工程项目协调与沟通及技巧管理课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,十,章,项目,协调与沟通,第十章 项目协调与沟通,2,10.1,概述,10.1.1,协调,同心协力、配合适当 团结一致、活动和努力统一和谐,协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。,项目经理,是协调的中心和沟通的桥梁。,在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，,组织协调,具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。,210.1概述10.1.1 协调同心协力、配合适当 团结,3,10.1.1,协调,1.,特点,内容多、涉及面广,协调对象以人为主,协调重在沟通联络,时间长，存在磨合期,2.,内容,外部环境的协调,项目参与各方的协调,项目参与单位内部的协调,310.1.1 协调1.特点2.内容,4,10.1.2,沟通,沟通是组织协调的手段,。通过沟通可达到：,使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。,解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。,使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。,保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。,410.1.2 沟通 沟通是组织协调的手段。通过沟,5,10.1.3,项目沟通的困难,沟通网络复杂,参与各方行为动机的不一致,由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的,组织摩擦大,。,企业组织中,反对变革,的态度。,人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了,沟通的障碍,。,在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的,不稳定性,，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。,510.1.3 项目沟通的困难 沟通网络复杂,6,10.1.4,工程项目中最主要的几种沟通过程,工程项目的经理是沟通的中心,，围绕着他有几种最主要的沟通过程：,项目经理与业主的沟通；,项目经理与承包商的沟通；,项目经理与项目经理部内部成员的沟通；,项目经理与企业职能部门的沟通,610.1.4 工程项目中最主要的几种沟通过程,7,10.2,沟通与激励技巧,沟通的意义,沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动。,沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果。,沟通就是将观念或思想由一个人传递至另一个人的程序,其目的是使接受沟通的人,获致思想上的了解。,7 10.2 沟通与激励技巧沟通的意义 沟通就是将一个人,8,10.2,沟通与激励技巧,沟通的过程,信息源,编码,通 道,解码,接受者,反 馈,原来是 这样,!,810.2沟通与激励技巧沟通的过程信息源编码通 道解码接受,9,10.2,沟通与激励技巧,沟通的模型,信息,理解,发送人,接受人,910.2 沟通与激励技巧沟通的模型信息理解发送人接受人,10,10.2,沟通与激励技巧,沟通的模型,发送人,沟通障碍或者信息失真,信息,理解,接受人,1010.2 沟通与激励技巧沟通的模型发送人沟通障碍或者信息,11,10.2,沟通与激励技巧,沟通的四大目的,说明事物,(,信息表达,),陈述事实,引起思考 影响见解,表达情感,表露观感 流露感情 产生感应,建立关系,暗示情分 友善,(,不友善,),建立关系,进行企图,透过关系 明,(,暗,),说 达成目标,上情下达,;,下情上达,1110.2 沟通与激励技巧沟通的四大目的说明事物 (信,12,10.2,沟通与激励技巧,1210.2 沟通与激励技巧,13,10.2,沟通与激励技巧,沟通的三种方式,面对面 当面说不出口,书面 写一大堆他看都不看,电话 看不见他可有在听,没有更好的方法,只有尽量求其有效。,存心站在不好的立场来把事情做的更好,任何方式都可能有效。,1310.2 沟通与激励技巧沟通的三种方式面对面,14,10.2,沟通与激励技巧,有效沟通的步骤,了解你要说些什么,(,5W2H,),了解你的对象,引起对方的注意,确定对方了解你的意思,让对方记忆永存,不时要求回馈,付诸行动,沟通之道贵在于先学少说话,Who,是谁,What,什么,Where,什么地方,When,什么时候,Why,什么原因,How many,多少,How to,怎么做,1410.2 沟通与激励技巧有效沟通的步骤了解你要说些什么,15,10.2,沟通与激励技巧,有效的影响技巧,观察的技巧,倾听的技巧,澄清回馈的技巧,引起共鸣的技巧,1510.2 沟通与激励技巧有效的影响技巧观察的技巧,16,10.2,沟通与激励技巧,1.,观察的技巧,注意眼神,掌握姿势,反复次数,声调高低,眼睛是心灵的窗户,1610.2 沟通与激励技巧1.