如何提升源自“人力”的企业竞争实力

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精品资料网,精品资料网,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国际绩优企业人力资源管理提升源自“人力”的企业竞争实力,演讲内容,第一部分,国际竞争优势与人力资源管理,第二部分,基于战略的跨国人力资源管理制度建设,第三部分,转型中国企业人力资源管理现状及特点分析,第四部分,关键制度模块设计思路举例,1、目标导向的绩效管理,2、分享成功的薪酬管理,我们的信念和追求,创造基于人力资源管理的,持久性组织（国家、企业）,竞争优势,规则与制胜,全球化规则与市场的全球化,社会层面,国家层面,组织层面,团队层面,个人层面,主导,参与,实力是关键,成为真正的,系统集成者,第一部分,国际竞争优势与人力资源管理,竞争优势与相关资源的关系,竞争优势,早期：畅通的筹资渠道、,科技、规模经济,等。,如今：无形资产（人力资,本及企业的人力资,本管理系统）,因果关系,我们的追求,传统积淀,企业决,策层人性假设,关,键,人,风,格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,企业命运与人力资源管理的关系,反 馈,认识人=管理人,资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，中国人力资源开发,国内优秀企业对人的看法,国内破产企业人员管理理念失误,企业名称,主要理念失误,员工表现,理念综合分析,飞,龙,集,团,总裁姜伟总结的“二十大失误”：,1、决策的浪漫化； 2、决策的模糊性；3、决策的急躁化；4、没有一个长远的人才战略；5、人才机制没有市场化；6、单一的人才结构；,7、人才选拔不畅； 8、企业发展缺乏远见；,9、企业创新不力； 10、企业理念无连贯性；,11、管理规章不实不细；12、忽视现代管理；,13、对国家经济政策反应迟缓；14、利益机制不均衡；15、资金撒胡椒面；16、市场开拓的同一模式；17、虚订的市场份额；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告；20、国际贸易的理想化。,经常处于急躁、,惊恐和不平衡的,心态中；军阀割,据，占山为王；,总裁说了不实施,不管是飞龙集团，还是巨人集团，他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的，但是，他们确实又在这方面出现了巨大失误。其主要原因是在具体管理工作中却又表现出了太多的“家长式”作风；并缺乏具体落实措施，,巨人,集团,决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位，未形成科学、合理的管理程序，急躁冒进。,拿回扣走人、头脑发热、盲目自信,提升竞争优势的人力资本管理系统要素,创造竞争优势的人力资本管理六大要素：,1、员工2、工作过程,3、管理结构（管理指示和个人判断）,4、信息和知识（内部交流和外部交流）,5、决策（影响企业策略、运营、财务、营销、销售等）,6、奖励（激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等）,以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、,战略,人才竞争的本质,系统工程：,数量培养（人力资本的积累）,质量配置（与企业战略、业务结构等的匹配）,价值环境（使用、平台搭建、管理创新等）,效率非认知型技能培育,中国企业提升竞争优势的 人力资本管理策略选择,早期或初创：人力资源配置或调配（量的积,累）,中期或发展：人力资源管理制度建设（质的,优化、强制管理与自我管理的,结合）,后期或成熟：文化管理与领导力开发（理念,自觉规范）,提升竞争力管理员工的16种实践活动（一）,就业保障,重视招聘,高额工资,奖励津贴,雇员持股,共享信息,员工参与,资料来源： ,提升竞争力 管理员工的16种实践活动（二）,工作团队,技能开发,一员多能,上下平等,减少薪差,内部提升,长期规划,及时评价,系统哲学,资料来源： ,一流企业人力资源管理系统,价值,坚持不懈的努力,合作,合伙,交流沟通,文化,创新和风险,竞争的激情,绩优企业人力资源管理系统解释,平衡价值的确定,使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值,执着地坚持一个核心策略,制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略,文化系统的联系,在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高,大量多方面的信息交流,通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任,绩优企业人力资源管理系统解释,与利益相关者合伙,建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源,合作,公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地,创新与冒险,管理风险、快速学习并进行面向市场的创新,竞争的激情,永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司,绩效优异企业人力资源管理要点,1、甄选合格的人,使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序,实施一个适当的工作、岗位分析,对每一个新员工建立高期望值,监测招聘程序的效率,2、正确的培训和发展计划,使技能的发展满足经营的需要,每一