,180,110,150,180,2,40,90,120,60,100,130,80,100,130,3,80,120,160,100,140,160,100,140,160,4,150,180,300,120,150,300,100,120,250,5,20,40,70,40,80,100,60,100,120,6,60,100,150,60,100,150,60,120,150,7,50,60,80,50,80,100,80,100,120,8,50,60,100,70,80,120,70,80,120,9,80,100,190,100,110,200,60,80,120,平均,70,100,150,80,110,160,80,110,150,方法有以下三种:,计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。,NHR（80110150）3114（人）,计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。,NHR800.21100.51500.3116(人),用中位数计算人力资源需求量。,将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：如下,该公司对人力的需求量究竟是多少？,最低需求：,60 70 80 100 110,最可能需求 ：80 100 120 140 150,最高需求： 120 130 150 160 180 250,最低需求、最可能需求和最高需求的,中位数,分别是,80、20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。,NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人),由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为,114123,人。,01,内部员工流动可能性矩阵图,02,马科夫（Markov）分析矩阵图,03,技术调查法,04,继任卡法,二、,人力,资源内部供应预测的4种方法,通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。,1、内部员工流动可能性矩阵图,员工流动可能性矩阵图,工作,级别,终止时间,离职,总量,A,B,C,D,E,F,G,H,I,起始时间,A,1.00,0,1.00,B,0.15,0.80,0.05,1.00,C,0.16,0.76,0.04,0.04,1.00,D,0.01,0.23,0.73,0.03,1.00,E,0.85,0.05,0.10,1.00,F,0.25,0.65,0.05,0.05,1.00,G,0.40,0.50,0.03,0.07,1.00,H,0.02,0.15,0.75,0.08,1.00,I,0.20,0.50,0.30,1.00,由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最大的则是低层次的员工。,马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。,此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。,2、马科夫分析矩阵图,2、马科夫分析矩阵图,终止时间,流动可能性矩阵,A,B,C,D,流出,起 始 时 间,A,0.70,0.10,0.05,0,0.15,B,0.15,0.60,0.05,0.10,0.10,C,0,0,0.80,0.05,0.15,D,0,0,0.05,0.85,0.10,现任者应用矩阵,原有员工人数,A,B,C,D,流出,A,62,44,6,3,0,9,B,75,11,45,4,8,7,C,50,0,0,40,2,8,D,45,0,0,2,38,5,终止期员工人数,55,51,49,48,29,方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。,3、技术调查法,（技能清单法）,内容：,以调查表的形式设计的一套信息系统,主要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。,作用：,确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。,、继任卡法,继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。,内容：,记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。,特点：,在工作岗位上评价、确定职位的接替人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求；确定个人职业发展方向；确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。