观察的技巧注意眼神眼睛是心,17,沟通的可视性多于可听性,10.2,沟通与激励技巧,17沟通的可视性多于可听性10.2 沟通与激励技巧,18,10.2,沟通与激励技巧,一个人能从生活和自然中获取到什么，取决于他能将多少思想投入于观察。,美,弗兰科,哈德克,1810.2 沟通与激励技巧 一个人能从生活和自,19,10.2,沟通与激励技巧,1910.2 沟通与激励技巧,20,10.2,沟通与激励技巧,2010.2 沟通与激励技巧,21,10.2,沟通与激励技巧,有效的倾听,听,(listen),：对声波振动的获得,倾听(hear)：,对信息的理解,使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？,展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。,避免分心的举动或手势。,适当的提问。,复述对方的意思。,避免中间打断说话者。,不要多说。,使听者与说者的角色顺利转换。,2110.2 沟通与激励技巧有效的倾听听(listen)：对,22,10.2,沟通与激励技巧,倾听能力自我问卷,请回答以下,15,个题目。对每个问题回答是或否，请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写。,1.,我常常试图同时听几个人的交谈。,2.,我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。,3.,我有时假装自己在认真听别人说话。,4.,我认为自己是非言语沟通方面的高手。,5.,我常常在别人说话之前就知道他要说什么。,2210.2 沟通与激励技巧倾听能力自我问卷 请回,23,10.2,沟通与激励技巧,6.,如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话。,7.,我常常用点头，皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉。,8.,常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。,9.,别人说话的同时，我也在评价他的内容。,10.,别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。,倾听能力自我问卷,2310.2 沟通与激励技巧6.如果我不感兴趣和某人交谈，我,24,10.2,沟通与激励技巧,11,、说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听。,12,、为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法,而不是进行猜测。,13,、为了理解对方的观点，我总会下工夫。,14,、我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。,15,、当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,倾听能力自我问卷,2410.2 沟通与激励技巧11、说话人的谈话风格常常会影响,25,10.2,沟通与激励技巧,倾听能力自我问卷,(,答案,),以下所示,15,个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。,(1),否,(2),否,(3),否,(4),是,(5),否,(6),否,(7),否,(8),否,(9),否,(10),否,(11),否,(12),是,(13),是,(14),否,(15),是,2510.2 沟通与激励技巧倾听能力自我问卷(答案),26,10.2,沟通与激励技巧,倾听能力自我问卷,(,答案,),为了确定您的得分，把错误答案的个数加起来，乘以,7,，再用,105,减去它，就是您的最后得分。如果您的得分在,91,105,之间，那么恭喜您，您有良好的倾听习惯；得分,77,90,表明您还有很大程度可以提高；要是您的得分还不到,76,分，很不幸，您是一位很差劲的倾听者，在此技巧上就要多下功夫了。,最差的倾听者,千万别象我一样,2610.2 沟通与激励技巧倾听能力自我问卷(答案),27,10.2,沟通与激励技巧,2.,倾听的技巧,停止交谈,开放心灵,-,同理心,避免情绪影响，不要打岔,注视、反应、表现兴趣,注意肢体语言、言外之意,作笔记写下重点,对关键词的正面响应,停止交谈,2710.2 沟通与激励技巧2.倾听的技巧停止交谈,28,10.2,沟通与激励技巧,3.,澄清回馈的技巧,描述情境,表达感受,提出条件,征询意见,2810.2 沟通与激励技巧3.澄清回馈的技巧描述情境,29,10.2,沟通与激励技巧,4.,引起共鸣的技巧,表现真诚,鼓励对方,产生信赖,转化冲突,2910.2 沟通与激励技巧4.引起共鸣的技巧表现真诚,30,10.2,沟通与激励技巧,沟通三要点,让对方听得进去,(1),时机合适吗,?,(2),场所合适吗,?,(3),气氛合适吗,?,让对方听的乐意,(1),怎样说对方才喜欢听,(2),如何使对方情绪放松,(3),哪部分比较容易接受,让对方听的合理,(1),先说对方有利的,(2),再指出彼此互惠的,(3),最后指出一些要求,3010.2 沟通与激励技巧沟通三要点让对方听得进去让对,31,10.2,沟通与激励技巧,沟通的方向,下行,平行,上行,斜向,外向,3110.2 沟通与激励技巧沟通的方向下行平行上行斜向外向,32,10.2,沟通与激励技巧,沟通的方向,上向下,：,传达,政策、目标、计划、业务指导、激励诱导，务求上情下达。