个员工都必须建立个人发展计划,如果可能，新员工应建立内心目标,3、有效的沟通,确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上,价值体系必须明白无误地宣布并予以实施,对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划,对企业和个人的表现和绩效了如指掌,绩效优异企业人力资源管理要点,4、每一个人都认识到自己的角色责任,致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估,每年至少要做出一次素质评估,5、各个层面员工的动机,他们必须感觉到自己的价值,他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动,奖励体系必须公平合理,员工的所有权必须得到鼓励,避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等,6、在企业内倡导创新精神,持续的远景展望,鼓励尝试经常是一个更好的方法,员工最值得为之工作的企业特点,认为人比利润更重要；,员工能得到公平的对待；,具有灵活的工作文化；,对员工关心；,领导是优秀的角色楷模；,支持好的事业；,尊重员工。,具有高度推动力的员工能够产生高的顾客满意度和成功的业绩。,米其林的几个指导性原则,利润不是米其林公司的唯一推动力。,谁是真正的老板? 顾客!,每一个人都是独特的， 是不可更换的。(弗朗索瓦.米其林.),如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重事实！,诚实为首！,米其林是什么国籍? 在法国是法国籍, 在意大利是意大利籍,在巴西是巴西籍, ,一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：,尊重客户,尊重他人,尊重股东,尊重环境,尊重事实,米其林的绩效与责任宪章,为实现企业使命,米其林的价值观和使命为其企业责任和绩效定位,因此，企业治理原则必须包括所有与公司相关各界必须长期性不能足限于其财务效益,企业的管理与监督必须严格分家，这是企业的可信度及长期效益的关键。,最后，几点建议,小心对企业领导人的明星化，抵御“福布斯”“财富”的诱惑！,谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触:你的客户，你的员工,总经理不是魔术师,被人羡莫，比不上被人信任,总经理一职不是关于权利，而是关于服务,员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作,个人致富不能作为企业领导人的主要动机,谨防过度的短期股票报酬及奖金,人力资源：人力但不是消费性资源!,不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品,管理你的公司，不要管理你的股票股票是你管理公司的结果,西门子卓越人才方案： 吸引最优秀的人才,充实全球人才库,全球性公司，本地化企业,全球新兴领袖论坛,西门子在华管理人员：90%,中国人,以业绩为准的企业文化,以业绩为基础的薪酬制度,优秀业绩团队,发现中国高层管理人员,培养专家性人才,商务人员卓越发展项目,项目管理人员认证,技能培训（总部教师授课）,卓越领导计划,全球项目高级管理培训,西门子管理学院（北京）,目前已培训人数：1500人,英美资源集团 的“五种资本”模型,金融资本（货币价值）,人力资本（人员和福利）,自然资本（环境与自然资源）,社会资本（各种机构与团体）,人造资本（所使用的设备和技术）,英美资源集团 的有效“指导原则”,以负责任、重道德的方式从事创造价值的生产经营；,在安全健康的环境下提供就业机会；,提倡资源利用的高效与创新；,把我们的环境足迹（影响）控制在最小范围内；,在保护生态多样性上起积极的看管（）作用；,为公司业务所在地社区作出切实贡献；,保持透明化：与员工和其他利益相关者定期对话。,以英美资源集团级 的政策为支撑,“作优秀公民”的企业准则为我们确定了如何以富有责任感和可持续发展的态度来经营企业。,该准则涵盖了商业信誉、对股东的责任、人权和劳动权以及健康和环境等议题。,英美资源集团 管理者的社会工具,社会经济评估工具（）的目标：,指导经理如何与利益相关者和社区打交道,被认为是该产业的最佳规范,世界级优秀企业给我们的忠告,把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方,成功不取决于组织机构，而取决于人！,t , !,付出的是价格，获得的是价值,第二部分,基于战略的跨国人力资源管理制度建设,我们坚信,制度胜于技术,人力资源管理制度建设的终极追求,激活,人,力,资,源,没有规范制度企业照样成功！,投机行为,个人修为,政策、地域优势,好的产品,市场机会的把握,资源基础,人力资源管理是个奢侈品！,规范的人力资源管理政策环境,完善的人才市场,职业选择的多元化,良好的价值导向：,能力与业绩导向,遵守职业规范,一定的企业规模与管理基础,中国企业人力资源管理的五大矛盾,外部市场化与内部和谐化,传统文化与国外理念,管理思想与技术实现,宏观政策环境与个体价值观,共性与个性,政府、企业、中介机构与人才的关系,政府,中介机构,企业,人才,我们面临的现实环境与思考,市场竞争的全面展开,全球经济的一体化,人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体的不可分离性,为振兴区域经济，政府、人力资源雇佣主体企业应该怎么办 ？,人力资源管理对象“人”的变化,人独立、理性、自主的个体。,人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。