,继任卡图示,A,晋升可能性（甲）,B,现任者职务,C,年龄,D,现任者姓名,E,任职年限,C,1,1,D,1,B,1,乙,A,1,C,2,2,D,2,B,2,丙,A,2,C,3,3,D,3,B,3,丁,A,3,C,E,紧急继任者,D,E,B,E,A填入现任者晋升可能性：有四种颜色,红色、黑色、绿色、黄色,A,现任者晋升的可能性,B,现任者的职务,C,现任者的年龄,D,现任者的姓名,E,现任者的工作年限,表示应该立即晋升,表示随时可以晋升,表示,13,年内可以晋升,表示,35,年内可以晋升,乙,销售副总经理,50岁,吴大伟,5年,45岁,1,周志新,销售部经理,乙,41岁,2,朱仁明,市场部经理,丙,36岁,3,陈晓东,销售助理,丙,45岁,紧急继任者,周志新,销售部经理,乙,销售部经理,45岁,周志新,7年,36岁,1,陈晓东,销售助理,乙,40岁,2,林明,东区经理,乙,38岁,3,叶晓萍,西区经理,丙,36岁,紧急继任者,陈晓东,销售助理,丙,市场部经理,41岁,朱仁明,4年,42岁,1,贺春,市场助理,乙,35岁,2,苏伟国,广告经理,丙,32岁,3,季四海,品牌经理,丙,42岁,紧急继任者,贺春,市场助理,01,一些重要概念,02,劳动力市场,03,人口发展趋势,04,科技发展,三、,人力,资源外部供应预测,0,5,政府政策法规,0,6,工会,1.一些重要概念,公民劳动力（CLF）由所有十八岁以上的公民组成。不包括军人、放弃寻找工作的病残者和在押犯人等。,1.一些重要概念,劳动力储备（,LR,）,由十八岁以上，展示步寻找工作的公民组成，他们主要包括在校学生、权指家庭主妇（或男士）以及退休人士。,在紧急情况下，或在适当的鼓励下，这些人员会变成劳动力。,1.一些重要概念,劳动力参与率（,LPR,）,指目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。,LPR,往往根据不同群体来分别计算。例如男性、女性、,20,岁,30,岁的男性、大学本科以上的女性等等。,1.一些重要概念,失业率（,UR,）,指正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。,UR,高意味着劳动力市场较充裕，企业聘用人力资源将较容易；,UR,低意味着劳动力市场较紧张，企业聘用人力资源将较困难。,2.劳动力市场,劳动力市场又称人才交流市场，是指劳动力供应和劳动力需求相互作用的场所。通俗地讲，劳动力市场就是员工寻找工作、雇主寻找雇员的场所。,2.劳动力市场,美国劳动力市场,中国劳动力市场,劳动力市场,日本劳动力市场,（地区） 北京劳动力市场,上海劳动力市场等,经理劳动力市场,医生劳动力市场,劳动力市场 教师劳动力市场,（工种）,推销员劳动力市场,技术工人劳动力市场等,2.劳动力市场,劳动力市场对人力资源供应预测的影响,劳动力供应的数量,劳动力供应的质量,劳动力对职业的选择,当前经济发展的现状与前景,雇主提供的工作岗位数量与层次,工作地点、工资、年薪、福利等,3.人口发展趋势,人口绝对数量增加较快,老年人口的比例增加,男性人口的比例增加,沿海地区人口的比例增加,城市人口的比例增加,4.科学技术的发展,掌握高科技的白领员工需求量增加,中层管理人员大量减少,创造性人才供不应求,兼职人员越来越多,服务性行业人力资源需求量增加,5.政府的政策法规,例如：,严禁儿童就业,不准歧视妇女就业,员工安全保护法规,从事危险工种保护条例,6.工会,工会是代表员工利益的组织，一旦员工的利益受到侵犯，工会将会出面交涉。,人力资源供需预测与平衡：供需平衡,总量平衡，结构失衡,供给大于需求,供给小于需求, 总量平衡、结构失衡的供需平衡,进行人员内部的重新配置,对人员进行针对性的专门培训,进行人员置换, 供给需求的供需平衡,扩大经营规模或开拓新的增长点,永久性裁员或辞退员工,鼓励员工提前退休,冻结招聘,缩短工时、实行工作分享或降低工资,对富余员工进行培训, 供给需求的供需平衡,从外部雇用人员,提高现有员工的工作效率,延长工时，让员工加班加点,降低员工离职率，同事进行内部调配,将企业的一些业务外包, 供需平衡方法比较,人 力 资 源 计 划 的 制 定 与 执 行,03,part,第三节 人力资源计划的制定与执行,一、人力资源政策的制定,二、制定人力资源计划,三、执行人力资源计划,第三节 人力资源计划的制定与执行,一、人力资源政策的制定,1.,人力资源短缺时的政策制定,内部调剂,培训员工，以提高他们的技能,鼓励员工自觉加班,提高员工绩效,聘用兼职人员,聘用临时的全职人员,外包部分业务,添置新设备,减少业务量,等等。,第三节 人力资源计划的制定与执行,一、人力资源政策的制定,2.,人力资源富余时的政策制定,扩大业务量,培训员工,提前退休,减少福利,减少奖金,减低工资,鼓励员工辞职,减少工作时间,临时待岗,辞退员工,关闭一些子公司,第三节 人力资源计划的制定与执行,二、制定人力资源计划,计划的时间段,计划达到的目标,目前情景分析,未来情景分析,具体内容（重点）,计划制定者,计划制定时间,第三节 人力资源计划的制定与执行,三、执行人力资源计划,实施,检查,反馈,修正,思考题,什么是企业人力资源计划？,谈谈你对企业人力资源的内容模型和步骤模型的认识。,谢,谢,