HR获取与再配置

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,HR 获取与再配置,杨生斌,029-81945503,yangshengbin,西北工业大学管理学院2008.4,主要内容,人力资源的获取与配置之间的关系,组织内部与组织外部劳动力市场的关系,如何选择人员招募的策略和渠道,如何选择人员甄选的依据和工具,人力资源再配置的理论基础,人力资源再配置的方式,1 HR获取与再配置,HR获取与配置,获取,：是根据组织战略和人力资源规划要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。,再配置,：对员工积累、外部招聘形成的人力资本存量的再配置，解决组织内部“适岗率”低的矛盾。相当于增加了新的人力资源。,人才市场配置机制,：内部市场与外部市场。,HR获取与再配置模型,组织战略,绩效考核,职业生涯发展,人力资源规划,绩效改进需求,工作轮换需求,人员需求计划,人员招聘与甄选,内部人员,外部人员,HR在配置,工作轮换,竞聘上岗,职位升降,末位淘汰,外部劳动力市场,内部劳动力市场,工作与人的动态匹配,图 人力资源或区域再配置的系统模型,人员招募与甄选流程,无,人员获取需求,招聘准备,是否有职位的素质,要求（素质模型）,是否有职位说明书,更新修订,进行职位,分析,更新修订,开发组织,模型,有,无,有,外部/内部候选人来源的决策,选择招募方法与途径,候选人招募活动,人员甄选,评价中心技术 标准面试 行为面试 笔试等方法,合适的候选人,表 一般管理职位素质模型框架,智力要求,人际交往,成就导向,适应能力,战略前瞻性,说服力,内驱力,灵活性,分析力,人员管理,主动性,弹力,商业判断,决策力,组织能力,计划能力,交流技能,影响力,人际敏感性,资料来源：（Australian）Mater Human Resources Guide2002,p.196,the global law,firm,表 “战略前瞻性”行为等级定义,战略前瞻性,：把握组织远景以及长期发展目标以及采取创造性和有洞察力的战略行动的能力,正向行为,负向行为,能够不拘泥于细节，看到更主要的问题,忽略了要达成的目标,考虑到更广泛的信息资源,全神贯注于目前的资源,能够有逻辑的评估不同影响的变化的力量,对未来的发展和可能性只有短期认识,能够对长期的目标保持清晰地认识,不能合理安排短期和长期目标的优先次序,构建长期方向的组织资源，约束和价值观,只是权宜之计，忽略达到组织目标的价值观,资料来源：（Australian）Mater Human Resources Guide2002,p.197,the global law firm,表 内外部招募优劣比较,内部招募,外部招募,优点：,组织对候选人的能力有清晰的认识,候选人了解工作要求和组织,奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气,组织仅仅需要在基本水平上雇佣,更低的成本,优点：,更大的候选人蓄水池,会把新的技能和想法带入组织,比培训内部员工成本低,降低徇私的可能性,激励老员工保持竞争力，发展技能,缺点：,会导致“近亲繁殖”状态,会导致为了提升的“政治性行为”,需要有效的培训和评估系统,可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾,缺点：,增加与招募和甄选相关的难度和风险,需要更长的培训和适应阶段,内部的员工可能感到自己比忽视,新的候选人可能并不适合企业文化,增加搜寻成本等,表 招募广告所应包含的内容,内 容 明 细,必要性（%）,工作地点,69,任职资格,65,工资,57,职务,57,责任,47,组织特征,40,相关经历,40,个人素质,32,工作前景,8,员工福利,6,工作条件（上班班车等）,8,资料来源：孙健敏：组织与人力资源管理，P151页，华夏出版社,图 人员招聘广告示例,基本招聘信息,职位描述：,客户服务工程师,工作性质：,全职,工作职位：,计算机/IT业 客户服务经理,工作地点：,市,招聘人数：,20,工资待遇：,面议,发布时间：,2003年7月10日,有效期为：,2003年7月20日,职位要求,学历要求：,专科以上,年龄要求：,从20岁到25岁,性别要求：,不限,工作经验：,2年以上,语言要求：,英语、熟练,其他职位,要求：,熟悉软、硬件：能随时出差。我公司在我国二十个省有客户，每个省都需要一名客户服务经理。最好是当地人。,其他待遇：,面谈,求职者联系方式,电话联系：,8888888,发送邮件：,Xiaohua ,邮寄简历：,市路信箱,邮政编码：,100000,公司简介,本公司致力于推广信息化管理系统在,中大型企业中的应用、蓝牙设备的软件,开发，一级GIS系统的应用。欢迎有志,之士加入我们，共同为我们的明天努力,。,招募者应具备的素质,表达能力,协调沟通能力,专业技能,诚实公正,观察能力,自我认知能力,知识面,热情,2 人员甄选,甄选标准与依据：职位的内在要求,考虑应试者的特征：,基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍；,知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书；,心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好,对照：职位分析和素质模型,国外企业人员甄选标准,微软,：根据“成功六要素”甄选多种“,才能,”的人：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。