班组建设与班组管理实战课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组建设与班组长管理实战,班组建设与班组长管理实战,1,课程说明,第一讲 班组长的使命与职责,第二讲 团队文化与班组建设,第三讲 班组生产管理,第四讲 班组质量管理,第五讲 班组物料管理,第六讲 班组设备管理,第七讲 班组成本管理,第八讲 班组现场改善,第九讲 班组人员管理,课程说明第一讲 班组长的使命与职责,2,第一讲 班组长的使命与职责,第一节 班组长的管理水平现状,第二节 班组长的地位的界定,第三节 班组长的管理艺术,第四节 班组长的工作使命,第五节 班组长的工作职责,第六节 班组长的综合素质,第一讲 班组长的使命与职责第一节 班组长的管理水平现状,3,第一节 班组长的管理水平现状,生产技术型,(对待设备的方法对待人),盲目执行型,(态度强硬官僚作风),大撒把型,(得过且过缺乏责任),劳动模范型,(勤恳务实缺乏领导),哥们儿义气型,(感情用事缺乏原则),第一节 班组长的管理水平现状生产技术型 (对待设备,4,第二节 班组长的地位的界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层,管理层,督导层,执行层,金领,白领,灰领,蓝领,第二节 班组长的地位的界定在企业中，从纵向结构划分为四个层,5,第三节 班组长的管理艺术,计划,组织,沟通,控制,决策,第三节 班组长的管理艺术计划,6,第四节 班组长的工作使命,高质量,高效率,低成本,好安全,精团队,第四节 班组长的工作使命高质量,7,第五节 班组长的工作职责,1、劳务管理,人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。,2、生产管理,生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。,3、辅助上级,班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。,第五节 班组长的工作职责 1、劳务管理,8,第六节 班组长的综合素质,专业能力,解决问题的能力,组织能力,交流/交际的能力,倾听的能力,幽默的能力,激励的能力,培养能力,控制情绪的能力,自我约束的能力,概念化能力,第六节 班组长的综合素质专业能力,9,第二讲 团队文化与班组建设,第一节 团队文化,第二节 班组建设,第二讲 团队文化与班组建设第一节 团队文化,10,第一节 团队文化,1、何谓团队,团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。,第一节 团队文化 1、何谓团队,11,2、打造团队文化,一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。,二、形成让员工决定班组编制的制度。,三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。,四、培育敬业员工,五、以员工为中心的“群众性管理”,2、打造团队文化,12,3,、团队角色分类,创新者,信息者,监督者,凝聚着,完美主义者,班组建设与班组管理实战课件,13,4、成功团队的特征,清晰的目标,互补的技能,相互的信任与合作,高昂的士气,良好的沟通,有力的支持,4、成功团队的特征,14,第二节 班组建设,1、组织建设的保证条件,2、班组组织建设,3、班组制度建设,第二节 班组建设1、组织建设的保证条件,15,1、组织建设的保证条件,一、垂直指挥,二、横向联系,1、组织建设的保证条件,16,一、垂直指挥（逐级指挥的原则）,避免越级指挥,避免双头指挥,管理思想,上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。,下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。,一、垂直指挥（逐级指挥的原则）,17,二、横向联系（流程化原则）,进度协调,设备协调,材料协调,任务协调,人员协调,工艺协调,品质协调,时间协调,班组建设与班组管理实战课件,18,2、班组组织建设,一、无论班组大小都要建立的原则,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,2、班组组织建设一、无论班组大小都要建立的原则,19,一、无论班组大小都要建立的原则,班组“三大小组长”（专职或兼职）,1、生产小组长,2、质量小组长,3、成本核算小组长,班组“六大员”（专职或兼职）,1、工艺技术员,2、质量检验员,3、核算统计员,4、设备安全员,5、材料管理员,6、生活卫生员,一、无论班组大小都要建立的原则班组“三大小组长”（专职或兼,20,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,1、建立班组内23人的机动部队,对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度” 1、建,21,员工第二专长或第三专长的培养,培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果,!,员工第二专长或第三专长的培养,22,2、建立职务代理人制度,当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手,建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须,指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自,动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了,员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组,长职务代理人，既公平又合理。,2、建立职务代理人制度,23,3、班组制度建设,晨会制度,月初计划制度,月中控制制度,月末总结制度,交接班制度,巡回检查制度,岗位练兵制度,安全文明生产制度,班组经济责任制,3、班组制度建设晨会制度,24,第三讲 班组生产管理,第一节 班前计划,第二节 班中控制,第三节 班后总结,第三讲 班组生产管理第一节 班前计划,25,第一节 班前计划,1、,班组长在生产准备中的任务,2、班前交接管理,3、班前会管理,4、生产派工艺术,第一节 班前计划1、班组长在生产准备中的任务,26,1、,班组长在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划。,细化作业指导书与培训员工。,预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。,生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。