,平行,交流,经验、看法、意见、误会，务求互相了解，彼此共进。,下向上,陈述,意见、抱怨、批评，有关问题务求下情上达。,3210.2 沟通与激励技巧沟通的方向上向下：,33,10.2,沟通与激励技巧,下对上沟通技巧,除非上司想听，否则不要讲。,若是意见相同，要热烈反应。,意见略有差异，要先表赞同。,持有相反意见，勿当场顶撞。,想要有些补充，要用引伸式。,如有他人在场，宜仔细顾虑。,心中存有上司，比较好沟通。,3310.2 沟通与激励技巧下对上沟通技巧除非上司想听，否,34,10.2,沟通与激励技巧,平行沟通技巧,彼此尊重，从自己先做起。,易地而处，站在彼的立场。,平等互惠，不让对方吃亏。,了解情况，选用合适方式。,依据情报，把握适当时机。,如有误会，诚心化解障碍。,知己知彼，创造良好形象。,3410.2 沟通与激励技巧平行沟通技巧彼此尊重，从自己先,35,10.2,沟通与激励技巧,上对下沟通技巧,多说小话，少说大话。,不急着说，先听听看。,不说长短，免伤和气。,广开言路，接纳意见。,部属有错，私下规劝。,态度和蔼，语气亲切。,若有过失，过后熄灭。,3510.2 沟通与激励技巧上对下沟通技巧多说小话，少说大,36,10.2,沟通与激励技巧,沟通要领,了解对方的言默之道。,明白对方的表达方式。,衡量对方的身份背景。,对事凭数据，勿凭记忆。,对人凭记忆，点到为止。,交浅不言深，妥为节制。,可言则言，应该默则默。,3610.2 沟通与激励技巧沟通要领了解对方的言默之道。,37,10.2,沟通与激励技巧,沟通六道,你好,好的,好吗,请,谢谢,对不起,谈吐是一种生活精神；,言语不在流利，而在,得体。,3710.2 沟通与激励技巧沟通六道你好谈吐是一种生活精神,38,10.2,沟通与激励技巧,总结,人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式，因此应互相尊重对方就事论事，方可达成目的。,在沟通时，只针对问题，不要翻旧账。,不要在生气时沟通，容易语无论次。,在沟通严重问题时，不要有第三者在场,(,人爱面子,),。,讲话内容简单扼要，不要重复。,不要用命令的语气沟通。,3810.2 沟通与激励技巧总结 人与人间的沟通是,39,10.2,沟通与激励技巧,当别人批评自己时,勿过份自我防卫，过份情绪反应，能虚心接受，除非对方有严重误解，否则不须急着辩解。,不要因对方攻击，就立刻加以还击。,不要用封闭式的问答沟通。,如：只能让对方回答：“是，不是，,(,甲或乙,),”,(,是什么原因,使你迟到呢,?)-,较好,(,是不是塞车使你迟到呢,?)-,不好,3910.2 沟通与激励技巧 当别人批评自己时,勿过份自我,40,10.2,沟通与激励技巧,不要压抑对方的情绪。,如,(,哭什么哭,!,我最讨厌你哭了,!),沟通时，要能倾听别人的意见，不要流于训话方式。,沟通时，要尊重对方，多站在对方的立场考虑。,多说赞美的话。,4010.2 沟通与激励技巧不要压抑对方的情绪。,41,10.2,沟通与激励技巧,思考题,你认为你与（上级、同事、朋友、家人）最大的沟通障碍是什么,?,应如何解决,?,4110.2 沟通与激励技巧思考题 你认为你与（上,42,测试,题,10.2,沟通与激励技巧,第一题：,请公寓的房东粉刷墙壁,A,：我们已经住了,3,年了，多少照顾一下我们吧,B,：比起我们付的房租，这点费用真是微不足道,C,：我们也会帮忙的,D,：最近我有几个朋友来做客，他们也考虑到这里租房子，如果喜欢就住下来了,E,：如果我是你的话，一定二话不说，立刻粉刷，又不是你一个人的房子,第二题：,你在宴会中想使一个醉鬼安静下来,A,：明天一清醒，你会后悔的,B,：那边有一个漂亮的小姐在看呢，安静一点吧，我给你介绍一下,C,：你还不知道，大家都在看你呢,D,：安静一点，不要那么大声好不好,E,：刚才听说你在最近的乒乓球大赛中获得优胜，可以说详细情况吗？,42测试题10.2 沟通与激励技巧第一题：请公寓的房东粉刷墙,43,10.2,沟通与激励技巧,第三题：,你儿子的成绩不及格，他的老师知道大部分的作业都是你代做的，可是你却和他商量要求让你的儿子及格：,A,：可是我的儿子确实是用功的，请给他加点分奖励奖励吧,B,：你们的校长是我朋友呢,C,：是我糊涂，怪我不是，请给他一个发愤图强的机会吧,D,：我弟弟葛优最近要来我家，到时我给你介绍一下,E,：主要这科让他及格，他就会进入最好的大学,第四题,：暴徒拿枪顶着你的背，你不想让他抢你的钱,A,：你真倒霉，我恰好没有带钱包,B,：小心点，我是空手道高手,C,：老天爷，这可是我一个月的血汗钱哪,D,：拜托拜托，没有钱，回家如何向老婆交待,E,：我的钱包在后面裤子的口袋里，尽管拿去吧,测试,题,4310.2 沟通与激励技巧第三题：你儿子的成绩不及格，他的,44,10.2,沟通与激励技巧,测试,题,第五题：,你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴,A,：你弹的好，爸会多开心呢,B,：好孩子该听话的，每个人都不得不做一些不喜欢做的事情呀,C,：我们来约好吧，我让你看完这个节目，你就乖乖练琴,D,：你把琴练好了，会很讨人喜欢的,E,：不练琴，那学费不是白交了,第六题：,你的秘书有一个约会，你却不得不请她加班工作,A,：把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭,B,：上头吩咐，今天一定要将报告发出去,C,：我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧,D,：必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部,E,：我相信这项工作只有你才可以做好,4410.2 沟通与激励技巧测试题第五题：你的儿子想看电视，,45,10.2,沟通与激励技巧,激励技巧,定义,推动他们内心的动力去完成一件工作。