成长型企业战略管理的发展

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,成长型企业的战略发展与变革管理,熊通成顾问师,1,简 介,熊通成先生，博士，现任北京自在基业管理咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员,多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作,曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监,曾作为深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目的重要参与者,全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司、山西风雷机械制造有限公司、北京北方空间钢结构有限公司等企业的管理变革项目,2,北京自在基业管理咨询有限公司,目录,第一篇 成长型企业的特点,第一部分 成长型企业普遍面临的问题,第二部分 从学理上分析成长型企业,第二篇 成长型企业的战略管理,第三部分 战略与战略体系,第四部分 塑造企业的使命、追求与价值理念体系,第五部分 竞争战略：盈利模式的建构,第三篇 成长型企业的管理变革,第六部分 信息时代对人力资源管理的八大挑战,第七部分 思考信息时代人力资源管理的三大基点,第八部分 基于三大基点的人力资源管理系统建构,第九部分 信息时代人力资源管理的职业化与信息化,3,北京自在基业管理咨询有限公司,第一篇 成长型企业的特点,4,第一章,成长型企业普遍面临的问题,5,演进：增长阶段,革命：危机阶段,企业成长的五个阶段,组织的年龄,年轻,成熟,组织的规模,小,大,创造性,需要领导,明确方向,规范化,系统化,控制,协调,处理官僚习气,恢复活力,创新思维,1.初创阶段,2.成长阶段,3.成熟阶段,4.稳定阶段,5.重塑阶段,6,北京自在基业管理咨询有限公司,企业的初创,初创者掌握技术、市场,共同的爱好、志向,创业的激情与冲动,技术第一、扎根市场第一,克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足,员工特点：单打独斗的个人英雄,人员数量少，管理者的管理简单,制度简化，但容易操作,在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来,历时：2-4年,7,北京自在基业管理咨询有限公司,初创后期的主要问题,初创人员表现出来的价值与股权结构的不一致，股权结构的调整，可能引起动荡和分裂（电力行业某公司）,历经市场锤炼的创业期优秀员工，期望受到承认（薪资、管理权、所有权等），如得不到满足，可能选择离开（广东乐百氏）,人员数量逐渐增多，需要将员工进行编组，或者建立部门,新员工在技术和服务上的不成熟，可能会影响客户的评价,问题解决：领导至关重要,8,北京自在基业管理咨询有限公司,企业的成长,解决初创企业的问题，企业很容易过渡到成长阶段,股权或者分配价值的方式以公认的价值创造大小进行调整，吸纳非常杰出的员工成为所有者,划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成各级领导集体,更多的员工加盟企业，在领导的指导下开展工作,企业在某个细分市场逐渐进入前列,9,北京自在基业管理咨询有限公司,成长型企业的特点,成长型企业至少有以下特征,在不是很长的公司历史中，经历较快速度的发展,在某些领域逐渐显示自己的优势,有一个追求不断上进，具有创新与企业家精神的经营管理团队,有一支高素质、愿意接受和实践新鲜事物的员工队伍,在发展过程中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长,公司全体人员尤其是高层有着解决问题的强烈愿望和动机,10,北京自在基业管理咨询有限公司,成长阶段的主要问题,成长阶段使得企业开始发育，“麻雀虽小，五脏俱全”，但面临的问题也相应的比较复杂,成长型企业在此阶段往往面临市场经营、组织运行、人员管理的综合问题,11,北京自在基业管理咨询有限公司,成长型企业的典型市场经营问题,在细分领域市场达到行业前列，竞争越来越激烈，但新的利润空间没有形成（电力行业某企业）,市场已经发生变化，企业没有做出及时的战略调整（四通打字机）,发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，却收效甚微（江中集团如何突破平台）,有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，很快由明星企业变成流星企业（三株药业的兴衰）,企业沿用过去成功经验，但过去的成功经验却不再奏效，甚至成为企业发展的障碍（福特汽车）,创业冲动弱化，创业激情消蚀，企业家开始追求安逸或没有寻找到继续创业的理由（四川迈普的文化变革）,12,北京自在基业管理咨询有限公司,成长型企业的典型组织运行问题,企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团）,组织缺乏效率，团队战斗力不强（某企业）,责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企业）,部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作,易形成“山头主义”（电力行业某企业）,人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业）,部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