,人员岗位的安排和产能设定。,物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。,1、班组长在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划。,27,2、,班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；,2、接班者没签字不交班；,3、事故没有处理完不交班,。,1、班后会不开不离开车间；,2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；,2、事故没有处理完不接班；,3、交班者不在不接班。,2、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原,28,交班管理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；,检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；,认真做好原始记录；,搞好工作场地卫生清洁；,接班者到岗后，交班人员说明清楚。,交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况,29,接班管理,接班人员必须提前30分钟到岗；,到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；,提前15分钟召开班前会；,没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；,接班者到岗后，交班人员要说明情况。,接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；,30,4、,生产派工艺术,平衡员工,实施“假想敌人”机制,ABC员工分类,4、生产派工艺术平衡员工,31,第二节 班中控制,生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；,计划调整对人员、设备及其他方面的影响；,人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；,员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；,缺料，设备故障等引起的停产时间；,不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；,零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；,生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；,是否加班事宜、谁加班加班多长时间；,方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。,第二节 班中控制生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；,32,第三节 班后总结,当班完成后总结,班后会的管理,第三节 班后总结当班完成后总结,33,1、,当班完成后的总结,一、班组长主持,二、班组成员分别介绍,三、分别介绍：,人员投入,工资投入,材料成本,品质问题,工艺问题,人均日产,合格率,四、当班优秀员工评比,1、当班完成后的总结一、班组长主持,34,2、,班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；,岗位交班后准时召开班后会；,各岗位人员介绍本班情况；,值班班长要进行综合发言；,车间主管具体指示。,2、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管,35,第四讲 班组质量管理,第一节 质量在工作中的误区,第二节 让员工第一次做对,第三节 设置检验员的理由与职责,第四节 三按,第五节 三检制,第六节 三不政策,第四讲 班组质量管理第一节 质量在工作中的误区,36,第一节 质量在工作中的误区,只能做产品，却不能保证产品；,企业中员工恐吓检验员的事情；,成群结队的检验员；,只有事后控制，没有事前预防；,企业“片警式”员工,第一节 质量在工作中的误区只能做产品，却不能保证产品；,37,第二节 让员工第一次做对,员工质量意识的再造,防呆纠错能力的培养,第二节 让员工第一次做对员工质量意识的再造,38,第三节 设置检验员的理由与职责,员工犯错误的时候,产品技术上的缺陷,检验员的两个职责,第三节 设置检验员的理由与职责员工犯错误的时候,39,第四节 三按,按工艺,按图纸,按标准,第四节 三按按工艺,40,第五节 三检制,员工自主检验,工序之间互检,检验员过程抽检与巡检,第五节 三检制员工自主检验,41,第六节 三不政策,不制造不良品,不流出不良品,不接受不良品,第六节 三不政策不制造不良品,42,第五讲 班组物料管理,第一节 物料在工厂里的误区,第二节 从仓管员工作来认识物料管理,第三节 物料管理的“三不原则”,第四节 现场物料的定义,第五节 现场物料的分类,第六节 在制品与生产线的盘点,第七节 好的仓库要做到,第五讲 班组物料管理第一节 物料在工厂里的误区,43,第一节 物料在工厂里的误区,“堆积如山”的仓库,“不以为然”的仓库主管,“收票”的仓管员,第一节 物料在工厂里的误区“堆积如山”的仓库,44,第二节 从仓管员工作来认识物料管理,收,管,发,帐、卡、物相一致,盘点,呆废料的处理,第二节 从仓管员工作来认识物料管理收帐、卡、物相一致盘点呆,45,第三节 物料管理的“三不原则”,不断料,不呆料,不囤料,第三节 物料管理的“三不原则”不断料,46,第四节 现场物料的定义,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。,包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。,如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、,保证书、赠品、印章、数字章、油墨,保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种,物料，如机油、柴油、抹布、皮带,半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。