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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,直面我们的环境与内心,不断变化,的时代,快速成长,的企业,追求卓越,的自我,异常激烈,的竞争,直面我们的环境与内心不断变化的时代快速成长的企业追求卓越的自,描绘我们的心灵地图,找准我们的,方向,与,路径,目标计划,做对的事情,过程控制,把事情做对,描绘我们的心灵地图找准我们的方向与路径目标计划做对的事情,目标,计划,控制,目标：,确定未来行动的结果与标准,计划：,事先对未来应采取的行动所作的规,划和安排,控制：,在计划执行过程中出现偏离时予以,调整和修正的过程,“目标,计划,控制”贯穿于人生,与企业经营管理的全过程,目标计划控制目标：确定未来行动的结果与标准计划：事先对未,目标计划、过程控制带来什么？,目标计划,过程控制,X,=,绩效结果,目标计划、过程控制带来什么？目标计划过程控制X=绩效结果,上级,下属,指出目标,（上级）,制定计划,（下属）,日常努力,（下属）,日常指导,（上级）,自我评价,（下属）,绩效考核,（上级）,绩效面谈,（上级下属）,PLAN,DO,CHECK,ACTION,绩,效,管,理,循,环,图,向标准转化,上级下属指出目标（上级）制定计划（下属）日常努力（下属）日常,PDCA,的持续性与突破性,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,维持,是持续性的活动,改善,是突破性的活动,PDCA的持续性与突破性PDCAPDCAPDCA维持是持续性,目标的作用,目标,赋予工作意义,激发热情并启发明确而积极的心理图象,促进我们发挥创造性和潜能,促进信任与合作的建立,有助于我们进行选择,有助于我们安排轻重缓急,使我们把重点从工作本身转到工作结果,有助于评估进程,目标的作用目标赋予工作意义激发热情并启发明确而积极的心理图象,团队目标的制定,目标,共同目标的建立来自于：,首先，你自己要有清晰的目标，然后，你要能,公开坦诚的与别人分享并探讨彼此的目标和期,望,团队的共同目标，不只是对最终结果达成共识，,还包括对如何达成最终结果形成共识,团队目标的制定目标共同目标的建立来自于：首先，你自己要有清晰,目标评定的标准,目标,明确,S,可衡量,M,可达成,A,以结果为导向,R,时间设定清楚,T,团队认同,具挑战性,C,目标评定的标准目标明确S 可衡量M可达成A 以结果为导向R,计划与控制系统,是企业为了促进、约束和调整企业组织中复杂而,多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架,是适应环境变化，有步骤、有安排的地开展工作,的基本手段（筹划、安排、调整、沟通）,是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供,基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划,和控制过程作出基本安排和设计的系统,计划与控制系统是企业为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样,计划和控制的基础,信息,计划信息：,收集依据、沟通交流、决策反馈,控制信息：,执行结果、发现偏差、环境改变,环境,组织,部门,部门,管理者,被管理者,双向、沟通、调整、管理,系统的核心内容：确定组织的信息流结构,计划和控制的基础信息计划信息：收集依据、沟通交流、决策反,计划内容,计划,设定目标,清晰的目标,指明路线,明确的步骤,资源预计,可用的资源,计划内容计划设定目标清晰的目标指明路线明确的步骤资源,计划种类,计划,目标型,（例如：,业绩增长,50%,）,例行型,（例如：,每月,30,日提交本月工作总结,）,问题型,（例如：,彻底解决加班交通问题,）,计划种类计划目标型（例如：业绩增长50%）例行型（例如：每月,目标型计划的步骤,计划,描绘结果,任务展开,统