,自主性,劳动具有创造性,劳动过程很难监控,劳动成果难以衡量,较强的成就动机,蔑视权威,流动意愿强,“外在主导型”的人职匹配方式逐渐转向“自我主导型”的人职匹配方式。,与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略,企业战略,一般组织特点,人力资源战略,成本领先,战略,（沃尔玛）,持续的资本投资,严密的监督员工,严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告,低成本的配置系统,结构化的组织和责任,产品设计是以制造上的便利为原则,有效率的生产,明确的工作说明书,详细的工作规划,强调具有技术上的资格证明与技能,强调与工作有关的特定培训,强调以工作为基础的薪酬,使用绩效的评估当作控制的机制,差异化战略,（英特尔的技术）,营销能力强,产品的策划与设计,基础研究能力强,公司以质量或科技领先著称,公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人,强调创新和弹性,工作类别广,松散的工作规划,外部招募,团队基础的培训,强调以个人为基础的薪酬,使用绩效评估作为发展的 工具,集中化战略,结合了成本领先战略和差异化战略组织特点,结合了上述人力资源战略,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略,企业战略,组织要求,人力资源战略,防御者战略：,产品市场狭窄,效率导向,(以麦当劳为例),维持内部稳定性,有限的环境分析,集中化的控制系统,标准化的运做程序,累计者战略：基于建立最大化员工投入及技能培养,获取员工的最大潜能,开发员工的能力、技能和知识,分析者战略：,追求新市场,维持目前存在的市场,（以为例）,弹性,严密和全盘的规划,提供低成本的独特产品,协助者战略：基于新知识和新技能的创造,聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展,在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调,探索者战略：,持续地寻求新市场,外部导向,产品/市场的创新者,（联邦快递为例）,不断地陈述改变,广泛的环境分析,分权的控制系统,组织结构的正式化程度低,资源配置快速,效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用,雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工,使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作,战略人力资源管理的关键定位,关键：,?,关注（五大因素）：,1、 ;,2、 ;,3、 s ;,4、 s ;,5、 .,: ( .),企业战略与相应人力资源战略举例,企业战略,例子,人力资源战略,收缩（缩减开支）,通用汽车公司,解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议,增长,英特尔,大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划,复兴,克莱斯勒,管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率,集中,肯德鸡,专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训,收购,通用电气公司,选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度,战略性人力资源管理方法与传统职能性方法的区别,维度,战略性人力资源管理方法,传统职能性方法,规划和战略形成过程,参与制定组织的整体战略方案，使人力资源职能与公司战略保持一致,只包含操作性规划,职权,最高人事官员具有高层的身份和职权,具有中层的身份和职权,管理范围,涉及全体管理人员和雇员,主要涉及计时工、操作工和文员,决策,包括制定战略决策,只制定操作性决策,整合性,协调性,与其他组织职能充分整合：市场营效、财务、法律、生产,协调所有人力资源行为,与其他组织职能具有中等程度或很少的整合,不对人力资源的所有职能进行协调,人力资源管理职能弱化了吗？,自1991年始，人力资源管理预算下降了40%；,从业人员缩减了近25%；,职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。,价值追求才是唯一：,用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运做效率。,中国企业人力资源管理现实选择,方向：,程式化与人性化的融合,关键：,程式化制度体系建设,措施：,国际化与本土化结合,关注：,技术与管理并重,当前国内企业,普遍做法：,1、拿来主义,2、摸着石头过河,3、聘请外脑,4、内外共同研究,？,现代企业目标,关键 目标,激活人,力资源,利益相关者,本企业,投资者,客户,员工,社区,战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,图3.