新丰化纤管理诊断课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,湖北新丰化纤工业有限公司,第一阶段汇报,北大纵横,湖北新丰化纤工业,有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,新丰化纤管理诊断报告,新丰化纤管理诊断报告,运作管理诊断,物资采购管理,新产品开发,生产管理,质量管理,物流管理,企业文化诊断,运作管理诊断物资采购管理新产品开发生产管理质量管理物流管理企,公司近几年开发出了一些新产品，但没有对公司的老产品起到替代性的作用,从上表可以看出，公司新产品在每年的销售总额占的比例很小，查看2003年7、8、9、10、11月的生产计划，上述新产品已基本不再生产，新产品的生命周期太短，主力品种还是老品种。,据技术开发部证实，108/36,w,是老品种，新产品开发从2002年开始,公司新产品开发管理制度激励主要体现在对技术开发人员的奖励，没有体现对营销人员、生产人员的激励，新产品销售只有销售差价8的奖励，和新产品推广费用比，激励力度不够。,资源来源：访谈、内部数据统计,公司近几年开发出了一些新产品，但没有对公司的老产品起到替代性,成功的新产品开发是公司内部多种力量团结合作的成果,新产品开发的成功因素,新产品开发的失败因素,了解用户需求和市场潜力,企业研发能力强,企业各职能一体化,企业高层领导支持,企业能与外界科技网络建立相互联系,宽容、鼓励创新、愿意承担风险,高层管理者按自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发,不善于对新产品开发过程进行组织和实施有机的管理,没有对新产品的市场规模进行认真的调研和预测,缺乏有效的产品计划,新产品与同类产品差别不大，且产品本身包含的利益小,设计未达到预期的技术目标要求,新产品制造成本太高,对新产品市场竞争程度估计不足,新产品的市场研发过程，简单地说就是明确三个基本问题的过程，即,“,我是谁？,”,(新产品的属性)、,“,我为谁而生,”,(新产品的目标顾客群)、,“,为什么买我,”,(新产品的卖点)。新丰公司自身的资金、规模等条件都有限，所以才更应该集中精力地研究目标顾客群的需求。,成功的新产品开发是公司内部多种力量团结合作的成果新产品开发的,公司发展战略的不明确导致公司研发工作缺乏清晰目标,公司要在现有的资源基础上通过产品创新来赢得市场和发展机会。,化纤行业关键是规模优势，公司要生存，必须扩大规模，上新项目。,董事会,经营层,发展战略,研发目标,工作努力方向,组织市场、财务、技术人员进行新技术开发，寻求产品的差异化，走优质高价的道路。,工作成果,企业发展战略决定了企业的营销策略，进而决定了公司的市场定位和产品策略，新产品研发是贯彻公司产品策略的基础工作，战略不明确，必然导致研发没有目标。,寻找新设备，扩大生产规模，提高生产能力。,部分高层人员专注于新项目立项和资金的筹集。,少部分技术人员开发新产品,碱溶性切片开发出来后没有市场,大量新产品生命周期短,资源来源：访谈,20万吨短纤项目得不到董事会批准,公司发展战略的不明确导致公司研发工作缺乏清晰目标公司要在现有,信息来源渠道不畅，新产品开发缺乏思路,市场考察,销售公司,相关部门,自我收集,技术开发部门,和朋友聊天、外面看到、画报和专业的杂志、网络搜寻,同行的产品和技术交流会、到其他厂家考察、调查等,渠道,具体的途径,效果,客户调查、竞争对手的信息、质量等信息反馈和整理、买样品等,生产部门的技术和质量情况的分析报告、专业信息收集,执行程度,由于技术开发部的信息来源十分单一，输入不足，对新产品的市场需求很难把握，产生的创意往往都是基于技术的先进性考虑，而非满足市场需求。营销部门只满足于现有产品的销售，对新产品开发不予关心。,访谈中了解到：,“,产品开发的最初设想往往来自于生产部门，营销部门对新产品开发基本没有提供什么信息,”,资源来源：访谈,一般,好,差,好,好,一般,差,差,信息来源渠道不畅，新产品开发缺乏思路市场考察销售公司相关部门,在研发和销售之间缺少应有的协调,资料来源：内部资料分析、访谈,技术开发部,昌顺公司,产品立项,产品开发,市场推广,售后服务,很少直接参与。,为产品研发项目提供的市场和客户的信息比较少。,由公司领导、外部合作方或自己提出项目。,自己进行市场调研。,不参与。,开发目标是生产的顺利转化。,缺少详细的产品市场分析，产品的业务计划和市场计划倾向于简单化。,提交已通过中试的产品。,进行产品的相关知识培训。,对产品销售关心较少。,新品前三年由研发部门做技术支持，以后由质量部门负责。,产品立项缺少营销部门这个重要的构思来源。,在设计产品时，缺少对市场需求分析的重视。,销售公司拿到产品到正式销售的时间太短，无法进行充分的营销调研和计划。,问题,部门,阶段,在研发和销售之间缺少应有的协调资料来源：内部资料分析、访谈技,项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难以顺利开展,研发费用计划,先有项目，然后根据项目开展计划确定费用，并留少量机动费用。,研发费用使用,实行项目负责人全权负责，按工作计划和内容开支,项目人员组成,应该有技术人员、市场人员、组成的专职联合项目组,年初确定研发费用总额，年中寻找项目，且没有明确的费用计划。,行政领导负责，没有按计划开支，和新产品有关就开支,公司技术开发部牵头，生产部门的兼职技术人员组成,项目运行机制,项目在项目经理负责下，严格按计划执行，公司按计划进行阶段性考核，确认工作成果。