计资源,排列进度,重点管理,目标型计划的步骤计划描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理,例行型计划的步骤,计划,选择项目,工作分析,制定目标,形成书面标准,通知培训,例行型计划的步骤计划选择项目工作分析制定目标形成书面标准通知,问题型计划的步骤,计划,收集信息,分析信息（问题,/,机会）,决策,转目标型计划,问题型计划的步骤计划收集信息分析信息（问题/机会）决策转目标,时间管理,计划,写下所有要做的事情,选出四个最重要、最想要的目标,选出一个核心目标，其它目标排序,列出计划,时间管理计划写下所有要做的事情选出四个最重要、最想要的目标选,时间管理,计划,时间管理不当，时常在同一时间，,做非常多的事情，却没有什么成就感，,原因就在于他们没有排定目标的优先顺,序写下所有要做的事情。,时间管理计划时间管理不当，时常在同一时间，做非常多的事情，却,时间管理,计划,紧急性,重要性,立即行动,努力转化,适当授权,严格计划,让,我,们,进,入,角,色,时间管理计划紧急性重要性立即行动努力转化适当授权严格计划让我,案例演练,唐伟业,韦伯仁,新加坡,香港,吉隆坡,7,月,5,日（星期五）,下午,1,：,452,：,45,7,月,15,日（周一）返回,注意：资料不能带往马来西亚,案例演练唐伟业韦伯仁新加坡香港吉隆坡7 月5日（,控制系统,控制,类,型,直接控制,：,操作者自己在工作过程中通,过一边观察成果的反馈，一边采取恰当,方法修正行动的控制方式,间接控制：,管理人员通过工作指导和计,划修订（适当运用）来影响作业成果,控制系统控制类型直接控制：操作者自己在工作过程中通过一边观察,控制方法,控制,辅导,沟通,检查,修正,控制方法控制辅导沟通检查修正,辅导,控制,针对上阶段绩效考核中的不足和对今后新任,务的发展要求,定期讨论执行情况，应是建设性的，及时提,供支持和帮助，有书面记录,针对工作状况，确定是否要给予培训上的支,持,给予全面的反馈：正面、负面,辅导重点：提高责任心，建立信任感、培养,合作支持,辅导控制针对上阶段绩效考核中的不足和对今后新任务的发展要求定,辅导效能,控制,个人效能,= X,意愿,=,能力,=,意愿,能力,吸引,专注,兴奋,知识,经验,技巧,+,+,+,+,辅导效能控制个人效能=,辅导方式,控制,高指示,低指示,高,关,系,低,关,系,参与式,教导式,指挥式,授权式,辅导方式控制高指示低指示高关系低关系参与式教导式指挥式授权式,沟通要诀,控制,发送清晰度,接受者能力,环境因素,角色因素,设备工具,单向沟通,双向沟通,多向沟通,沟通要诀控制发送清晰度接受者能力环境因素角色因素设备工具单向,工作检查,控制,对照标准,检查进度,异常状况处理,工作检查控制对照标准检查进度异常状况处理,问题的类型,控制,显现型（销量下降）,潜在型（制度,道德）,改善型（缩短审批时间）,问题的类型控制显现型（销量下降）潜在型（制度道德）改善型（,修正的方法,控制,修正计划,修正标准,调整流程,调整岗位,修正的方法控制修正计划修正标准调整流程调整岗位,修正时机,控制,环境变动,方法无效,资源变动,竞争因素,标准过时,自我超越,修正时机控制环境变动方法无效资源变动竞争因素标准过时自我超越,修正的流程,控制,问题现象,问题分类,找出原因,排列顺序,假设方案,评估测试,修正方案,行动方案,行动方案,修正的流程控制问题现象问题分类找出原因排列顺序假设方案评估测,分享,控制,把焦点放在解决方案，而不是问题本身,随时随地抄笔记,做事不要找借口,对自己的结果要负起,100%,的责任,分享控制把焦点放在解决方案，而不是问题本身随时随地抄笔记做事,团队的提升,管,理,良,好,管,理,改,善,管,理,不,良,团队的提升管理良好管理改善管理不良,成为超一流的人才,结果,不被期望,，令人,痛恨,，,成为,三,流,结果,期望,，令人,感动,，,成为,超一流,成为超一流的人才结果不被期望，令人痛恨，成为三流结果期望，,
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