人力资源激活思路,人力资源管理职能定位 的人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源,联在一起，“做企业诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变,革能力”,工作：倾听员工心声，,“为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使服务,和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,现代部门的定位与管理理念,集团及下属公司定位,1、研究、指导,2、经营,3、具体操作执行,现代的理念,认识人、尊重人、以人为本,集团公司与下属公司关系,纲要性基本规定,基本原则：,理念统一,规划统一,框架统一,分权与协调： 关键工作：,1、集团公司人力资源部与,下属企业人力资源部关系 核心人才队伍建设,2、人员任用、录用、调配,及解聘,3、个体绩效考核 管理制度建设,4、分配体系,5、员工培训,6、人力资源规划,7、员工关系,目标：,支撑,竞争力,凝集与归属,人力资源管理职能五星图,工作队伍的计划,留住员工 雇佣员工,员工发展 薪资管理,组织,文化,现代的内涵：系统管理人,基础,工作分析与人员分析,宏观层面,人力资源管理环境、政策,人力资源规划,人力资源成本、效益、竞争力等,微观层面,甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,的新准则,沟通、共识；,信任、承诺；,尊重、自主；,服务、支持；,创新、学习；,合作、支援；,授权、赋能。,目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向,战略绩效导向,员工发展导向,企业价值观导向,制度公平导向,竞争动力导向,机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）,2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力）,3建立利益共同体的协作机制（合力）,4推行“工作学习”的创新机制（活力）,5营造全员责任环境影响机制（责任力）,6依靠规范制度的约束机制（群体动力）,7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）,8完善社会化的保障机制（安全与保障力）,当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位,三大观念,全员性人力资源管理,经营性人力资源管理,战略性人力资源管理,三大机制,能进能出,能上能下,激励约束,三大队伍,管理人才队伍,专业技术人才队伍,人力资源管理队伍,目的：,建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系,绩效考核,岗位分析,人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统, ,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业,核心3P模式,人力资源管理制度体系理解(3P模式联动),绩效P,行为结果,激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置,岗位描述,岗位评价,定额定员,工作设计,素质分析,素质评价,4w,战略分析,企业架构,企业文化,人员分析,政策环境,业务流程,高效人力资源管理质量保证体系建设思路（4P）,核心,核心制 思路,度体系 要点,内涵,原理,（P）,核心技术,（）,核心流程,（）,哲学理念,（P）,战略规划,岗位分析,人才选聘,绩效管理,薪酬管理,人才培育,职业管理,队伍建设,一个成功的组织管理系统（）具备吸引和保留人才的九大要素,为人才制定的以客户为中心的系统,绩效和满意度测评系统,参与式管理系统,变革管理系统,持续的创新系统,项目团队组建程序,员工发展系统,人力资源管理系统,财务支持系统,国际人力资源管理的复杂性，并以此区别于国内人力资源管理,更多的人力资源活动,需要一种更宽广的视野,对员工个人生活的更多关心,随着住外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点,风险的暴露,更多的外部影响,影响人力资源管理职能的国内和国际活动之间差异的变量,人力资源管理职能,的国内和国际活动,文化环境,跨国公司对其母国,国内市场的依赖程度,跨国公司主要,涉及的产业,高层管理者的态度,在若干不同国家经营,并招募不同国藉的员工,所涉及的复杂性,跨国人力资源管理4P模式,一、环境分析（ ）,文化、经济、技术、生态等的分析,二、目标定位（ ）,公司治理、文化、结构、使命等,三、人事管理（ ）,经过整合的、以利益相关者为核心的政策和实践，包括绩效管理（领导力、工作质量、沟通交流、劳资关系）和人事管理（聘用、评估、报酬、开发）,四、活动评估（ ）,评估和开发顾客、员工、股东和公众等人群的满意度和忠诚度,美国跨国公司的人力资源管理,人力资源管理活动,作为主要问题的提出率（%）,甄选并培训当地管理者,70,对公司的忠诚和激励,70,说当地语言并理解当地文化,66,评价住外经理的业绩,65,管理连贯性体系的计划,59,聘用当地销售人员,57,当地外国经理的津贴,54,聘用并培训其他国家的技术人员,52,甄选并培训美国住外经理,48,处理海外劳资关系,44,住外经理晋升或调任,42,住外美国经理的津贴,42,转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议,流程 方法 目标 依据,人力资源及其管理的系统诊断,根据业务战略驱动配置相关人才,根据战略、业务特点、人员特点及企业,现状设计人力资源管理制度体系,可持续竞争优势获得与员工自觉管理,（价值认同与自我规范）,问卷、访谈、统计,规范、培育、,循序渐进,分类、逐步推进,业务、文化、,源头分析,切入点,人才的质,与量,基础制度、规范的,可预期的发展路径,企业与员工,共同发展,现,状,把,握,、,人,力,资,源,管,理,战,略,理,解,第三部分,转型中国企业人力资源管理,现状及特点分析,转型中国企业战略方向选择,中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者,经营思路：,机会导向、资源基础、巧妙运作,战略导向、以能力为基础、全面系统管理,大舍才能大得：多元化扩张 专业化经营,大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的）,大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立,战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力以赴。