,项目负责人只有干工作的责任，没有相应的权利去开展工作。,研发和生产之间的协调依靠技术人员个人，而不是公司的运作机制。,研发工作阶段性开展，新产品市场适应性差。,项目,基本要求,现状,结果,资料来源：内部访谈,项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难以顺利开展研发费用,利益共享机制没有建立，导致生产部门、营销部门对研发的新产品试制和销售工作难以有效支持,考核指标：产量、质量、分厂利润、专项指标,产量工资、分厂利润提成、专项考核奖惩,考核指标：产品差价收入、利润提成、费用包干、信息提供与市场操作水平奖励,技考核指标：成功开发新产品3个以上，新产品销售比例，销售差价提成，申请科技奖励资金,考核标准,部门,利益点,生产部门,销售部门,技术开发部,1、提高产量,2、降低成本,3、连续稳定生产,4、防止质量扣款,1、提高收入,2、降低费用,3、在可能的情况下获得奖励,1、大力开发新产品,2、积极申请奖励资金,3、销售差价提成,4、新产品销售比例,结果,支持新产品试验和试制降低产量，提高成本，破坏生产连续稳定性,专注于新产品开发和申请奖励资金，对后两项不可控指标在一定程度上忽视。,一、要给予生产部门利益补偿；二、销售部门要有对新产品销售的强制性考核指标；三、技术开发部门在新产品开发中按销售部门的要求不断调整开发的品种。,正确做法,避免推广新产品发生的庞大的费用，根据成本和收益的权衡决定是否获得信息奖励。,资源来源：绩效考核方案,利益共享机制没有建立，导致生产部门、营销部门对研发的新产品试,问卷调查表明，公司决大多数员工对采购工作的满意度偏低，采购价格偏高和质量差是最突出的问题,在买方市场环境下，采购部门的工作很容易受到指责，因此采购工作的规范化和透明化是消除指责的最好办法。,质量好和价格低是一对矛盾，解决这一问题的关键在于采购部门和物资使用部门的紧密合作。,访谈中也了解到，今年采购部门对生产部门的服务支持有所改善，出现质量问题能到现场协助解决问题，对质量差的物资退换货，造成损失的积极索赔。,资源来源：访谈，问卷调查,你认为目前采购制度执行的怎样,你认为目前采购工作中存在的最大问题是什么,问卷调查表明，公司决大多数员工对采购工作的满意度偏低，采购价,采购业务不透明和不规范是导致采购工作在全公司满意度不高的根本原因,分厂,生产/设备部,物流部,采购部,主管领导,财务,行政,提计划,审核,平衡库存,拟定订单或合同,审核,审核,法律审核,签章存档,不必要的审核,应当前置的环节,审核的作用：主管领导根据什么做出买与不买的决定,采购金额在1万远以下采购员直接采购，1万元以上的才签合同交主管领导审批，对批次频繁但采购金额大的品种易于失控。同时也为化整为零采购创造了机会。,公司采购工作最主要的问题供应商选择、评价、采购合同的签订和采购订单的下达都由采购部门一家操办，采购过程透明度小，缺乏监督者。,采购方式简单，对采购物资既没有公开订货会也没有公开招标，竞争性差。,物资需求信息发布范围小，公开性比较差,资源来源：访谈,采购业务不透明和不规范是导致采购工作在全公司满意度不高的根本,供应商管理没有系统的供应商评价和选择程序，是影响公司采购质量和价格的主要原因。,供应商评价,供应商选择,供应商投诉,正确做法,现状,结果,1、要有明确的评价标准,2、使用部门、物流部门参与对物资质量、供货及时性的书面评价,3、要有同类产品价格走势的比较,4、要有明确的评价程序和周期,1、物资需求信息尽可能广泛的发布,2、采购人员要尽可能按规定提供合格供方名单,3、选择过程中有相关部门人员参与,4、选择标准要科学、定量,1、要有专门的供应商投诉接待部门，协助供应商解决问题,2、要以公开的方式向供应商公布投诉接待部门和接待标准,3、要特别重视初选不入围的供应商,4、发现问题及时查处。,1、没有明确的评价程序和周期，随机评价,2、仅重视使用部门的质量评价，不重视物流部门的供货及时性评价。,3、没有评价标准，随意性很大,4、评价结果没有记录，过程不透明,1、采购部门单向发布信息，少量上门推销,2、采购人员提供有限名单，领导在有限范围选择。,3、参与评价人员发表模棱两可的意见，避免承担责任,4、整个过程不透明，缺乏有效文档记录,1、没有专职的投诉接待部门,2、有限的投诉也没有认真查处,3、没有向供应商明示投诉程序和标准,1、供应商选择、评价比较随意，不透明。,2、公司内部对采购部门满意度低。,3、公司上上下对采购部门充满猜疑。,4、缺乏对物资价格、质量的有效平衡。,5、没有明确的标准导致人人对采购工作负责，但又很难实际负责。,6、发生问题相互推诿，没人负责。,资源来源：访谈,供应商管理没有系统的供应商评价和选择程序，是影响公司采购质量,采购计划编制不规范、采购实施审批环节多和部门间缺乏协作是导致采购不及时的关键因素之一,采购及时性,计划编制不规范,部门间合作差,审批环节多,计划多头下达，且不准确。,需求不明确需要反复核对。,没有明确的到货期。,没有考虑采购周期。,传递环节多，不及时。,单项审批，耗时费力。,审批环节多，会因为找不到人而拖延时间。,审批节点设置不合理，存在无效审批环节。,验收入库手续不科学，缺乏协同性,部门间互不相信，采购人员凡事都要到现场。,采购人员需要频繁电话查询库存，降低了效率。,资源来源：访谈，查看文档,采购计划编制不规范、采购实施审批环节多和部门间缺乏协作是导致,采购基础工作不扎实，是公司目前采购工作不适应公司发展的原因,对供应市场没有进行深入的分析，有限的信息掌握在采购人员个人手中。