任,职能管理部门和业务部门无法相互理解,13,北京自在基业管理咨询有限公司,成长型企业的典型人员管理问题,员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散,缺少有效的机制，难以调动员工工作的积极性,管理者没有承担起下属成长的责任，其作用仍仅限于技术专家,人员与职位之间的匹配性不够,培训费时费力，但没有效果,人员缺少职业发展空间,绩效考核容易流于形式，反而占用时间，打消积极性,薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现，容易造成熬年头的现象,14,北京自在基业管理咨询有限公司,不能就问题而解决问题,成长阶段作为一个企业经历的特定阶段，其面临问题形成既有一些共性因素，更带有企业的个性原因,在这些问题时，不能就问题而解决问题，头疼医头，脚痛医脚，往往给企业带来更大的灾难,但是，问题的解决意味着企业将进入一个新的阶段，企业的规模和实力能够得到长足的发展,15,北京自在基业管理咨询有限公司,第二章,从学理上分析成长型企业,16,成长型企业的病理学,要医病，要先知道病理,成长型企业的问题，需要系统的解决,解决问题的思路，源自于对企业实际进行哲学层面的思考,17,北京自在基业管理咨询有限公司,组织存在的三个必要条件,在长期的咨询实践过程中，我们从企业组织的诞生和成长的根源出发，总结出组织存在的三个必要条件,任何一个企业在这三个必要条件上的程度，决定了这个企业存在状态的边界,企业要拓展这个边界，必须通过有效的办法，去提高这三个必要条件的水平,18,北京自在基业管理咨询有限公司,组织存在的第一个必要条件,共同的非个性化的目标,共同的目标,组织与个人的目标,环境适应性,企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多，共同目标实现的难度越来越高,如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系统设计的难题,19,北京自在基业管理咨询有限公司,个人自由与组织理性,知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立性和自主性,在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业技术进步和市场开拓中发挥巨大作用,但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行运作,因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不逾矩,20,北京自在基业管理咨询有限公司,组织存在的第二个必要条件,成员贡献和协作的意愿,贡献的意愿,社会性惰化,诱因不足,企业成长越大，成员贡献的意愿难以有效控制,企业需要的是建立有效的机制，这种机制是激发成员贡献的有力的诱因,最痛苦的是，诱因不是一直有效的，在旧的诱因失效情况下，没有建立新的有效的诱因，这个企业将停止不前，或者回到原点，甚至瓦解,21,北京自在基业管理咨询有限公司,组织存在的第三个必要条件,彼此能够互相进行信息交流,信息的交流,心灵的沟通,共同经历,成长型企业的信息交流问题随着企业成长规模成正比例增加,没有解决信息交流问题，也就没有企业新的成长,企业的组织再设计、组织扁平化、流程再造，企业信息系统的建立，都是为了能够拓展企业信息交流的边界,22,北京自在基业管理咨询有限公司,组织成长的两个充分条件,任何一个企业在组织存在的三个必要条件上的满足程度决定了这个企业存在状态的边界，或者说发展的可能性,但是一个企业能否达到这个边界，并不是由这三个条件能够决定的,根据我们在企业的经验，我们总结出组织成长的两个充分条件，企业在这两点上的作为，决定了企业成长的实际程度,企业在这两点上的作为，可能会使企业在短期内突破三个必要条件决定的边界，但是如果这个边界如果没有得到企业的实质性拓展，企业会迅速回到边界之内,这就是为什么很多企业会迅速由明星企业变成流星企业,23,北京自在基业管理咨询有限公司,组织成长的第一个充分条件,组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系,是实现目的的能力,一个组织如果不能实现目的，必然会垮台，但是，如果它实现了目的也会解体，有很多成功的组织就是由于实现了目的而解体的,绝大多数持续存在的组织要求反复地提出新的目的,24,北京自在基业管理咨询有限公司,组织成长的第二个充分条件,组织的能率，组织与成员之间的交换,组织的能率是它提供足够数量的有效诱因以维持系统的平衡,在不损害标准化的协作生产作业的情况下，使得个人具有职业和成就的自豪感，是真正的能率的一个需要解决的问题,使得组织具有威信，并获得所需人员的忠诚，是处理能率全面的能率而不是片面的能率问题的一个复杂而困难的任务,25,北京自在基业管理咨询有限公司,回过头来看问题,在前面的理论基础上，我们就很容易回答我们经常遇到的那些问题,无论是企业停止不前，还是企业经历突飞猛进后回到原点后，基本上都可以归因为在共同的目标、协作的意愿和信息的沟通等三个必要条件或者在组织的有效性、组织的能率这两个充分条件上出现问题,处在不同阶段的企业，它所面临的与外部环境之间的协同以及企业内部的诱因已经发生了变化，因此过去的成功经验往往不再奏效，甚至成为发展的障碍,任何一个企业制定制度的前提，首先要能够准确理解和把握提高组织能率的诱因，诱因找错了，或者没有通过制度设计把这种诱因体体现出来，都是无效的制度，我们不能为制度而制度,高层的很多很好的想法，可能因为（1）没有能够转化为组织目标，（2）没有落实到个人的目标，（3）没有将下属的行为协同起来，从而无法实施,26,北京自在基业管理咨询有限公司,因此，我们明白了一个道理！