,中国企业人力资源管理制度建设总体情况（1）,岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等。,与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理、 员工合理化建议、后备干部管理、员工申诉管理等。,较好的方面：,最薄弱的方面：,中部地区企业较好，东部地区次之，西部地区最差；,私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好；,房地产、地勘水利企业最差，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之，采掘业和水电煤气业最好；,境内外同时上市的企业最好，没有或拟上市的企业最差；,企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情况越好，3亿元以上的企业最好，3000万元以下的企业最差。,中国企业人力资源管理制度建设总体情况（2）,所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等方面普遍做得较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。,大部分人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变量企业之间皆存在显著性差异（p0.05）。,不同背景（地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总额等）企业主要还是选择“自己建立”途径来建立本企业的人力资源管理制度。,中国企业人力资源管理制度建设总体情况（3）,中国企业人力资源管理制度建设总体情况（4）,典型制度导向：,雇主主导型,员工导向型弱化（以人为本）,中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期。, 强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。,差异显著意味着：“拿来主义”行不通,基本判断,基本判断,转型中国企业人力资源管理现状分析,岗位管理： 基础地位初步得到体现,用工招聘：用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低,了人才配置的效率,绩效考核：企业战略和员工发展关注不够,员工培训：人力资本开发大都仅停留在观念层面,薪酬管理：尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公,平不够,社会保障：应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境,高管管理：关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的， 但科学性有待探索！,详细结论请见林泽炎主编：中国人力资源发展报告转型中国企业人力资源管理（中国劳动社会保障出版社）,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。,大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。,人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。,人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。,国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。,员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。,（1）找不到企业,所需要的人才；,（2）用不好人才；,（3）激不活人才；,（4）留不住人才。,中国企业人力资源管理制度建设特点,制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值,建设动因：外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为,路径选择：企业和专家共同研究设计,制度关注：战略观念和技术事务应并重,制度维度：从单一制度模块转向个性化制度体系创建,制度执行：调整管理人员的工作方式是关键,人力资源管理发展分析,被动接受 主动选聘,计划安置 市场配置,高层焦虑、中层尾大不掉 全员参与,机会主义 系统战略思考,关注单一技术 建构制度体系,注重人际技巧 倚重制度规范,拿来主义 自我创建,第四部分,关键制度模块设计,思路举例,关键制度模块一,目标导向的绩效管理,案例一某电信服务机构的绩效考评,背景分析,目的：,1、规范管理,2、目标实现,3、落实到人,某电信服务公司的绩效考评表,序号,本月目标任务,完成标准,完成时限,分值,个人评,估分值,上级评,估分值,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,加分,扣分,总分,本人已阅并同意此考核结果： 部门负责人签字：,目标执行人签字： 目标考核人签字：,目标任务考核结果,目标任务计划,案例二某金融保险机构的绩效考评,背景分析,目的及要求：,1、职责明确,2、目标实现,某金融保险机构的绩效考评表,绩效及其考评的理解,绩效,（）,潜 能,行为过程 绩效,行为结果,绩效分类,企业绩效,部门绩效,个人绩效,管,理,绩效考核的发展历程及企业的选择,德,能,勤,绩,不同工作,类别的考,核，如管,理、营,销、生,产、技术,等类别,不同岗,位的,考核,个人绩效考评的主要内容,考评的主要内容及基本方法,德 基于行为的否定性评价,能 心理测量学技术,个人绩效 勤 行为纪实,绩 目标行为考核体系,廉 基于行为的否定性评价,绩效考评两种方法论导向,原则：,关注个人绩效考评,基于职位工作性质,方法论：,个人能力导向型,行为绩效导向型,绩效管理做什么 4W的本质,为什么？ 