,对各类物资没有确定准确、详细的采购周期并通告相关部门。,公司内部的物资没有编码，依靠商品名传递信息，容易出现采购错误的现象,没有建立按计划批量采购，批量审批的采购运作机制,没有要求物资需求部门明确物资到货日期。,没有建立采购物资的成本分析资料库，在采购价格谈判中说服力不强。,采购部门和物资需求部门、物流部门沟通出现障碍，需要在采购前反复查询。,采购时每次都要找相关部门、领导审批，增加了工作量，降低了效率。,供应市场的信息没有共享，部门经理、领导在审批时缺乏审批依据。,良好的采购工作在于好的采购基础工作，要针对采购中经常出现的一些低价值、降低效率的工作进行适当的修正，减少不必要的时间、精力浪费，提高工作效率。,采购基础工作不扎实，是公司目前采购工作不适应公司发展的原因对,由于企管部的生产计划职能过强，削弱了生产部的正常职能的发挥,生产计划制定流程,企管部依据销售计划，制定月度生产计划,总工程师审批,生产部依据企管部月度生产计划，分解，下达月度生产作业计划,各分厂执行计划,企管部在排定月度计划时，已和各生产厂协商，将生产时间要求、生产能力、产品库存情况及等因素作了充分考虑，下达计划给生产部已只是个程序问题,生产时间,影响生产计划执行的主要因素,原料情况,存货情况,生产能力,工序衔接,备品备件,设备情况,企管部生产计划职能过强，有职能过界之嫌,生产部计划职能弱化,资源来源：内部访谈,应该总经理审批,只起了计算的作用,由于企管部的生产计划职能过强，削弱了生产部的正常职能的发挥生,生产部职能弱化，缺乏应有的权威地位,生产部缺乏应有的权威地位，协调能力较弱，影响了公司整体生产水平的提升,赋予生产部组织生产的职责，但对分厂的生产完成情况却由企管部进行考核,生产协调人员配备簿弱，人员素质难以满足需要,未赋予相当的调度协调权力,生产协调人员对生产实际情况了解掌握程度不够,生产协调能力差，无法保证生产管理水平的提高,现有管理模式使得分厂各自为阵，增加了生产部协调调度的难度,生产部是全公司生产指挥调度中心?,资源来源：内部访谈、内部资料,生产部职能弱化，缺乏应有的权威地位生产部缺乏应有的权威地位，,销售和生产部门信息沟通不畅，销售的需求通过企管部传递到生产部，增加环节，降低了效率,昌顺公司,企管部,生产部,生产厂,计划调换品种,协商是否可以生产,批准调整计划,下达调整计划,申请调整计划,生产新品种,1、企管部既不了解生产，又不了解销售，但在计划调整工程中审批，降低了工作的效率。,2、销售部直接和生产厂协调，协调的工作量比较大，生产厂也很难从全局的角度衡量生产计划变动给企业带来的效益。,3、生产部置身计划调整的协商过程之外，不利于生产部对生产的统一管理。,销售和生产部门信息沟通不畅，销售的需求通过企管部传递到生产部,公司综合调度职能不明确，难以统一协调指挥全公司的生产,职能归属,权利和责任,能力,访谈中我们了解到，调度职能最初归生产部，有四个调度人员，对全厂各工序的生产作业流程非常熟悉，人员素质也很高，全部是本科毕业。后来调度人员先后离开公司，调度职能自然从生产部消失，移交到聚酯厂中控室，负责全厂的生产调度。但移交时只移交了调度电话，公司没有明文规定调度职能的移交，只是在公司不同层次领导的口头强调中，逐渐完成职能的移交，造成了后来工作上的一些协调困难。,现象,问题,后果,全公司调度为全公司服务，职能属于生产部，实际执行却归聚酯厂领导,全厂调度归聚酯中控室后，却没有授予相应的权限，聚酯中控很难了解全厂的生产信息。,各分厂发生问题没有明确的报告对象。,聚酯中控室的值班长是从聚酯厂优秀工人中选拔出来的，不了解其他厂的生产工艺，很难对其他厂有效指挥,对调度工作的考评由谁负责，聚酯厂能否客观评价全公司的调度工作,各分厂独立作战，各自为政，聚酯中控室也难以履行全公司调度的职能。,指挥可能会造成指挥不当，或由于能力、知识的局限造成有问题不指挥。,公司综合调度职能不明确，难以统一协调指挥全公司的生产职能归属,由于生产部缺乏对生产厂有效的管理手段，对生产中出现的问题很难采取有效的措施,现场信息收集,事后分析处理,对生产厂的管理措施,现象,问题,后果,1、产品质量数据一个月得到一次，深入了解需亲自到质量管理部查找。,2、物料消耗数据不能及时获得。,3、工艺控制数据需要亲自到现场抄录。,4、想了解情况必须到现场亲自观察。,事后分析只有调度会一种方式，生产部没有对产生问题的根源没有深入研究 ，也没有详细科学的事后分析报告，分析处理问题不彻底。,目前对生产厂的考核在企管部，生产部根本没有发表意见的机会；其次，生产部对生产厂有扣款的权利，没有奖励的权利；生产部的一些管理措施很难通过正式途径下发，权威性不足,生产部不能及时得到现场数据，无法对现场的问题及时进行指导和管理。,分析问题不深入，难以从根本上解决问题。,生产部对全公司的生产活动很难产生有效的影响，分厂分权倾向明显，不利于生产活动统一协调进行,资源来源：访谈、内部资料、现场观察,由于生产部缺乏对生产厂有效的管理手段，对生产中出现的问题很难,公司没有对生产数据进行定期的综合分析，对生产中出现的问题不能及时发现,生产部,企管部,部门,内容,处理方式,结果,生产工艺数据,产品合格率,物料消耗,生产定额,计划数据,每月做曲线图，没有深入的研究分析,没有给予足够关注,没有分析处理,事后控制，有问题不能预警,质量不能持续提高,生产成本难以降低,没有持续改进,没有对计划数据和实际数据对比分析，对差异进行追踪。