,企业取得成功的铁律在于，能够将组织存在与发展的必要条件和充分条件动态的进行满足,修炼内功，提升企业的境界，拓展事业发展的边界,通过有效的手段和工具，使企业目标与个人目标最大程度一致起来,通过深层的分析，挖据促使员工贡献意愿的诱因，使员工个人理性与组织理性最大程度一致起来,通过组织与流程合理设计，并做好制度性的安排，使信息能够上下畅通、左右畅通,抓住机遇，实现企业的持续发展,提高组织的有效性，将企业的行为与社会（经济）环境协同起来，使企业进入战略状态,提高组织的能率，促使员工成为自觉的战士，使企业进入组织状态,27,北京自在基业管理咨询有限公司,机会永远属于做好准备的企业！,只有通过扎扎实实的管理实践，提升组织的内外协同程度，才可能抓住稍纵即逝的机会！,28,北京自在基业管理咨询有限公司,第二篇 成长型企业的战略与文化管理,29,第三章,战略与战略体系,30,诸多的战略观点,战略的范畴，一直是管理学界争论的热点，学者们试图从各个角度研究战略，有多种观点,本讲义采取比较主流的观点，较为全面系统的表达对战略的理解,侧重于企业实际应用，把许多学理上的探究进行简化处理,31,北京自在基业管理咨询有限公司,关于人,世界性难题什么是人？,同样复杂的问题人活着有什么意义？,人生下来本来没有意义,人的意义在于自己赋予,人最终是否有意义取决于他对自己赋予意义的实践,人的社会性成为个人意义的约束条件,人跟人的本质区别就在于,不同的理想（三国演义）,不同的价值观念,不同的行为能力,不同的运气,32,北京自在基业管理咨询有限公司,关于企业,企业是（任何一个组织都是）由人创办的，是人的集合，它是人的延伸体。,企业由一群人构成，因此，企业远比一个人要复杂。之所以复杂，就在于人跟人是有区别的。个人的成功不等于企业的成功。（一人龙，两人虫）（个体户的集中营）,但企业比个人的优势在于，这种生命体可以脱离个人而存在。（冯唐易老，李广难封）,企业要永续经营，就必须取其所长，避其所短，企业必须将成员融为一个整体（物以类聚，人以群分）。,那么，企业战略和企业管理的角色是什么？,33,北京自在基业管理咨询有限公司,企业战略与企业管理,企业战略和企业管理的目的，都是要使得企业成员在思想和行动上面协同起来，达到永续经营的目的,企业战略就是从思想角度告诉企业成员整体上或者在方针上应该怎么正确的行动,企业管理（包括企业组织管理和人力资源管理）则是根据企业战略作出的具体的行动安排以及对员工采取不同行动的激励与约束，保证每个成员朝正确的方向努力,因此，这两者有机的结合，才能够导致企业真正意义上的成功,34,北京自在基业管理咨询有限公司,理解战略,战略，字面理解为作战的方针与策略,在一个企业中，企业战略有其企业理想的部分，但更加实际的就是为了打败对手（或者战胜自己）而采取的竞争方针和策略,因此，战略对于一个企业之所以重要，不仅因为它为公司提出了奋斗目标，更重要的是它提供了达到这一目标的指导思想和行动方案,企业具有社会性，这种社会性决定了企业必须遵循社会的规则，同时盈利也成为企业的一个约束条件,非常现实的是，战略制定的关键在于构建一种盈利模式,35,北京自在基业管理咨询有限公司,管理学历史角度看战略,产业革命以前的个体经营活动,产业革命的发生,泰勒：科学管理,行为科学的产生，一种以战略领携企业的思路开始形成,现代管理丛林，战略管理学派试图把企业所有经营活动囊括到战略中去,从管理学演进来看，战略是一种企业永续经营的工具，但这种工具很难单独成立，要有其它工具进行配合,36,北京自在基业管理咨询有限公司,战略的不同思路,内生战略：根据企业目标，寻找弥补差距的手段,外生战略：根据市场环境，寻找市场机会，规避市场挑战,观点战略，它既来自于企业外部，又来自于企业内部，它既不来自于外部，又不来自于内部， 从本质上来讲，一流的战略思路往往来自于企业家或战略思考者审时度势后灵感式的顿悟,这种顿悟与企业外部环境和内部生态相结合制定的具体措施，就是战略的落地过程,37,北京自在基业管理咨询有限公司,战略模型,核心价值观,企业的愿景,战略,落地,使命与追求,行业命题的思考,企业文化,事业理论,盈利模式,外部环境分析,内部生态研究,业务领域,管理领域,市场,营销,策略,产品,研发,策略,产品,生产,策略,产品,销售,策略,组织,流程,再造,人力,资源,开发,资本,财务,营运,企业,文化,塑造,38,北京自在基业管理咨询有限公司,第四章,塑造企业的使命、追求与价值理念体系,39,何谓企业的使命与追求,就像一个人需要赋予自己活着的意义一样，企业要赋予自己存在的理由，这种理由就是企业的使命,成功人士，首先有自己独立的人格，有自己的世界观和价值观，企业要永续经营、基业常青，也要建立企业独立的人格，建立企业的宗旨和系统做事原则（价值体系），这就是企业的追求,企业的使命与追求，往往相互联系在一起，它们通常是企业的创办者自己生活意义和价值观的延伸（事业封顶理论）（修身、齐家、治国、平天下）,40,北京自在基业管理咨询有限公司,将使命与追求丰富为价值理念体系,使命与追求是企业的灵魂,但是使命与追求，难以贴近员工的理解力,因此，企业往往将使命与追求丰富化为价值理念体系,企业的使命、追求与价值理念体系，必须深入人心，内化为每个员工在企业的理想以及做事原则，成为企业文化的核心部分,41,北京自在基业管理咨询有限公司,塑造成为企业文化,企业文化是客观存在的一种企业氛围，有浅层和深层之分,使命、追求以及价值理念体系并不一定能转变成企业文化，只有在深入人心并体现在人们日常的工作生活中的那些使命、追求与价值理念体系，才是企业文化的内核,提出一个主题很容易，贯彻一个主题，却需要不懈的长期的有计划有艺术的推行,需要有信心，企业文化不是不可以塑造的,42,北京自在基业管理咨询有限公司,使命、追求与价值理念体系的系统表达,正因为企业文化影