目标,做什么？,做得怎么样？ 标准,如何应用？ 结果,绩效考核至管理的发展,控 制 发 展,评 估 管 理,注重过去 注重将来,依赖监督 依赖自我管理,绩效管理是个沟通过程,绩效管理体系设计两大前提,基于企业战略,基于员工发展,绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位,1、公司战略与文化,2、公司治理结构,3、公司管理水平状况,4、决策层管理导向,5、员工素养,技术问题工具,1、目标分解,2、关键业绩指标（）的提炼,3、业绩考评标准的编制,4、考评方法,5、考评程序,6、考评周期,目标设定应考虑的方法,包括期望完成的日期或最后期限；,最多专注于6个问题；,是可以完成的，但是有难度；,是经过协商并达成一致的，支持（激励）：,分配预算,提供辅导,提供信息,促成同关键人员的关系,委派任务,是可以修改的,个人目标示例 管理目标,（1）时间管理,获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源，以满足工作的需要。,通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来发展技能和知识。,通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的6个月中发生危机的数量减少，来衡量成功。,（2）团队发展,通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的项目，使其在6个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各业务过程。,（3）聘用,聘用一名能够在你不在时管理团队和技术职能的副手。清楚地定义这个角色，吸引来一批人选并且作出最后的决定。在4个月以后，根据个人成功融入工作环境的情况，以及有效完成关键绩效指标的能力，进行检查，以确定是否成功。,个人目标示例 个人技能目标,（1）影响的技能,在没有直线报告关系的地方，发展影响其他人的效能。在促使供应商履行契约责任时，以及在促使内部支持部门按内部服务协议办事时，能够坚持自己的要求，而又不出现对抗。通过参加一个外部的影响技能课程来提供支持。在5个月之后进行检查。,（2）个人使用电子计算机的技能,熟悉并胜任单位内部网的使用，并能够利用互联网的潜能，以便为本部门取得相关的和及时的信息。另外，使用电子邮件软件作为与其他地方的人进行书面交流的主要方法。在3个月之后，通过研究使用这些媒介进行工作的例子，来进行检查。,以上市时间为目标的“人力资源企业”发展路径范例,企业目标,推进（缩短）上市时间,功能行动和目标,研究和开发 生产与配送 销售与市场开发 客户服务 管理支持,自动测试程序 提高设备的 得到正确市场数据 通过调查了解 财务：拥有,到变短成型时 正常运行时间 使客户一起参与新 客户需求 可动资金,到成品 品开发,与工程合作缩 再设计程序 雇佣商业精英 参考在销售、新 缩短程序周期,短成型时间 减少再生产 品开发和生产上 到加速营运,客户的喜好,人力资源管理行动和目标,获得 维护 开发 挽留,缩短岗位 缩短薪酬和 缩短在培训 员工参与的“时间”,空缺的时间 福利周期时间 上的反应时间 目标解决方案,以世界一流的客户服务为目标的“人力资源企业”发展路径范例,企业目标,世界一流的客户服务,功能行动和目标,研究和开发 生产与配送 销售与市场开发 客户服务 管理支持,走出去获得信 按时送货 听、指导、建议及 第一次求救就 零不良率,息以在厂内适 达到6 随时可以在某些 能解决问题 的记录,应客户 的质量 紧急情况下手送 结伴进行试验 快速确定,按客户喜好 安装好的主要产 想法 和调整问题,设计 品/程序都已在位,人力资源管理行动和目标,获得 维护 开发 挽留,招聘以服务为 对于有出众服务 建立服务文 非货币方式,导向的员工 的员工开发奖励 化和程序 的认可,设计方法绩效指标图示法,关键业绩指标提炼示例,岗位：秘书,工作内容及职责：,1、速记口述文件；,2、撰写日常信件；,3、打印书信、报告；,4、打电话与接电话；,5、安排会晤；,6、拆封并整理来信；,7、整理通报及公文档案；,8、安排出差事宜；,9、整理个人秘密档案；,10、保持信件往来；,11、提醒上司有关约会及,应回电话与信件,关键业绩指标：,1、口述听写；,2、打字；,3、电话；,4、访客；,5、邮件；,6、档案。