,目的,通过激励，提高绩效。,激励的方式,奖励、表扬、鼓励、承诺、罚款、批评。,4510.2 沟通与激励技巧激励技巧定义,46,10.2,沟通与激励技巧,马斯洛需要层次论,生理需要,安全需要,：,保护自己免受生理和心理伤害的需要,。,社会需要,：,包括爱,，,归属,，,接纳和友谊,。,尊重需要,：,内部尊重因素,，,如自尊,，,自主和成就,；,外部尊重因素,，,如地位,，,认可和关注,。,自我实现需要,：,一种追求个人能力极限的内驱力包括成长,发挥自己的潜能和自我实现,.,4610.2 沟通与激励技巧马斯洛需要层次论生理需要,47,10.2,沟通与激励技巧,当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要，个体顺着需要层次的阶梯前进。,从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。,所以，如果你要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。,4710.2 沟通与激励技巧 当任何一种需要基,48,10.2,沟通与激励技巧,麦克莱兰德的需要理论,不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励,成就的需要,追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力。,他们追求的是个人的成就而不是成功的报酬本身。他们寻求的环境有以下特点：个人能为解决问题的方法承担责任，喜欢接受困难的挑战，能够承担成功和失败的责任，他们不喜欢靠运气获得成功。,4810.2 沟通与激励技巧麦克莱兰德的需要理论 不,49,10.2,沟通与激励技巧,权力需求,影响或控制其它人的欲望，,喜欢承担新责任，努力影响其它人，喜欢竟争和被重视地位的环境，与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力。,合群的需要,被其它人喜欢和接受的愿望，,努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望高度相互理解支持的人际关系统化。,4910.2 沟通与激励技巧权力需求,50,10.2,沟通与激励技巧,激励的原则,参与的原则,当部属参与的时候,他们达成任务的使命感会增强，甚至把工作当成是自己的工作。,沟通原则,当部属知道事情的来龙去脉时，他们对于成果就有关心感，你获得的支持就会增加。,肯定原则,对于部属的成就予以肯定，可以加强他对工作的投入，利用赞美来激励他对事情的投入。,授权原则,权与责是相对的，你授权，他卖力。,5010.2 沟通与激励技巧激励的原则参与的原则,51,10.2,沟通与激励技巧,建立一个有效激励系统,规则简明,要求具体,可以实现,可估量,5110.2 沟通与激励技巧建立一个有效激励系统规则简明,52,10.2,沟通与激励技巧,激励行动方案,让部属确知公司对他的要求是什么，根据这个要求来衡量工作绩效。,让部属了解做完一项工作之后。,“,奖赏”是什么，做不好时，,“,惩罚”是什么。,部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗,?,协助部属在达成目标的过程中，排除阻碍他们工作的事项。,5210.2 沟通与激励技巧激励行动方案让部属确知公司对他,53,10.2,沟通与激励技巧,新进人员不同成长过程的特点及激励方法,情,境,领,导,High,能力,Low,D1,D4,D3,D2,Low,意,愿,High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,5310.2 沟通与激励技巧新进人员不同成长过程的特点及激励,54,10.2,沟通与激励技巧,D1,意愿高 能力低,对每件事情充满新鲜感、热心、积极、意愿高，对每件事情都表现出极高的学习意愿，是此阶段的人最大的特色。,从发展阶段来看，如果您的部属是属于热忱的初始者，因为他的学习意愿己经非常高，所以身为主管的您不需要再给他太多的鼓励或赞美；相反地，因为这时他最缺乏的是专业知识与工作技巧，因此他最迫切需要的是您的指导,-,告诉他如何把工作做好，让他见习观摩何谓好的表现。,热忱的,初始者,5410.2 沟通与激励技巧D1 意愿高 能力低,55,10.2,沟通与激励技巧,D1,高指示,低支援,激励的方法：给予他明确的工作指导。,初始者的激励方法,因为这些员工刚接任工作不久，对于工作现况所知实在有限，因此您的解说愈详细，对他的指导愈频繁，他的工作意愿高，绩效表现也随之日渐佳镜。当然，一旦他们开始进入情况的时候，他们对工作本身也渐渐产生问题，意愿开始动摇，身为主管的您，如果发现部属正面临此种困境，经常关心他的进度，提供明确的解说，是激励这些部属的最好方法。他们需要详尽的解说，明确的指示，更需要您的关爱。