响深远，所以许多企业都希望能够塑造一种强势的推动型的企业文化,对企业使命与追求的重新思考，并把它加以展开，用企业宪章的形式记录下来，是塑造企业文化的一种很好的开端,华为基本法、华侨城宪章、上海电信宣言、惠普之道，这些著名的企业宪法，正是借用对企业使命、追求的重新思考，并系统的表达到企业经营的方方面面，在不同方面提出一些基本的原则，为企业文化的重塑奠定基础,43,北京自在基业管理咨询有限公司,如何思考企业的使命与追求,企业使命与追求首先必须以社会性作为前提，思考的是给人们、社会带来什么,企业作为一种合法组织，使命与追求要具有正义性，必须为人们、客户、员工可以认可,能够道出本企业经营的本质,兼容并包，有容乃大，企业的使命与追求要能够尽最大可能吸引具有共同理想的人才,表达方式要令人振奋,44,北京自在基业管理咨询有限公司,如何形成价值理念体系,价值理念体系要求从企业的使命与追求出发,要求对企业的方方面面形成系统性的观点,这些观点最终成为企业的系统做事原则,以简明易懂、令人振奋的话表达出来,45,北京自在基业管理咨询有限公司,和君创业的价值理念体系,使命,构建一流智力平台，帮助客户创造未来,追求,我们致力于成为具有管理咨询+投资银行双重专业能力的综合性咨询公司,我们致力于推动中国企业管理升级，造就一代职业经理人！,我们致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者！,公司理念,和为贵 智为上 信为本 勤为力,价值立场,客户：和君创业以创造性的金融运作、战略性的资源整合与专业性的管理咨询为客户创造价值。,员工：和君创业为精英人才提供实现自我的舞台，通过吸引、发展、激励和保留杰出人才而成为声誉卓著的公司。,社会：和君创业是知识创新者的殿堂，是新知识的创造者和未知领域的探索者。,46,北京自在基业管理咨询有限公司,自在基业的价值理念体系,使命与追求,“自在咨询”的使命与追求是“打造咨询金领阶层，引领企业升级换代”,那些依靠搬运方法论、套用结构化模型、贩卖知识和工具为生的人被称为“咨询蓝领”；那些学会了方法论和模型，并以理论联系实际谋生的人被称为“咨询白领”,“自在咨询”要打造的是“咨询金领”以管理咨询工作为人生乐趣，建构自己的理论体系，促成企业永续经营的智力贵族,每个企业有自身特定的成长逻辑，直接套用理论无法真正解决企业个性化问题，“咨询蓝领”和“咨询白领”依靠现成的方法和模式难以促成企业质的飞跃,“自在咨询”存在的理由就是要从根本上挖掘每个企业的关键成长驱动因素，针对特定的成长阶段，对企业进行全面系统设计，帮助企业领导人完成对企业的系统思考，从而能引领企业跨越新台阶，成功实现升级换代，而这只有靠打造“咨询金领”才能当此大任。,47,北京自在基业管理咨询有限公司,自在基业的价值理念体系（续）,“自在之道”“人法地、地法天、天法道、道法自然”全面阐述了自在咨询员工为人做事的系统原则,“人法地”人要取法于地，地广大而物博，兼容而并蓄。“自在咨询”的员工要胸襟开阔，能够包容他人的缺点；要虚怀若谷，能够抓住时机向一切人和事学习,“地法天”地要取法于天，天行健，君子自强不息。“自在咨询”的员工要锐意开创，保持灵明活泼、生机勃勃的思维习惯，不拘泥于自己过去的思想；要从问题实际出发，包容而不纵容，不畏任何权威，提出大胆的解决方案,“天法道”天要取法于道，道，独立而不改，周行而不殆。“自在咨询”的员工要个人理性服从组织理性；要穷究问题的本源，参透并遵循组织运行和企业管理的本质规律，形成足够的思维深度和思维规模，建构自成体系的方法论和管理模式,“道法自然”道要取法于自然，为无为，则无不治。“自在咨询”的员工要将规则内化于心，在组织理性下充分享受个人自由，随心所欲而不逾矩，成为悟道之士，达到完全自在的境界，在管理咨询中品味乐趣人生,48,北京自在基业管理咨询有限公司,价值观,永远推崇三个传统，坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革，以及.,对客户充满热忱,以客户的成功衡量我们的成功,永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神,褒奖德才兼备，培养精英人才,为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想,增长为本，放眼世界,在全球发展人才，开发市场，拓展业务,珍视每个员工，每个创意,尊重个人，珍视每个员工的贡献,主动出击,利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物绝不允许规模成为障碍,不懈追求更快、更好,利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的,让领导者精神发扬光大,对不断学习和分享创意充满热忱,决意在任何环境下实现目标,有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍,关注公司、客户及社区，与世界息息相联,49,北京自在基业管理咨询有限公司,的使命与核心价值观, , ., ! s . 力量、激情、勇于承担责任，等于成功！戴尔的使命是依靠在我们服务的市场上给顾客最好的感受而成为世界上最成功的计算机公司,核心价值观,1 . 最直接最好。,2 .我们专注于质量。,3 , , .必须尊重当地的语言、文化与人，并向他们学习。,4 .我们在每个市场的参与都必须是不折不扣的完整。,5 .我们强调本土成员的培训和发展，让他们成为服务于祖国的公司的未来领导者,6 , .我们珍视并培育个性化的和有献身精神的员工，并通过强调团队运作来管理他们,7 “ s ”.我们总是以“全心全意为顾客的最佳利益”,8 a .持续关注过程与生产力,9 .