,选出5-7项“才能”描述每个职位，而不是工作内容及职责。,微软人：非常有激情对公司、对技术、对工作；聪明的人学习快手、知道如何获得新想法，并有能力提高的人；努力工作的人,英特尔,：具有独特的人才文化，六大价值观,以客户为导向,严明的纪律,质量的保证,鼓励冒险,以结果为导向,创造良好的工作环境,松下,：,不念初衷而虚心好学的人；,不墨守成规而常有新观念的人；,爱护公司和公司成为一体的人；,不自私而能为团体着想的人；,有自主经营能力的人；,随时随地都有热忱的人；,能得体支持上司的人；,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人。,GE,精力充沛：能从事紧张的工作，承受压力，同时能以活力感召周围的人；,团队精神：善于和同事团结协作，不是单打独斗；,创新精神，不惧怕变化：不断寻求更佳工作程序、工作方式；,善于学习：不断设立更具挑战性的目标。,麦肯锡,：主要考虑工作能力和工作热情,工作热情,重用,解雇,转岗培训,高,工作能力,文化牵引,高,思科,：一般不作情商智商方面的测试，主要关注,文化适应性,创新精神,团队合作性,客户导向,有自我超越的目标,西门子,：四种精神,较强的实力,不屈不挠的精神,老练稳重的性格,与他人协作的能力,宝洁,强烈的进取心；,卓越的领导能力；,较强的表达能力；,较强的分析能力；,创造性；,优秀的合作精神；,正直的人格。,人员甄选技术,甄选方法标准,信度：同一人在不同条件下是否具有一致性,效度：测试绩效与实际绩效的相关程度，能否区分高绩效员工与低绩效员工,普遍适用性：是否适合不同的环境、不同的人员标本及不同的时间段,效用：甄选的成本与效用的关系,合法性：隐私、伤害,面试,非结构化面试,（non-direct interview）,：非引导性面试。分描述性问题请介绍以往的工作经历和假设性问题假设你是校长你会,结构化面试：,（non-direct interview）,：标准化,情境面试,（situational-interview）,：假设工作情境,以行为为基础的面试,（,behavior based interview）,：针对过去工作中发生的事件：最为得意的研发项目,小组面试,（panel,interview）,：一群主试；压力,压力面试,（stress,interview）,：直率、不礼貌、破绽,面试误区与错误,第一印象,强调负面信息,不熟悉工作,面试次序差异,非语言行为,刻板效应,类我效应,笔试：,基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力,管理评价技术,无领导小组讨论,（leadless group discussion）,：你认为什么样的领导是好领导？以工作为导向还是以人为导向？,公文处理（in-basket activity）：计划、预测、决策、沟通。,演讲（presentation）：,角色扮演（role playing）：,测 试,身体能力测试,：肌肉力量、肌肉张力、肌肉耐力、心肌耐力、灵活性、平衡能力、协调能力,个性测试,：个性一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式，包括自陈式测验和投射法测验,16PF：乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性,智力测验,：言语常识、背数、词汇、算术、理解、类同；操作填图、图片排列、积木图、图形拼凑、数字符号。,职业性向测验,：霍兰德现实型、常规型、企业型、社会型、艺术型、调研型,卡特尔16种个性要素,因素,特质名称,低分者特征,高分者特征,A,乐群性,缄默，孤独,乐群外向,B,聪慧性,迟钝，学识浅薄,聪慧，富有才识,C,稳定性,情绪激动,情绪稳定,D,恃强性,谦逊，顺从,好强，固执,F,兴奋性,严肃，审慎,轻松，兴奋,G,有恒性,权宜敷衍,有恒心，负责任,H,敢为性,畏怯，退缩,冒险敢为,I,敏感性,理智，注重实际,敏感，感情用事,L,怀疑性,信赖，随和,怀疑，刚愎,M,幻想性,现实，合乎成规,幻想，狂妄不羁,N,世故性,坦白直率、天真,精明能干,O,忧虑性,安静沉着，有自信心,忧虑抑郁，烦恼较多,Q1,实验性,保守，服从传统,自由、批评、激进,Q2,独立性,依赖，附和,自立，当机立断,Q3,控制性，自律性,矛盾冲突，不明大体,知己知彼，自律严谨,Q4,紧张性，焦虑性,心平气和,紧张困扰,5 维度模型,(big fives),外倾性,（extraversion）,：描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度；,随和性,(agreeableness):,描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度；,责任心,(conscientiousness),：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度；,情绪稳定性,（emotional stability）,：描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、失望和不安全的人格维度；,经验的开放性,（openness to experience,）,：描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。