,对公司各种消耗不能准确确定,计划水平难以提高,通过对数据的综合分析，才能发现生产中存在的深层次的问题，为今后的管理改进提供基础。访谈中我们了解到，职能部门基本上没有对生产部门发生的一些问题进行深入追踪，只是解决了眼前紧急问题后就不管了，没有从长远考虑问题。,公司没有对生产数据进行定期的综合分析，对生产中出现的问题不能,现场管理水平有待提高，特别是要提高基层管理人员的工作积极性,工人的工作态度不积极，缺乏责任心，现场管理人员由于绩效考核的力度小，也缺乏积极管理的动力。,公司中只有工人的操作规程，技术人员和管理人员的行为缺乏规范和标准，对技术人员和管理人员的考核也难以落实，出了问题也没有追究责任,人的因素,关键环节,严格执行,质量问题是现场管理关注的一个重要方面，责任主要靠在车间主任这一级管理人员担负，必须大幅提高车间主任和班组长的现场管理水平和技巧,针对影响质量的问题，必须制定严格的操作标准，强化工艺纪律，并培养员工“遵规守法”的好习惯，同时在员工中导入必要的团队精神。,操作规程,现场管理水平有待提高，特别是要提高基层管理人员的工作积极性工,现场管理主要是严格按工艺技术规程执，但目前执行情况并不理想,保证生产顺利进行,规范岗位操作,确保产品质量,降低原材料消耗,工艺技术规程的作用,问卷调查的统计显示：,55的人认为公司现场管理水平一般。,22的人认为公司现场管理水平比较差。,2的人认为公司现场管理水平很差。,资源来源：内部访谈、问卷调查,工艺技术规程的主要内容,本工序的任务,技术要求,工艺要求,操作要求,检验要求,本工序常见疵病处理办法,1认为公司现场管理水平很好。,20的人认为公司现场管理水平比较好。,现场管理主要是严格按工艺技术规程执，但目前执行情况并不理想保,计量不准确影响分厂间的成本计算，掩盖了一些管理上的问题,日期,发货量,码头或车站尺检量,罐区尺检量,泵房过泵量,差额（4）（2）,差额（4）（2）,差额（4）（3）,8月7日,1001.262,1000.91,1005.62,1005.57,4.308,4.66,-0.05,8月18日,965.962,967.246,963.744,972.04,6.078,4.794,8.296,8月30日,983.258,982.399,979.71,984.47,1.212,2.071,4.76,9月11日,1006.588,1006.126,1010.098,1015.82,9.232,9.694,5.722,9月29日,1648.089,1639.484,1641.829,1643.84,-4.249,4.356,2.011,合计,5605.159,5596.165,5601.001,5621.74,16.581,25.575,20.739,基本都是正偏差，这种趋势值得关注,EG,入场计量 单位：吨,产品,实物统计,含油量,熔体总量,当月总产量（包括废品）,最终确定熔体量,差额,合格品,1667.04,30.834,1636.21,1680.21,1651.35,28.86,废品,45.36,1.361,44,熔体在分厂间计量 单位：吨,分厂间最终结算数字,对生产部门的考核主要在物料消耗、产品产量和质量方面，计量不准确，会使一些部门得到不该得到的利益，同时也打击了另一些部门的积极性。,这些问题长期存在，分厂实行独立核算后，基于自身利益考虑，才使这一问题暴露，说明公司的分厂独立核算政策见了效果,这只是一部分数据，8、9、11月的总偏差分别为4.625,28.419,43.814,计量不准确影响分厂间的成本计算，掩盖了一些管理上的问题 日期,公司提高生产质量的努力年年落空，近几年公司因为质量问题赔款也逐年上升,聚酯优/一等品率,短纤优/一等品率,POY,优/一等品率,公司近几年因产品质量而对外赔款,资料来源：公司质量报表,公司产品合格率年年基本可以100完成，但从合格品结构看，就很不乐观，优等品和一等品率每年都完不成，有的年份差距还很大。,优等品和一等品率近三年不稳定，公司在质量控制方面还需加强。,公司因产品质量对外赔款的数额逐年增加，一方面是因为质量问题，另一方面是因为市场竞争加剧。,新丰公司和同行业其他企业相比没有规模优势，只有走优质优价的路线，才能在激烈的竞争中生存，提高产品质量是最基本的手段。,公司提高生产质量的努力年年落空，近几年公司因为质量问题赔款也,提高公司每月甚至每天的产品质量的稳定性是公司达到质量控制目标的唯一途径,2002年公司分厂产品综合优/一等品率折线图,2002年公司分厂单个产品优/一等品率折线图,1、各分厂的优/一等品率在每个月间波动率很高，长丝分厂表现的更加明显。,2、聚酯分厂质量波动对其他分厂质量波动影响很大，长丝受影响的程度要比短纤大。,3、各分厂单个产品的波动率要高于整个分厂的综合波动率,4、长丝的产品质量的稳定性要比短纤和聚酯差,资料来源：公司质量报表,提高公司每月甚至每天的产品质量的稳定性是公司达到质量控制目标,目前的质量问题主要是优/一等品率不稳定，原因在于生产人员人心不稳定和现场管理水平低,1、访谈中我们了解到，今年3、4月份新绩效考核方案出台阶段，由于公司人员变动，机构变动对产品质量影响比较大，这和问卷调查的结果基本一致。,2、我们还了解到，尽管公司设立了独立的质量检验部门，但是由于质量检验手段局限性以及质量检验一般都是抽样检验，对有些问题根本无法查出，控制质量关键在于生产一线的工人和技术人员。工人和技术人员对质量的了解远高于质量检验人员。,现代质量管理强调全面质量管理，认为质量管理职能是企业中全体员工来承担，应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。