我们对于成功绩效的衡量办法就是顾客忠诚度和股东价值,10 , .我们兼顾利润、现金流以及公司成长来实现对公司的管理,50,北京自在基业管理咨询有限公司,的使命与核心价值观,.我们的使命是通过技术为客户成长创造最大的机会。,. , , , .我们的业务目标确保我们专注于顾客的需要。我们无论在当地还是在全球都以团队方式一起工作，以比竞争对手更快更好的解决方案，给全球的公司带去成长和财富。,a . , , , , , s 以支持社会发展为优先目标。教育、青少年计划、在职培训、人文艺术、保护环境以及所有通过使用技术让无能力者变成有能力者的项目都是社会赞助计划的受益者。,51,北京自在基业管理咨询有限公司, (原则),.市场是我们做每一件事背后的驱动力。, a .我们是一个技术型的公司，我们的本质核心是压倒一切的质量承诺。,.我们衡量成功的首要尺度是顾客满意和股东价值。,a . 我们是一个最小化官僚机构并永无止境关注生产力的企业组织。,. 我们决不缺乏战略愿景的眼光。,a . 我们带着一种紧迫感来思考和行动。, , a . 杰出、专注的人们使得任何不可能的事情成为可能，特别是当他们以团队方式一起工作时。,. 我们对全体员工的需要以及所在社区的需求保持高度的敏感。,52,北京自在基业管理咨询有限公司, 珍视多样化,“ , a , .” J 1953 绝不考虑人种或信仰，而雇佣那些有个性、有才能和具有工作所需背景的人才是我们这个公司的基本政策。托马斯J 沃森 1953年,. . , , , , , , 公司致力于为员工提供一个良好的工作环境，在这里所有的人都能够感到舒适和具有工作干劲，这种环境也能够使员工发挥他们最大的潜能。甄选、培训发展、晋升以所有其它项目和条件以及雇佣的条件都仅仅是基于工作本身的因素，比如技能、任职资格、能力和态度。,80 . .多样化和包容性成为公司文化的有机部分已经超过八十多年。珍视多样化，并且承认对于劳动力中各种技术和才能资本的需求。, . a .我们的计划和政策鼓励、发展和支持所有员工的多样化。承认多样化是整个公司竞争水平的关键点。,53,北京自在基业管理咨询有限公司, 公平就业机会,:, .,54,北京自在基业管理咨询有限公司,目标,确定的目标是：,满意的顾客,财务业绩,A 管理良好的业务,满意的员工,公司社会形象,团队确定的核心价值和行为是：,员工就是力量,顾客是我们的驱动力,我们做任何事情尽善尽美,通过团队合作取得伟大成功,55,北京自在基业管理咨询有限公司,沃尔玛价值观,沃尔玛百货有限公司是在山姆沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中, 成为沃尔玛独特的企业文化, 使沃尔玛更具竞争力。 沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导:,尊重个人,尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、 多关心公司。,服务顾客,“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。 “三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。,追求卓越,沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。,56,北京自在基业管理咨询有限公司,沃尔玛的故事：日落原则,一个星期天的早上, 阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电话 , 一名店面的同事通知他, 有一个顾客, 是糖尿病患者, 不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。 杰夫知道 , 一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险, 所以他立即赶到店里, 打开药房, 为这位顾客开了胰岛素, 这只是实现我们沃尔玛商店所遵循的日落原则的众多事例和方法之一。,在沃尔玛, 我们应该严格遵守日落原则。 在这个忙碌的地方, 大家的工作相互关联, 当天的事当天完成, 即日落以前完成, 是我们的做事标准。 无论是楼下打来的电话, 还是其它地方的申请需求, 我们都应该当天答复每一个请求, 这是我们的工作原则。,日落原则是我们的创始人山姆沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎。 它还是我们沃尔玛文化的重要组成部分 , 也是我们的员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。日落原则意味着我们要努力做到日落以前答复所有当天的来电, 它与山姆沃尔顿先生的三个基本信仰, 即尊重个人, 服务顾客和追求卓越, 是一致的。 在沃尔玛, 我们的同事懂得我们的顾客生活在一个忙碌的世界里, 日落原则是一种向顾客证明我们想他们所想, 急他们所急的一种做事方法。,57,北京自在基业管理咨询有限公司,沃尔玛的故事：超越顾客的期望,在沃尔玛，我们每天都会收到许多顾客来信，表扬我们的员工所做的杰出服务。在这些来信中，有些顾客为我们的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动例如，塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小男孩；菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了急救措施；卓艾斯为让一位年轻妈妈相信我们的一套餐具是摔不破的，而将一个盘子扔到了地上；安妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买的电动骑兵玩具。