,成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,第四节 现场物料的定义原材料直接使用于产品上的各种原料、,47,第五节 现场物料的分类,A类物料,B类物料,C类物料,金额占总物料金额的70%,种类占总物料种类的10%,金额占总物料金额的20%,种类占总物料种类的20%,金额占总物料金额的10%,种类占总物料种类的70%,第五节 现场物料的分类A类物料金额占总物料金额的70%,48,第六节 在制品与生产线的盘点,生产线,盘点,完成品,半成品,在工品,不良品,节余料,断码料,不良料,损耗料,第六节 在制品与生产线的盘点生产线完成品半成品在工品不良品,49,第七节 好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。,立体储存空间；通道照明光亮。,防水防火预防；防压防盗周详。,包装标识规范；验点程序正常。,依序摆放整齐；卡物保持一样。,发领提前准备；缺料马上补上。,呆料及时处理；避免空间乱脏。,盘点日日彻底； 5 S 活动经常。,第七节 好的仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。,50,第六讲 班组设备管理,第一节 保养永远比维修更重要,第二节 设备优化才是高效率,第六讲 班组设备管理第一节 保养永远比维修更重要,51,第一节 保养永远比维修更重要,1、,传统的设备管理思想,2、现代的设备管理思想,3、设备的“三级保养”,第一节 保养永远比维修更重要1、传统的设备管理思想,52,1、,传统的设备管理思想,“成群结队”的机修工,“我操作，你维修”的管理思想,1、传统的设备管理思想“成群结队”的机修工,53,2、,现代的设备管理思想,“3W”设备管理体系：我操作、我维修、我保养。,机修工向设备管理员或设备工程师发展。,2、现代的设备管理思想“3W”设备管理体系：我操作、我维修、,54,3、,设备的“三级保养”,一级保养操作人员负责,二级保养班组长负责,三级保养设备管理部门负责,3、设备的“三级保养”一级保养操作人员负责,55,一级保养操作人员负责,每日工作前检查：,a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；,b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；,c.润滑系统是否足够；,d.各部位螺丝是否松动；,e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养操作人员负责每日工作前检查：,56,工作中：,a.不得超越设备性能范围外的工作；,b.因故离开机器时应请人照看或停机；,c.注意运转情况，有否异常声音、振动、,松动等情况；,d.轴承或滑动部位有无发烫现象；,e.油路系统畅通与否；,f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；,g.发现不良，应立即报告。,工作中：,57,工作后：,a.取下工作物;,b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;,c.检视设备各部位是否正常;,d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;,e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,工作后：,58,二级保养班组长负责,督促一级保养人员并指导；,特殊部位的润滑及定期换油；,突发故障的排除及精度的调整；,一级保养人员异常报告的处理；,机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；,新设备的安装与试用。,二级保养班组长负责督促一级保养人员并指导；,59,三级保养设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。,做定期保养日程，定期保养实施精度校正。,协助二级保养人员的请求。,委托外部、专家修理、保养,三级保养设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。,60,第二节 设备优化才是高效率,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。,U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,第二节 设备优化才是高效率由传统的大型化、通用化、高速度转,61,第七讲 班组成本管理,第一节 企业要不得的成本意识,第二节 降低成本先从消除浪费开始,第三节 班组降低成本的措施,第七讲 班组成本管理第一节 企业要不得的成本意识,62,第一节 企业要不得的成本意识,我只是个工人，成本与我无关,公家的东西，不用白不用,节约了成本，我有什么好处,第一节 企业要不得的成本意识我只是个工人，成本与我无关,63,第二节 降低成本先从消除浪费开始,工厂的七大浪费：,不良改正的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,库存量过多的浪费,等待的浪费,动作的浪费,第二节 降低成本先从消除浪费开始工厂的七大浪费：,64,第三节 班组降低成本的措施,班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”；,降低人工成本-优化资源就是低成本；,IE工业工程-标准化作业就是低成本；,QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本。,第三节 班组降低成本的措施班组承包与经济核算每个员工都是,65,1、班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”,个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成本、设备利用、费用支出定额等；,外部与内部与个体交易结算方式：退货、索赔、投诉追溯机制；,班组单位“银行”设立：企业代价劵交易与“债权与债务”拉动机制。,1、班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”个体经济指标,66,2、降低人工成本-优化资源就是低成本,省人化（减少人员）,要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；,减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。,少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）,无论谁都能简单作业的标准化；,在机器设备上安装，可以使其自由运动；,集中在一个地方作业，管理多个工程；,进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；,抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；,9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,2、降低人工成本-优化资源就是低成本省人化（减少人员,67,3、 IE工业工程-标准化作业就是低成本,工业工程（Industrial Engineering）,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。