,表 人员甄选方法评价表,方法,信 度,效 度,普遍适用性,效 用,合法性,面试,当面试为非结构性时以及党所评价的是不可观察的特征时，信度降低,如果面试为非结构性、非行为性的，则效度降低,高,评价中心,高,高,一般适用于管理类和专业技术类职位,身体能力测试,高,中等水平,低，仅适用于有体力要求的工作,认知能力测试,高,中等水平,较高，可对大多数工作进行测试最适合复杂的工作,人格测试,高,较低,较低，只有少数特征适用于多种工作,低,工作样本测试,高,高,3 HR 再配置,人力资源再配置,人力资源再配置的理论基础,工作轮换,晋升、降职与辞职,竞聘上岗,3.1人力资源再配置,再配置的原因,：,人事不匹配；,员工职业生涯需要；,职位空缺，内部招募。,手段：50%原则,晋升；招聘；兼职；借调；承包、承租、领办；咨询。,工作轮换；,竞聘上岗,Sony公司的内部调职系统,3.2 HR再配置的理论基础,勒温场论,：B=f（p，e）（个人素质，场）,一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与所处的环境（所处的场）有密切关系。,土弊则草木不长，草木厌之，而况金玉乎？水烦则鱼鳖不大，鱼鳖槁(gao )之,而况蛟龙乎？,卡兹(Katz)的组织寿命学说对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。统计调查得出了组织寿命曲线卡兹曲线。,组织内的信息交流水平 （获得成果的数量和质量）,组织成立年限,1。5,5,组织的最佳年龄期,曲线表明：在一起工作的科研人员，在1.5-5年这个时间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到1.5年或超过5年，成员信息沟通水平不高，获得成果不多。,一个科研组织同人一样，有成长、成熟、衰退过程。组织的最佳年龄期为5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化。,解决的办法是通过人才流动进行改组。,该理论从组织活力的角度证明了人才流动的必要性,同时，人员流动不宜过快，流动间隔应大于2年。,人一生可流动7-8次，过于频繁，挖井、烧水,库克曲线：根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出的曲线。,1。5,4年,3,1,1。5,时间,创造力发挥程度,A,B,C,D,E,O,OA 表示研究生在3-4年的学习期间创造力的增长情况；,AB 表示研究生毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务的挑战性、新鲜感，以及新环境的激励，促使其创造力快速增长；,BC为创造力发挥峰值区，这一峰值水平大约保持1年左右，是出成果的黄金时期； CD，初衰期，创造力开始下降，持续时间0.5-1.5年；DE 衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值。,如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平徘徊。,因此要及时改变工作部门和研究课题，即进行人才流动。,创造力强的大约4年（AD ）。要接连不断的走不同的S形曲线。,中松义郎的目标一致理论：F表示以个人实际发挥出的能力，F,max,表示一个人潜在的最大能力，Q表示个人目标与组织目标的夹角,F= F,max,cos,Q,(0,O,90,0,）,当个人目标与组织目标完全一致时，Q=0,cos,Q=1,，F= F,max,个人潜能得到最大发挥。当两者不一致时， Q大于等于0，,cos,Q1,，F,F,max,个人潜能受到抑制。解决途径有两个：,个人目标主动靠拢组织目标；,进行人才流动，流动到与个人目标一致的新单位。,F,O,F,max,个人方向,组织方向,Q,人员流动的原则,用人所长,合理流向,最佳社会综合效益原则,自主原则,什么是原则：就是对别人的一种要求，所谓的“方”、规则；“圆”是留给自己的主动选择权。,3.3 工作轮换,工作轮换（job rotation）：企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。,主动因素：员工素质、能力多样化要求；职业生涯发展；提高工作新鲜感,被动因素：提高适岗率；防止腐败、山头主义,个人层面的规划；组织层面的规划,3.4晋升、降职与辞退,目的,：优化配置；引进淘汰竞争机制，激发员工潜力；职业生涯通道；培训提高任职资格,依据,：绩效考核；任职资格评价,末位淘汰,砸人饭碗,GE活力曲线：20%；70%；10%,海尔：三工并存动态转换优秀、合格、试用,许继：5.8淘汰。集团领导每年淘汰率5%，管理人员、技术人员8%,万向：阶梯用工，动态管理。终身、固定、合同、试用合同、临时工,潍坊电业局：分线管理，一二三线，动态聘用、差别化管理,3.5 竞聘上岗,同一起跑线，重新洗牌,竞聘上岗,：考察综合素质和领导能力；对抗性强；费用高；影响面大，定期；内部员工为主。个人素质测评、公文处理、无领导小组讨论、竞聘会。选拔中高层、专业人员转为管理人员。企业高层、内外部管理专家、竞聘会员工观众,一般招聘,：考察专业素质；外部为主；运作简便。个人素质测评、面试、专业测试；HR部、部门主管。,