,5510.2 沟通与激励技巧D1 高指示 激励的方法：给,56,10.2,沟通与激励技巧,D2,意愿低 能力低,“蜜月期”一旦结束之后，各类病症便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解一后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生,严重的挫折感,，为此苦恼不已。,5610.2 沟通与激励技巧D2 意愿低 能力低,57,10.2,沟通与激励技巧,D2,的激励方法,如果您有部属目前处于此一发展阶段，他们最希望听到您对他的回馈。因为这些同仁仍处于学习阶段，身为主管您有义务协助他们“迈向康庄大道”。这时真诚的赞美，具体明确的回馈，都将是协助部属提升工作意愿，精进自我能力的最好方式。如果你能亲自接待员工，面对面表达您对他的赞美，激励的效果最为显著；但是书面的赞美也不失为另一种有效的方法。若您发现员工的行为有任何不当的地方，请您也予以修正，员工的表现因为您的指导而有所成长，对梦醒的学习者而言，这又是另一种有效的激动方式。,D2,高指示,高支援,5710.2 沟通与激励技巧D2的激励方法 如果您,58,10.2,沟通与激励技巧,D3,勉强的贡献者,D3,能力高 意愿低,如果员工能够成功地完成某项任务，这就表示他的能力大致已趋成熟的阶段。然而由于他的单兵作业经验有限，而且在企业组织的正常运作下，每项工作背后都有时间的限制，不太可能候其能力的慢慢崭露，因为许多位此一发展阶段的员工对自己的能力都不具信心。在这种情形之下，员工的心态因而过度保守，对于交付的任务也常兴趣缺乏。,5810.2 沟通与激励技巧D3勉强的贡献者D3 能力高 意,59,10.2,沟通与激励技巧,D3,的激励方法,在您费尽心思激励“勉强的贡献者”的同时，您也应拨空和他们一同讨论，聆听他们的意见，寻求改善的方法，赞美他的良好表现，对他的工作能力作出肯定，增强他的信心。您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去，工作意愿不断提升。,D2,高,支援,低指示,5910.2 沟通与激励技巧D3的激励方法 在您费,60,10.2,沟通与激励技巧,专业能力熟练，工作意愿高昂，而且在工作上能自主管理，完全可以独立工作，此阶段称为“胜利的成功者”。,D4,胜利的成功者能力高、意愿高,6010.2 沟通与激励技巧 专业能力熟练，工作意,61,10.2,沟通与激励技巧,D4,的激励方法,胜利的成功者也需要他人的鼓励，否怎则让他心生一种被人利用的感觉，误认为他的能力与贡献不为公司认同。但是因为他们对激励的需要与前几个阶段大有不同，所以虽然他仍需要您的一句感谢，但如果能进一步要求他执行一些重要的任务，这样激励在他心中更为震撼。请他将自己的经验与他人分享，训练其它同仁。在未来工作分派上有选择的机会，邀他一起讨论决定公司的政策,D4,低指示,低支援,6110.2 沟通与激励技巧D4的激励方法 胜利的,62,10.2,沟通与激励技巧,不花钱的激励方式,有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管理工作，当您看见员工的优秀表现，想表达您对他的肯定或鼓励时，千万不要吝啬，,赞美,是最简单最好用的激励办法。不花钱的激励方式很多而且很有用。,不花錢的激勵方式,6210.2 沟通与激励技巧不花钱的激励方式 有效,63,10.2,沟通与激励技巧,不花钱的激励方式,到员工的位置上，当面感谢他的辛劳,亲笔写张卡片，表达您的谢意,员工聚会或部门会议时当众表扬,请董事长、总经理、或部门主管会见这位部属，感谢他的杰出表现,6310.2 沟通与激励技巧不花钱的激励方式到员工的位置上,不花钱的激励方式,在公司刊物或同业的通讯会报上予以表扬,将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成,光荣板,设计一张特殊奖章，表扬他的成就,买气球放在员工桌子上，计算机前面,设定感谢日，定期表扬绩效优良的员工,10.2,沟通与激励技巧,不花钱的激励方式在公司刊物或同业的通讯会报上予以表扬10.,65,10.2,沟通与激励技巧,总结,所有行为都是其它行为所引发而出的反应，如果主管能够参酌情境领导的架构，将以上所述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属，高昂的士气、满意的员工、以及高绩效的团队，将是同仁们回馈给您的另一种激励。,6510.2 沟通与激励技巧总结 所有行为都是其,66,10.2,沟通与激励技巧,思考题,你现在是施工项目经理，最近混凝土施工组长多次向你抱怨作业人员消极作业，工作质量不佳，考虑一下，你会用什么激励方式来降低作业员的负面行为？,6610.2 沟通与激励技巧思考题 你现在是施工项,67,10.3,项目中几种重要的沟通,项目经理与业主的沟通,项目管理者与承包商的沟通,项目经理部内部的沟通,项目经理与职能部门的沟通,6710.3 项目中几种重要的沟通 项目经理与业主的沟通,68,10.3,项目中几种重要的沟通,10.3.1,项目经理与业主的沟通,项目经理首先要理解,总目标、理解业主的意图,、反复阅读,合同或项目任务文件,。,让,业主一起投入,项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。