,绩效标准编制示例,职位：秘书,工作要项 绩效标准,打字,A、一般性 1、依据听写或手稿打字,2、擅打文件不得看出涂擦痕迹,3、无字词或语法错误,4、工作按时完成,B、信件、报告 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档,2、如有他人索取，擅打白色副本供应,C、复制资料 1、复制前主管先校阅,2、擅打资料索阅表格,D、表格、分发资料、请购单 1、依指示擅打此等资料,2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用,时间并掌握回复的时间,以行为为导向的评估量表（） 以保健中心专业护士为例,责任,绩效标准,是否达到标准,没有达到，如何才能达到标准,测评：,完成接收病人的程序，包括：,明确情况,测评病人的需求,规划：,（略）,介入行为：,（略）,在病人进入护理部的一个小时之内，向病人或家属介绍自己并明确初级护士的职责,使病人或家属适应环境,在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断要在护士的护理记录上反映最初记录,在接受病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：,略,略,平衡记分卡与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？,顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？,我们能否继续提高,并创造价值？,财务角度,目标 测评角度,顾客角度,目标 测评指标,创新与学习角度,目标 测评指标,内部业务角度,目标 测评指标,某机构应用平衡记分卡的指标举例,财务角度,目标 测评指标,生存 现金流,成功 各分部的季度销售增长,率和经营收入,繁荣 市场份额增加额和权益,报酬率,某机构应用平衡记分卡的指标举例,顾客角度,目标 测评指标,新产品 新产品销售所占百分比,供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）,优先供货商 重要帐户的购买份额,顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量,某机构应用平衡记分卡的指标举例,内部业务角度,目标 测评指标,技术能力 相对于竞争的生产规律,制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率,设计能力 硅片效率、工程效率,新产品引入 相对于计划的实际引入进度,某机构应用平衡记分卡的指标举例,创新与学习角度,目标 测评指标,技术领先性 开发新一代产品所需时间,制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间,产品重心 占销售额80%的产品所占百分比,产品上市时间 相对于竞争的新产品引入,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和,下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360,度,反,馈,举行评审会议,人,力,资,源,部,全,过,程,提,供,支,持,与,辅,助,主,管,与,员,工,之,间,不,断,的,辅,导,与,反,馈,主管对员工跟踪辅导,实施绩效管理的价值,对公司的意义,帮助建立高绩效公司文化,指导所有员工朝着实现公司目,标的方向努力,推动以市场和经营为导向行为,的建立,帮助员工提高技能和能力，为公司,的持续发展奠定基础,对你的意义,更好地理解如何取得成功,绩效辅导与反馈的机会,各尽其职，各施其能，发展提,高的机会,更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义,沟通公司经营方向的强有力的工具,可视的、一致的、明确的绩效发展目标,人员管理的一套通用原则,发展和提高是我们共同的责任,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与树立绩效管理模范,制定具有挑战性的目标,将绩效期望与公司经营目标挂钩,沟通公司财务结果,同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色,运用指导与反馈提高绩效,确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤,全年适时修改绩效衡量手段,为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,沟通（）的黄金原则,C清楚地()表达你的要求/指令,O公开()讨论,M记录(),U评论()这些信息,N不要()假设,I()强迫去听,C跟踪 ()反映,A()行动,T()定期与下属交流,E()评价,持续沟通,计划,任务执行,绩效表现,修正计划,调整任务,期终总评,评价沟通,计划,沟通,过程沟通和指导,公司“提高沟通有效性指南”,说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系；,确定沟通的首要目的，便于组织信息；,编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查草案；,裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；,建立联系（选择合适的媒体）；,衡量结果。,关键是领导方式调整,知识员工领导的内容 传统领导方式的内容,促进内,部协调,培育,主动性,行使外,部代表权,管理,模糊性,直接活动,建立和维持,权利基础,作出决定,激励被,领导者,提供外,部代表,致力于高绩效团队的建设,团队：,具有互补技能，致力于一个共同的宗旨，一组共同的业绩目标，一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。, :团队的法则，哈佛商业评论,制度实施之高效能团队建设,所谓工作团队（ ），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。,工作团队组织的要件：,1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发挥团队成员之互补功能。