从原材料进厂生产到产品运交客户，每一个环节都要对质量负责。,在现场生产中关键在于工人自我管理，强调在生产中解决质量问题。,资料来源：访谈、问卷调查,目前的质量问题主要是优/一等品率不稳定，原因在于生产人员人心,质量改进情况不佳，导致了质量管理水平在原有水平上徘徊,客户,昌顺公司,质量管理部,生产分厂,工序,责任人,质量事故和质量投诉的信息传递流程,质量管理部根据生产批号追查生产日期和班次，确定当时生产是否正常，并根据当时的记录确定是否是公司的责任，但没有对不合格的产品为什么能够出厂进行反思、提出有效整改措施。,公司生产管理部在质量事故投诉中没有起到任何作用，无法对及时相关的质量问题分析找出质量问题的重点并提出整改目标、计划、措施。,问卷调查表明：93%的公司员工认为今后的产品质量有一定的提升空间。,问：你认为公司产品质量在今后生产中提高的空间大不大,？,责任单位和责任人没有得到警示和相应的培训,公司的质量改进没有进展最主要的原因在于对出现质量问题的产品缺乏跟踪能力，责任不能有效地落实到个人。其次，对质量问题事后整改不力也是质量难以提高的原因之一,资源来源：访谈、问卷调查、内部资料,质量改进情况不佳，导致了质量管理水平在原有水平上徘徊客户昌顺,公司库存分析,公司近几年存货余额,从总体看，公司存货正趋于下降趋势，公司的存货周转天数从最高120天下降到2003年10月的28天，存货占用资金也显著下降，公司在降低存货方面成绩显著。,从存货的结构变化看，库存商品下降显著，下降绝对数很大,从图中也可以看出，修理用备品备件下降非常大，但根据我们访谈了解到，公司备品备件大部分留在昌丰公司，使用时购买，公司存货周转天数的降低是建立在昌丰公司存货周转天数升高上。本质上公司的存货并没有显著下降,公司近三年存货百分比结构分析,公司近三年存货绝对数结构分析,资源来源：访谈、内部资料,公司库存分析公司近几年存货余额从总体看，公司存货正趋于下降趋,物 流,生 产,库存积压的产生环节,生产计划,生产厂在计划下达后，只看产品的产量，不关心物料消耗，没有针对每一种物资提出具体的要货时间。同时，生产厂未来工作方便，还保存了大量的二级库存,物流部门为保证生产需要，在计划准确、采购周期不明确的情况下，只能通过加大库存的方法来满足生产的需要。,生产部只是简单地按企管部下达的生产计划分解出作业计划，物料消耗按消耗定额计算后下达，没有考虑库存因素,采 购,采购周期、采购计划不科学，资金不能及时到位，导致物料配送不能及时均衡到达。,物 流生 产库存积压的产生环节生产计划生产厂在计,没有对安全库存、采购周期进行精细测算，结果是增大库存，增加资金占用，影响资金效率,现象,问题,后果,没有对安全库存进行测算,没有精确的采购周期测定,目前没有对安全库存进行科学地测算并制定相应的安全库存标准，对计划的平衡只是凭经验太粗放,库存大了占用资金，库存不足将影响生产,采购计划中没有对交货日期的要求，没有对交货及时率的考核，没有对物料采购周期测定,采购周期延长，影响生产，不利于监督,没有对安全库存、采购周期进行精细测算，结果是增大库存，增加资,公司物资计量器具落后，计量时多人监控，但依然存在物资管理失控现象,各分厂,物流管理部,昌顺公司,采购部,通知入库,现场验货,共同地磅计量,办理入库,通知发货,通知发货,共同地磅计量,以过磅量办理出库,公司在物资入库计量过程中，各分厂要有专人监磅，物流部的保管业要监磅，过磅员要过磅，运输人员要运输，过一次磅同时在场的有4人，据说最高的时候5人在场。,访谈中了解到，并非所有入库的废旧物资都进行了计量，公司需要加强这方面的监督,这一环节人更多，客户也一定在监磅。,办理同一件事人多导致公司的办事效率低下，同时说明了公司内部信任度很低。,在管理中依靠人层层监督是靠不住的，关键还是要改变监控手段和对问题的查处力度及处理措施。,在访谈中我们也了解到，有的部门曾经派人监磅，但是依然没有取得效果，最后被迫放弃监磅。,财务和仓储的记录情况,资源来源：访谈、内部资料,公司物资计量器具落后，计量时多人监控，但依然存在物资管理失控,公司生产运作中存在问题的主要根源在于计划、执行、控制的不落实和不到位,计划,执行,控制,正确做法,现状,结果,1、制度制定要科学，明确鉴定各部门、岗位的职责和工作标准，必要的工作方法。,2、计划的程序要合理、快速，内容要明确，传递要及时。,1、管理一方面要管好工人，另一方面更要管好管理人员自身的行为。,2、执行一定要伴随着检查和监督，这才能把工作落到实处。,3、工作的启动和撤销，要明确通告相关的人。,控制是要把实际执行的结果和预先设定的标准核对，发现优点，找出不足，然后利用考核去影响和引导执行人在下次工作中改进。,1、公司制度缺乏，部门变动后相应的制度没有变更，有些部门经理制定了一些制度根本没法下发执行。,2、计划制定不规范，内容模糊，实际执行中需要反复询问。,1、管理只针对工人，对于企业公司管理人员、技术人员没有管理或管理缺失。,2、一些工作的随意性比较大，做好做坏没有区别，有的工作变换部门后没有相应的通知。,3、无论是生产厂还是职能部门，没有对阶段性工作的书面分析。,公司目前对生产厂的控制取得了一定成效，但是对管理部门却做得很不好，职能部门的工作好坏没有评价标准。,工作中需要大量沟通，协调，许多工作都在做，但是和实际需要相差很大。