,业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作,全面的说明和解释,，提供详细的资料。,6810.3 项目中几种重要的沟通 10.3.1 项目经理与,69,10.3.1,项目经理与业主的沟通,项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的,倾听,这些人的忠告，对他们作,耐心的解释和说明,。,项目经理和业主的矛盾：,项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得很少。 可能“,业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预,。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的,办法,是：,使业主,理解项目,、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。,6910.3.1 项目经理与业主的沟通 项目经理有时会遇,70,10.3.1,项目经理与业主的沟通,项目经理作出决策安排时要,考虑到业主,的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。,尊重业主,，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。,加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。,7010.3.1 项目经理与业主的沟通 项目经理作出决策,71,10.3.2,项目管理者与承包商的沟通,应,让承包商理解总目标,、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，增加项目的透明度。,指导和培训,各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。,项目管理者在观念上应该认为,自己是提供管理服务,、帮助，不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。,7110.3.2 项目管理者与承包商的沟通 应让承包商理解,72,10.3.2,项目管理者与承包商的沟通,在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。,为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。,7210.3.2 项目管理者与承包商的沟通在招标、商签合同,73,10.3.3,项目经理部内部的沟通,项目经理与技术专家,的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。,建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。,由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度,激励各个成员的积极性,。,7310.3.3 项目经理部内部的沟通 项目经理与技术专家,74,10.3.3,项目经理部内部的沟通,对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但,项目小组,却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。,应鼓励职能人员对项目和对部门的双重忠诚。,建立公平、公正的,考评工作业绩,的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。,7410.3.3 项目经理部内部的沟通对以项目作为经营对象,75,10.3.4,项目经理与职能部门的沟通,在,项目经理与职能经理,之间自然会产生矛盾，项目,经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合,作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。,项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。,与职能经理之间有一个,清楚的有效的信息沟通渠道,。,7510.3.4 项目经理与职能部门的沟通 在项目经理与职,76,10.3.4,项目经理与职能部门的沟通,项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的,权力和地位的斗争,。,项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。,职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。,主要的信息沟通工具是,项目计划,，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。,7610.3.4 项目经理与职能部门的沟通项目经理与职能经,77,10.4,项目沟通中的问题及原因,常见的沟通问题,原因分析,组织争执,7710.4 项目沟通中的问题及原因 常见的沟通问题,78,10.4,项目沟通中的问题及原因,10.4.1,常见的沟通问题,项目组织中出现混乱，,总体目标不明,，不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。