,2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。,3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之“异”见可透过理性沟通解决。,4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。,致力于高绩效团队的建设,主导高绩效团队的四大因素：,共同的承诺和宗旨,业绩目标,互补的技能,相互负责, :团队的法则，哈佛商业评论,高效团队建设中的5W1H,（我们是谁）,（我们在哪里）,（我们成为什么）,（我们什么时候行动）,（我们为什么）,（我们怎样行动）,致力于高绩效团队的建设,打造团队绩效的要点,（1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；,（2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员；,（3）特别注意第一次会议和第一次行动；,（4）确立一些明确的行为准则；,（5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；,（6）定期用新的信息和事实来挑战团队；,（7）经常在一起；,（8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。,团队建设效率测试表,绩效管理的基本规律,一个目标：激活人,两个原则：,三个要求：个性化、体系化、操作化,四个本质：,五个问题：,关键制度模块二,分享成功的薪酬管理,中国企业薪酬方案设计现状,薪酬方案是一种结果性制度安排,薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等,社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未体现能力及贡献价值,重技术，轻战略,重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计,报酬形式的选择,内在报酬,外在报酬,成绩,成就感,非正式承认,工作满足感,个人成长,地位,正式承认,福利,激励报酬,工资,提升,社会关系,工作环境,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外,部,公,平,内,部,公,平,薪,资,水,平,领,先,薪,资,结,构,多,元,个,人,公,平,过,程,公,平,结,果,公,平,团,队,责,任,激,励,个,人,能,力,激,励,薪,资,价,值,取,向,法,律,法,规,劳,动,力,价,值,平,均,利,润,合,理,积,累,薪,酬,总,额,控,制,企,业,业,绩,激,励,企,业,制,度,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企,业,经,营,状,况,企,业,远,景,薪,酬,政,策,企,业,文,化,人,才,价,值,观,企,业,负,担,能,力,工,作,量,工,作,年,限,工,作,技,能,资,历,水,平,工,作,表,现,社,会,经,济,环,境,劳,动,力,市,场,的,供,求,关,系,地,区,生,活,指,数,地,区,及,行,业,差,异,薪,酬,法,律,法,规,现,行,工,资,率,岗,位,及,职,务,差,别,劳,动,力,价,格,水,平,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福 利,岗,位,工,资,其,他,有,薪,假,期,津,贴,涨,幅,工,资,年,资,保,险,薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,高弹性薪酬模型,调和性薪酬模型,高稳定性薪酬模型,特点,绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低,绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例,绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高,优点,激励性很强，与员工业绩密切联系,对员工有激励性也有安全感,员工收入波动很小，员工安全感很强,缺点,员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障,须设计科学合理的薪酬系统,缺乏激励功能容易导致员工懒惰,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：调查公司和 调查公司,职位,总,裁,财务,主管,质量,工程师,年份,1992,1997,1992,1997,1992,1997,股票购买权,45%,58%,45%,55%,12%,16%,年终,奖金,18%,17%,17%,14%,6%,12%,基本,工资,37%,25%,38%,21%,82%,72%,薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型,高,可,监,控,性,低,低 与战略目标的关联性 高,薪酬体系设计模型,企业远景与使命,企业战略,企业核心价值,人力资源战略,企业法律环境、行业特性,薪酬战略,企业生命周期,薪酬结构,薪酬管理,薪酬制度,职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,实现战略目标,提升竞争优势,促进组织健康发展,联想集团薪酬模式变化的几个阶段,发展阶段,特点,薪酬模式,发展初期,完全倚重于个人的能力开展业务，希望藉此迅速扩大规模,低保障同激励阶段,公司发展到一定,规模,逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼前销量，同时注重基础工