,资源来源：访谈、内部资料,公司生产运作中存在问题的主要根源在于计划、执行、控制的不落实,企业文化的定义：共同的价值观,撒谎是不能容忍的,工作没完成当然需要加班,看到客户满意的表情是一件令人愉悦的事,例一,例二,例三,基本假设、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质,企业最高目标、企业道德、企业伦理、企业精神、企业宗旨、企业哲学,人的行为、技术、艺术、创造物,人们潜意识,里的观念,经过总结提升,的企业价值观,人们共同遵守的,企业行为模式,企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的群体意识，它包括共同的价值观、企业精神、企业经营理念、企业形象等方面，企业文化的核心是,共同的价值观,。,企业文化的定义：共同的价值观撒谎是不能容忍的工作没完成当然需,企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用,企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,在一种,“,人人受重视、个个被尊敬,”,的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺,企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感,公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束,协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现,“,双赢,”,优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,导向作用,凝聚作用,激励作用,约束作用,美化作用,协调作用,企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用企业文化集中反映了,制度强制人达到标准，文化引导人超越标准,东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下,下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，,让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。,制度管理,文化管理,监督与控制,作为推动力,自觉与自律,作为牵引力,渐进式管理,跳跃式管理,软性引导,刚性约束,标准线,死亡线,长青线,长青线：高于同行业平均水准,标准线：同行业平均水准,死亡线：低于同行业平均水准,制度强制人达到标准，文化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性,新丰公司企业文化的现状是由多种因素,凝积而成,发展战略的,要求,合资企业国有经营的特色,领导的风格,地域文化的,影响,新丰公司的,发展历史,传统文化的,影响,企业文化,亚文化,亚文化,亚文化,新丰公司企业文化的现状是由多种因素凝积而成发展战略的合资企业,中国传统文化对新丰公司企业文化的影响,吃苦耐劳，再苦也能熬，能打硬仗,兢兢业业，敬业爱岗，乐于奉献,忠孝仁义礼智信,自强不息、求是务实,民族文化特征,产生的影响,均富思想：不患寡患不均,忠诚、友爱、正直、诚信,唯上观念，盲目服从,唯官观念，等级观念,平均主义、内外攀比心理,民为邦本,处事不偏不倚，调和矛盾,态度暧昧，不解决矛盾,削弱创新进取精神,以苦为乐，干活不讲条件,以人为本，尊重人才,中庸之道,豁达乐观,中国传统文化对新丰公司企业文化的影响吃苦耐劳，再苦也能熬，能,地域文化是新丰企业文化形成的摇篮,古老悠久的荆楚文化长太息以掩涕兮，哀民生之多艰,长江文化海纳百川，有容乃大,宜昌人的善良、宽厚、勤奋、向上、敢于负责、勇于负重的生活态度,“,鸟来鸟去山色里，人歌人哭水声中,”的天人合一,，与自然和谐共处的山水文化,波涛汹涌的江水，从弯转曲折的峡谷中夺路而出，一 泻千里 。,员工潜意识内对企业强烈的忧患意识,公司内部的亲情气氛浓厚,公司建设期企业员工不计报酬，与企业共存的献身精神,员工对公司如同对自己的家一样有着很深的眷恋之情,使企业成为行业领头羊的发展意识,宜昌地区文化,新丰文化现象,务实、吃苦，独立肯干、永不服输,地域文化是新丰企业文化形成的摇篮古老悠久的荆楚文化长太息以,新丰的发展历史对新丰企业文化的形成起到了重要的作用,公司筹建阶段,19881993,公司建设阶段,19941998,第一次变革,19982002,新的征途,2002,少数的几个建设者艰难地奔走于国家、省、市各机关申请项目立项，筹建公司。,企业进入建设期，在公司领导带领下，一群年轻的建设者满怀激情、热火朝天地建设公司,公司股权变动，新的领导层加入公司，带来公司创业以来的第一次变革。,公司股权变动，新的领导层加入公司，带来公司创业以来的第一次变革。,公司内人少，忙于创业，对以后公司企业文化的形成有一定的影响,公司从筹建到建成投产以及到今天面临着发展的困境和机遇并存的时代，经历了中国从计划经济向市场经济转型的全过程，企业内部计划经济思想和市场经济思想并存。从企业文化方面，落后、保守的思想和先进、富有进取精神的思想在企业内并存，相互影响，相互作用，形成了独特的新丰文化。,大批年轻大学生加入公司，为公司带来了新的生机，但是市场经济意识和竞争文化并没有在公司内部形成。