,项目组织经常讨论不重要的,非事务性主题,，协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。,信息,未能在正确的时间，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。,7810.4 项目沟通中的问题及原因10.4.1 常见的沟通,79,10.4.1,常见的沟通问题,项目经理部中,没有应有的争执,，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。,项目组织中存在着不安全、气愤、绝望的,气氛,，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更，或听说项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。,实施中出现混乱，人们,对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解,。,项目得不到职能部门的支持,，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。,7910.4.1 常见的沟通问题项目经理部中没有应有的争执,80,10.4.2,原因分析,开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对,目标,、对,责任,、对组织规则和过程统一的,认识和理解,。,目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从,自己的利益,出发解释，导致混乱。,缺乏,对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义,，人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。,管理信息系统,设计功能不全。,项目经理的,领导风格,和项目组织的,运行风气,不正。,8010.4.2 原因分析 开始项目时或某些成员介入项目组,81,10.4.2,原因分析,协调会议主题不明，项目经理权威性不强。,有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。,使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。,项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。,高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。,8110.4.2 原因分析协调会议主题不明，项目经理权威性,82,10.4.3,组织争执,1.,项目中的争执,目标争执 专业争执,角色争执 过程的争执,项目组织间的争执,2.,正确对待争执,正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是,通过争执发现问题,，讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通,达成一致,，化解矛盾。,8210.4.3 组织争执 1.项目中的争执,83,10.4.3,组织争执,3.,解决争执的措施,回避、妥协、和稀泥的方法；,以双方合作的方法解决问题；,通过协商或调停的方式解决；,由上层（企业）领导裁决；,采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。,8310.4.3 组织争执 3.解决争执的措施,84,10.5,项目沟通方式,沟通方式,正式沟通,非正式沟通,8410.5 项目沟通方式沟通方式,85,10.5,项目沟通方式,10.5.1,沟通方式,1,双向沟通,(,有反馈,讨论会议,),和单向沟通,(,不需反馈,),。,2,按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；,横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；,网络状沟通。,3,正式沟通,和,非正式沟通,。,4,语言沟通和非语言沟通。,沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程,8510.5 项目沟通方式10.5.1 沟通方式 1双向沟,86,10.5.2,正式沟通,1.,正式沟通的概念,正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且,采用正式的沟通渠道,。,正式沟通方式和过程必须经过专门的设计，有专门的定义。有如下特点：,有,固定的沟通方式、方法和过程,，它一般在合同中或在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。,8610.5.2 正式沟通 1.正式沟通的概念,87,10.5.2,正式沟通,大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行动一致。组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式，必须是透明的。