,工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,方法研究内容包括：,1. 动作分析,2. 时间分析,3. 程序分析,4. 工厂布置与搬运,3、 IE工业工程-标准化作业就是低成本工业工程（In,68,4、,QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本,QCC（品管图）：,在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理与 改善活动。,有形成果：,提高品质、效 率、降低成本,无形成果：,培养员工的品质观念,项目,组织性质,活动目的,活动方式,活动范围,活动时间,QCC,属群众性组织,提高人的素质，提高经济效益,民主制,可在班组内或跨班组,任意时间,班组,属基层的行政组织,完成生产任务和各项指标,集中制,班组内,上班时间,4、 QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本QCC（品,69,第八讲 班组现场改善,第一节 卓越现场的标志,第二节 卓越现场的目标,第三节 改善比管理更重要,第四节 5S管理,第五节 成功推行5S管理,第六节 看板管理,第七节 目视管理,第八讲 班组现场改善第一节 卓越现场的标志,70,第一节 卓越现场的标志,规范,整洁,有序,快捷,第一节 卓越现场的标志规范,71,第二节 卓越现场的目标,让客户满意,让员工开心,第二节 卓越现场的目标让客户满意,72,第三节 改善比管理更重要,一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。,第三节 改善比管理更重要一个管理者不以处罚员工为荣，而是与,73,第四节 5S管理,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。,整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。,清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。,清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。,素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,第四节 5S管理整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决,74,第五节 成功推行5S管理,成立5S活动推行委员会；,军体化训练；,礼仪训练；,5S活动宣传造势；,5S活动试点推行；,5S活动与企业文化相融；,5S活动业余文化生活繁荣。,第五节 成功推行5S管理成立5S活动推行委员会；,75,第六节 看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,第六节 看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出,76,看板内容,质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.,成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.,交货期信息:每日生产图表.,机器故障数值,趋势图及目标.,设备综合效率.,品管圈活动.,看板内容质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以,77,第七节 目视管理,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.,由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:,Q(品质):异常及问题的浮现化,C(成本):浪费,不均,不合理浮显化,D(交期):延误及进度状况明确化,S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识,M(士气):团队意识和人员合作态度信念,化,第七节 目视管理目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前,78,目视管理实施要点,设定工作现场目标,从5S开始,彻底做好物品放置方法的标示,物流和人流去向明确,基准要明确化标示,异常状态的警告及标示,目视管理实施要点设定工作现场目标,79,第九讲 班组人员管理,第一节 员工十大不足,第二节 根据人格类型进行管理,第三节 2/8原则与ABC对员工分析,第四节 刚性与柔性,第五节 用工与管理,第六节 以“德”服人、以“才”易人,第九讲 班组人员管理第一节 员工十大不足,80,第一节 员工的十大不足,一、知识不够用学而不多、用非所学,二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂,三、理解不深刻一知半解、不求甚解,四、责任心不强事不关己、高高挂起,五、心态不正常打工心态、斤斤计较,六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂,七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤,八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常,九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏,十、沟通不到位既不上报、也不交流,第一节 员工的十大不足一、知识不够用学而不多、用非所学,81,第二节 根据人格类型进行管理,指挥型员工,关系型员工,智力型员工,工兵型员工,第二节 根据人格类型进行管理指挥型员工,82,第三节 2/8原则与ABC对员工分析,20%的ABC员工分析,80%的ABC员工分析,第三节 2/8原则与ABC对员工分析20%的ABC员工分析,83,第四节 刚性与柔性,刚性-制度化,柔性-人性化,第四节 刚性与柔性刚性-制度化,84,第五节 用工与管理,阶梯式用工,动态式管理,第五节 用工与管理阶梯式用工,85,第六节 以“德”服人、以“才”易人,力服（被迫服从）,才服（理智服从）,德服（心服口服）,第六节 以“德”服人、以“才”易人力服（被迫服从）,86,