,许多年过去了，山姆沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。,他说：“让我们成为最友善的员工向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”,作为沃尔玛的员工，我们深知仅仅是感谢顾客光临我们的商场是远远不够的我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们相信这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。,58,北京自在基业管理咨询有限公司,沃尔玛的故事：三米微笑原则,沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”,这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。,他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”,“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”,山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖，他还将其一贯奉行的哲学带进了零售领域。你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学,59,北京自在基业管理咨询有限公司,沃尔玛的故事：天天平价,第二次世界大战后，山姆沃尔顿先生意识到他想投身于零售业。他的事业起步于本富兰克林商店，在那里，他开始了解了采购、价格、以及为顾客利益着想。他认为，是来自纽约的产品代理商哈瑞维纳为他上了第一堂价格课。“哈瑞当时以2美元一打出售女式内裤。而我们正以2.5美元一打从本富兰克林购买同类产品，然后再以1美元3对卖出。如果我们以哈瑞的2美元一打买进，我们就可以1美元4条出售，这等于是为我们的商店做了一次大型促销。”“这就是我们从中学到的一个简单的规律 如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。用零售语言来讲，就是你可以降低商品价格，从而提高销售量，最终获得更高的利润。”,山姆先生始终坚持这一价格哲学，从不动摇。第一家沃尔玛商店的一位经理回忆说：“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元，但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，它原价是1.98美元，我们何不以1.25美元出售呢？而他会说，不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。当然，这就是我们所做的。”,这就是我们一直在做的努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。感谢山姆沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待降价而使你的钱财发挥最大作用！,60,北京自在基业管理咨询有限公司,沃尔玛的故事：沃尔玛欢呼,沃尔玛购物广场欢呼,来一个W 来一个A 来一个L 我们一起扭一扭！,M A R T,我们就是 沃尔玛天天平价 沃尔玛顾客第一 沃尔玛,沃尔玛,沃尔玛,向前进!,山姆会员店欢呼,来一个S 来一个A 来一个M 来一个呼呼来一个S S,我们一起喊 山姆会员店谁是第一 会员第一我听不见 会员第一,山姆，山姆，向前进!,沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”,61,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道的历史,惠普之道起源于公司创始初期。斯坦福大学毕业生比尔 .休利特和戴维 .帕卡德将二人各自的产品观念及独特的管理风格融为一体，并结成合伙企业惠普。,1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，他们会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。,自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动荡变革激励着惠普人遵循惠普之道向社会提供高质量的产品和服务。,惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺共同构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定()等。将来，这些管理方式还将补充进其他新内容，以指导惠普人能够适应环境变化的需要。惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，它将是惠普参与全球竞争的制胜法宝。,62,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普创业人名言,“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”惠普创始人之一 比尔.