,这种沟通结果常常,有法律效力,，不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程，例如会议纪要若超过答复期不作反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。,8710.5.2 正式沟通大家一致认可，统一遵守，作为组织,88,10.5.2,正式沟通,2.,正式沟通的方式,项目手册,各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议,协调会议,通过各种,工作检查,，特别是工程成果的检查验收进行沟通,其它沟通方法，如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈,8810.5.2 正式沟通2.正式沟通的方式,89,10.5.3,非正式沟通,1.,非正式沟通的形式,非正式沟通是通过项目中的,非正式组织,关系形成的。项目参加者在项目中又处于复杂的人事关系网络中，人们建立起各种非正式组织关系来,沟通信息、了解情况，影响着人们的行为,。,通过一起聊天，喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通感情。,8910.5.3 非正式沟通 1.非正式沟通的形式,90,10.5.3,非正式沟通,在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。,现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的,软信息,。,问题：非正式沟通有优点吗？,通过大量的非正式的横向交叉沟通能,加速信息的流动，促进理解、协调,。,9010.5.3 非正式沟通 在正式沟通前后和过程中，在重,91,10.5.3,非正式沟通,2.,非正式沟通的作用,1),管理者可以利用非正式沟通,了解,成员的,真实思想,、意图及观察方式，了解事情内情，传播小道消息，以获得软信息。,2),通过非正式沟通可以,解决,各种,矛盾,，,协调,各方面的,关系,。,3),可以,拉近关系,，产生,激励,作用。,4),正式沟通获得的信息有,参考价值,，可以辅助决策，但在决策时应正确对待，特别谨慎。,5),承认非正式组织存在，有意识的利用非正式组织，可缩短不同组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。,6),在作出重大决策前后采用非正式沟通方式，,集思广益,，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。,7),不少小道消息的传播会使人心惶惶，特别当出现项目危机，或项目要结束的时候。这样会加剧人心的不稳定、困难和危机。,9110.5.3 非正式沟通 2.非正式沟通的作用,92,10.6,项目手册,项目概况（项目总目标和说明）,项目参加者,合同,信息管理,项目管理工作规范,9210.6 项目手册项目概况（项目总目标和说明）,93,10.6,项目手册,10.6.1,项目总目标和说明,项目的特征数据,工程规模,：如工程的生产能力、建筑面积、使用面积、面积的总体分配、体积、工程预算、总投资、预算平米造价、总平面布置图。,主要工程量,，如土方量、混凝士量、墙体面积、装饰工作量、安装工程吨位数等。,项目工作分解结构图及表,9310.6 项目手册10.6.1 项目总目标和说明 ,94,10.6.1,项目总目标和说明,总工期计划,(,横道图及其说明,),成本,(,投资,),计划与方案,:,按成本项目、时间、工程分部等列出计划成本表，并简要说明。这表明总成本,(,投资,),的分配结构。,工程说明,:,按工程部分和各专业说明设计及实施要求，质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占面积和各专业功能面积。,9410.6.1 项目总目标和说明 总工期计划(横道图及其,95,10.6.2,项目参加者,业主,业主企业的相关各职能部门和单位,官方审批部门,(,如城建部门、环保部门、水、电部门，社会监督机构等,),项目管理者,设计单位,施工企业等,说明各项目参加者的基本情况，如,名称、地点、通讯、负责人,9510.6.2 项目参加者 业主 说明,96,10.6.3,合同体系,有效合同表,有效合同文本、附件目录及合同变更和补充,合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法,各合同主要内容分析,各合同工程范围、有效期限,业主的主要合作责任，应完成的工作,合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释,合同管理制度,96 10.6.3 合同体系 有效合同表,97,10.6.4,信息管理,报告系统,:,包括项目内部以及向外正规提交的各种报告的目录及标准格式,信息编码体系,:,如所采用的项目单元编码、合同编码、组织编码、成本编码等,项目资料及文档管理,各种资料的种类,，如书信、技术资料、商务资料、合同资料,文档系统描述,资料的收集、整理、保管责任体系,9710.6.4 信息管理 报告系统:包括项目内,98,10.6.5,项目管理工作规范,引言,项目参加者各方,项目各参加者的责任,项目组织及协调关系,事务性管理,9810.6.5 项目管理工作规范 引言,