,改革并没有实质性触动公司内部浓厚的计划经济思想，但打破了计划经济下员工对企业的忠诚。,带来了市场经济的新鲜空气，员工们都渴望新的领导层能带他们走出一片新天地,新丰的发展历史对新丰企业文化的形成起到了重要的作用公司筹建阶,企业的领导人是企业文化的设计者、领导者、塑造者,企业体制,企业领导,新丰文化,领导创建和影响公司文化,设计,传播,表率,变革,1988年1993年，企业筹建阶段，总经理卞周钰，宜昌政府委派。,1994年1998年，企业建设期，试投产成功，总经理张大洪，宜昌政府委派。,1998年2002年，企业生产期，总经理朱永年，香港怡丰公司委派。,2002年今，总经理欧显康，清江公司委派。,企业体制在一定意义上也是企业领导的管理理念的体现，是领导人意志的另一种表现。,不同背景的人、不同利益代表的人，在管理理念、做事风格、个人性格方面一定不同，对企业文化的影响也必然不同。,企业的领导人是企业文化的设计者、领导者、塑造者企业体制企业领,多年来新丰公司没有形成良好的企业文化，并且对企业发展产生了一定影响,您认为公司目前是否已形成了良好的企业文化,您认为公司现有的企业文化对企业发展有多大的作用？,资料来源：问卷分析,由于缺乏良好的企业文化，企业员工工作积极性不高，对企业的忠诚度下降。随之带来的是企业的效率下降，沟通成本升高。人人都感觉不满，但是人人又都不努力工作，少数想努力工作的人因为工作氛围不好，也无法有效开展工作。,管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展,多年来新丰公司没有形成良好的企业文化，并且对企业发展产生了一,企业员工严重缺乏市场意识，为用户服务意识和创新意识,观念和意识,评分,危机意识,3.27,竞争意识,3.25,敬业精神,2.83,创新意识,2.45,质量意识,3.27,成本意识,2.62,学习意识,3.4,为用户服务意识,2.59,团队合作意识,2.61,效率意识,2.99,市场意识,2.38,市场意识：,新丰公司尽管成长于中国计划经济向市场经济转换时代，但是员工的思想仍然没有转换过来。,具体表现：新产品开发缺乏市场指导、产品生产并没有全部按销售计划生产,为用户服务意识：,用户意识既包括外部用户，又包括公司内部用户，上道工序为下道工序服务，职能部门为生产和销售服务。新丰公司内部服务意识非常差。,创新意识：新丰公司成立时间短，正处于管理规范阶段，员工绝大多数技术出身，有不少技术创新的成果和想法，关键缺乏管理创新，阻碍了技术创新。,问：您认为新丰公司的员工在以下各方面的观念和意识是怎样的？,评分采取五分制，1=非常弱，5=很强,资料来源：问卷分析,企业员工严重缺乏市场意识，为用户服务意识和创新意识观念和意识,在激烈变动的市场环境下，员工缺乏推动变革的动力,一些员工（既得利益者）已经成为潜在的利益共同体，成了公司改革和变革的障碍。,员工过去那种讲拼搏、讲奋斗、不服输的精神正在逐步削弱,企业的发展是不断变革的过程，从外部角度来看，企业变革的推动，来自于外部的压力；从企业内部来看，企业变革的推动，来自于所有员工本身。,在激烈变动的市场环境下，员工缺乏推动变革的动力一些员工（既得,公司内部形成了一些非正式组织，并且在一定程度上影响了企业的发展,下面关于公司中非正式组织的描述，你认为正确的是：,非正式组织就是企业的成员在工作过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式群体,非正式组织的作用,非正式组织的危害,抗拒变革,局部优化,谣言的发源地,小群体的人生观,有六成左右的被调查者认为公司目前存在非正式组织，有近42的被调查者认为非正式组织的存在对正常工作的开展造成了影响,归属感,激情问题的安全阀,工作帮助,社会控制,信息的沟通渠道,革新与创造力的培育场所,填补管理者的力量不足,自我控制,资料来源：问卷分析,公司内部形成了一些非正式组织，并且在一定程度上影响了企业的发,一些不良风气在公司内部存在，员工士气低落,下列哪些情形在新丰公司比较常见？,你觉得目前公司员工的士气和心态怎样？,调查显示：有67的人认为公司员工士气低，心态不好，其中17的人认为极度不好。,员工工作态度是提高企业效率非常重要的因素。在管理部门，员工士气高，工作态度积极，可以有效提高管理水平；在生产厂，员工工作态度积极可以提高产量和质量，降低成本。,资料来源：问卷分析,一些不良风气在公司内部存在，员工士气低落下列哪些情形在新丰公,精神层,物质层,行为制度层,企业文化分为精神、制度和物质三个层次，我们从企业文化的三个层次来分析新丰公司的文化现状,企业文化的核心层，是企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂,企业文化的中间层次，它包括企业经营管理活动中产生的文化现象和企业员工的组织行为产生的约束性、规范性制度规范等，集中体现了企业文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求,企业文化的表层部分，是形成精神层和制度层的条件，它主要包括企业形象、企业面貌和企业环境、企业标识、厂歌、文化设施等，是企业文化的外在表现和载体,企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用，下一个10年有可能成为决定企业兴衰的重要因素,企业文化尽管不容易改变，但是它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化,精神层物质层行为制度层企业文化分为精神、制度和物质三个层次，,企业精神,企业目标,经营理念,统一的价值观,统一的道德标准,企业文化在精神层面的积累不够，企业的基本价值理念体系还没有完全建立起来,敬业、创业、创新、诚信、团队,创新、创业、创品牌,企业文化中精神层的有无是衡量一个企业是否形成自己的强势组织文化的主要标志和标准；,竞争的激化，技术的飞跃，观念的更新，企业的资产重组对新丰公司企业文化的精神层面提出了新的要求；,调查表明，多数员工希望新丰公司应具有的价值取向是：,以人为本,、,团队精神,、,人尽其才,和,奖惩分明。