休利特,“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”惠普公司创始人之一 戴维帕卡德,63,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业价值,我们信任并尊重个人,我们面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。,我们关注高层管理的成就和贡献,客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。,我们坚持诚实经营、毫不妥协,我们希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。,64,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业价值,我们通过团队精神来实现共同目标,我们十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。,我们鼓励灵活性和创新精神,我们努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。我们努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，我们鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。,65,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业目标,s 1957, : 惠普企业目标自1957年由创始人比尔 .休利特和戴维 .帕卡德制定之日起，一直指引着公司的发展。新惠普公司的目标包括：,: , , . : 顾客忠诚：通过为我们的顾客提供最高质量、最大价值的产品、服务和解决方案获取并保持他们对我们的尊重和忠诚。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：,.我们的持续成功取决于日益增强我们顾客的忠诚, .我们必须专心听取并真正理解他们的需求，并采取最适当的措施, . 富有竞争力的持有总成本，质量和我们开展业务的方式，驱动着顾客忠诚,66,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业目标,: , . : 利润：企业成长所需的财务支持、创造股东价值、提供我们实现其它企业目标所需的资源，这些都要求我们获得足够的利润。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：,. 利润是公司全体人员的责任。,.平衡长期和短期目标是获取持续利润的关键。,.足够的利润才能够允许我们再投资于新出现的商业机会。, a . 利润与创造现金高度相关，它能使企业在最低成本下运营带来更多的灵活性。,. 利润使我们实现其它企业目标成为可能。,67,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业目标,: , , :领导市场：通过给我们服务的市场持续提供优异的有用产品、服务和解决方案，并基于我们的技术、能力和顾客利益扩展新的领域，获取持续的成长。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：,: .我们可能贡献我们力量的地方远远多于我们能够起作用的地方：我们必须有目的的聚焦, .在市场上表现平平决不够好，我们参与就要赢,.1 .2 . 我们必须在我们选择的领域里，不是第一，就是第二,68,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业目标,: ; , . : 成长：把市场的变化看成是成长的一个机遇；使用我们的利润、我们的能力以开发和生产能够满足顾客出现的新需求的变革性的产品、服务和解决方案。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：, a , .成长源自于基于产业状况巧妙的承担风险，这既需要确切研究产业的发展趋势，也需要引导我们产业的转变,( ) .我们的规模（以及业务的多样性）使得我们能够经受经济周期的风雨，并把他们转变为对我们的赐予。,69,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业目标,: s ; ; a , ; a . : 员工承诺：帮助惠普的员工分享他们创造的公司的成功；基于公司业绩提供就业机会；给员工创造一个安全的、令人振奋的以及能够珍视员工多样性的并承认个人贡献的包容性的工作环境；帮助员工获得从工作中获得成就感和满足感。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：,s ; . 惠普的绩效源自于高度激励的员工，他们的忠诚至关重要。,a .我们信任我们的员工在做正确的事情，并且能够做得与众不同,: s , . 每个人都能有所贡献：并不在于他的头衔、水平或者资源, . 一个令人振奋的、刺激的工作环境对于创造发明至关重要,A a . 多样化人才队伍提供我们竞争优势,. 员工要对终身学习负责,70,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业目标,: : 领导能力：培养每个层次的领导，他们对完成业务目标负责并为我们价值观作出表率。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：, , . 领导要激发并培养协作，并把愿景和战略转化为具有专注清晰目标的行动, , .对下属进行有效的领导和指导，传递好的和坏的消息，并给予工作的反馈,a .领导必须了解自己，有强烈意愿接受反馈并保持持续发展,. 领导必须以一个声音说话，并且致力于摆除繁琐的工作,. 基于他们参与一起制定的目标，并根据他们达成的结果进行考核，至关重要,71,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：企业目标,: . , . : 全球化的良好公民：好的公民就是好的业务。我们做到对社会承担责任，并在我们开展业务的每个国家和社会里成为一个经济上的、智力的社会资产。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：,. 做到诚实和正直的最高标准，对于提高顾客和股东忠诚非常关键,a a ; . 全社会的改良不是少部分人的工作，所有人都对此义不容辞。,. 这个目标对于传递我们品牌的承诺是本质性的。,72,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：经营策略及管理方式,走动式管理,这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。,走动式管理的特征：,经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。,员工在公司中的横向联络。,举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。,目标管理,公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。,目标管理表现为：,指导和制定企业内部责任的书面计划。,协调工作、相互配合，达到一体化。,共同认可为之努力的工作计划和目标。,73,北京自在基业管理咨询有限公司,惠普之道：经营策略及管理方式,开放式管理,确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。,开放式管理可用于：,以积极的方式分担员工的感受与挫折。,更好地了解不同的解决办法。,讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。,公开交流,公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。,公开交流可以达到：,惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。,加强成就和奉献精神。,建立在信任和尊重基础上的客户关系。,74,北京自在基业管理咨询有限公司,第五章,竞争战略盈利模式的构建,75,盈利模式,对于盈利模式的设计是战略设计的核心部分，也是最为精彩，最为实用的部分,企业盈利模式比使命、追求更进一步的指引着企业如何进行经营，如何获得发展,不同的企业，不同的产品，不同的竞争格局，都会有不同的盈利模式,本部分将结合案例分析，探讨企业的二十二种盈利模式,76,北京自在基业管理咨询有限公司,利润区,利润区就是“公司能够盈利的领域”，,份额不等于利润区,增长率也不等于利润区,利润区是你的“经济领域”，在这个领域里，你能够赚钱。,每家公司的目标都是：进入利润区，并在那里经营,77,北京自在基业管理咨询有限公司,利润如何产生？,过去，公司关注的目标是，对那些愿意购买的人，卖的越多越好。卖出的每个产品将为公司带来收入。,今天，利润已经不仅仅来自于产品的销售。,事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”，是企业设计中的最关键要素之一。,没有认清利润如何发生，并通过企业设计捕捉这些利润，企业将不会获利,盈利是一种极为复杂的现象。利润如何产生，以及利润为何产生，每个行业或每个公司的情况差别巨大,78,北京自在基业管理咨询有限公司,以客户为中心来进行思考,利润源自于客户，取决于客户的需求,永远保持以客户为中心来进行思考,创业阶段,企业重心,公司,客户,公司,客户,公司,客户,企业重心,企业重心,成长阶段,成熟阶段,79,北京自在基业管理咨询有限公司,改变价值链的方向,为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向,传统价值链：,从资产于核心能力开始,现代价值链：,从客户开始,资产/核,心能力,投入，,原材料,产品/,服务,销售,渠道,客户,客户偏好,销售,渠道,产品/,服务,投入，,原材料,资产/核,心能力,80,北京自在基业管理咨询有限公司,决定客户偏好的各种因素,客户偏好（ ）是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价,客户情绪,客户偏好,销售,渠道,产品/,服务,投入，,原材料,资产/核,心能力,客户喜好,客户权力,决策程序,购买时机,购买行为,功能性需求,客户系统经济学,购买准则,81,北京自在基业管理咨询有限公司,理解客户无声的偏好,对管理人来说，理解那些已经说出的需求是一个挑战，但那些划时代的战略往往源自于那些没有说出的需求,通过客户系统经济学分析识别这些客户需求,客户系统经济学包括：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用，处置费用；购买时所需花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。,产品,整个客户经济系统,产品的延伸与扩展,产品本身,82,北京自在基业管理咨询有限公司,拓展发现客户的眼界,在过去的经济环境下，我们只需要关注最直接的客户,但在今天，为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大拓展,在一个价值不断转移的世界，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四