,工作作风,？,？,？,资料来源：内部访谈，问卷分析,公司目前还没有形成一个良好的工作作风,？,企业的目标还不清晰。统一的价值观和统一的道德标准尚在磨合中，迫切需要公司管理层去重构、引导、建立。,企业精神和经营理念有待于进一步加强,企业精神企业目标经营理念统一的价值观统一的道德标准企业文化在,企业拥有自己的徽标，但是没有建立,VI,识别系统,企业建立了自己的局域网，但是没有作为一种内部交流的平台,在物质层面上，新丰公司已经做了一些工作，但还有许多地方需要完善,我们有内部交流刊物-新丰简讯，有宣传栏等宣传设施,公司内部环境干净，外观整洁宏伟，公司外在形象好,结合企业的生产，开展了一些生产竞赛活动,开展了丰富的职工文化体育娱乐活动,资料来源：内部访谈，内部资料,文化交流网络不够健全，交流刊物不定期刊发，还不成熟，宣传栏缺乏统一规划,企业拥有自己的徽标，但是没有建立VI识别系统 企业建立了自,存在一 些,“盲点”,和,“死区,”，例如缺乏明晰的生产管理制度，员工绩效考核制度、激励制度不完善等,当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞后推出，形成“,制度真空期” 如公司几次部门调整，但相关的制度至今没有出台，员工依然按过去的习惯工作。,偏重于,“物”,的管理，而对,“人”,的管理不太重视，“人本管理”抓得不够,工作制度简单而且不全面，配套性差，如薪酬与考核、晋升缺乏关联性,对普通员工、工人管理多，对技术人员、管理人员、中层、高层约束少,对员工正面激励少，负面强化多，缺乏对员工行为的引导，和公司倡导的企业文化背道而驰。,制度制订与制度执行配合不够，往往出现,“两张皮”,现象,有制度，但执行力度不够，随意性大，,“有法不依”,现象较为突出,制度更新慢，管理部门推出的管理制度迟迟得不到公司的认可，工作的开展依靠个人的工作意愿推动。,制度体系,覆盖面,制度体系,的内容,制度执行,与修订、,调整,在企业文化的制度层面，做了部分基础工作，但不规范、不充分、不系统,资料来源：内部访谈,存在一 些“盲点”和 “死区”，例如缺乏明晰的生产管理制度，,市场经济环境对新丰公司的企业精神提出了新的要求,企业精神,企业精神,是企业全体员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发员工的积极性，增强企业活力。它总是反映企业的特点，与生产经营不可分割，具有,独创性、务实性、时代性,等特点,现在的大环境需要新丰公司传统企业精神与现代企业经营管理理念相结合，并融入,灵活经营、市场竞争,等观念，充分体现时代精神,自强、敬业,求实、创新,主动地适应、变通，及时调整企业的经营理念、价值目标、道德规范和行为方式，由观念的转变到行为、形象的更新，这个过程也是企业文化创新的过程。,市场经济环境对新丰公司的企业精神提出了新的要求企业精神企业精,相信自己的判断能力，但并不高估自己的信息掌握量。 把一些重要工作委派下去，只保某些重大事情的最终决定权,给别人提建议的人,认识到自己下属不一定就不如自己，自己也不一定就是这个公司最优秀的人,好的听众,喜欢大家谈,把犯错视为学习和提高的机会,凡事都由自己拍板,强迫别人执行自己命令的人,自负，认为谁都不如自己,好的言谈家,喜欢一言谈,把犯错视为过失加以惩罚,优秀的领导是企业文化的倡导者与身体力行者,优秀的领导者,普通的领导者,新丰公司呼唤,更多优秀领导者,他们是：,不断学习的人,制度的制定者，也是严格的遵守者,很好的“教师”，善于培养下属取得进步,尊重每一位员工，善于听取不同意见,倡导团队合作，而不是个人英雄主义的人,相信自己的判断能力，但并不高估自己的信息掌握量。 把一些重,综上所述，新丰公司的企业文化还是弱势文化，与优秀企业文化相比还有很大的差距,弱势文化,强势文化,强烈的价值认同感,目标明确,主导经营管理活动,价值观接受程度小,没有明晰的目标,对企业经营管理影响小,文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，,BFGJ,厂稳定发展是要通过文化来延续的,著名公司的,共同特征,坚持不懈的核心价值观,崇拜式的企业文化,有意识地灌输核心价值观的行为,综上所述，新丰公司的企业文化还是弱势文化，与优秀企业文化相比,我们旨在为新丰公司塑造新的企业文化作出贡献,企业文化建设是一个调研整理、取舍、提炼和提升的科学过程。任何企业都有自己的经营文化，只是有强有弱有优有劣之别。文化建设的作用是让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化再提升。,企业文化的作用不仅仅是对内的导向、凝聚和规范作用，它的更重要的作用还在于提高企业的团队绩效，提升品牌价值，塑造品牌信仰。,企业文化是企业精神和企业价值观的人格化,我们旨在为新丰公司塑造新的企业文化作出贡献企业文化建设是一个,