薪酬体系设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目二,:,员工薪酬,制度设计,项目二:员工薪酬制度设计,一、薪酬制度的主要类型,?,?,?,?,1,、职务工资制,含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定,员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；,基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献,不同，报酬水平不同；,适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位,设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业。,一、薪酬制度的主要类型?1、职务工资制含义：按照员工在,?,2,、能力工资制,?,确定劳动者工资等级的主要依据是劳动,者按照技术等级标准或业务等级标准考,评确定的技术等级或业务等级。,?,职能工资制也可以简单地理解为技能型,工资制或能力型工资制。,?2、能力工资制?确定劳动者工资等级的主要依据是劳动者按照技,?,?,职能型工资制有两种具体形式：,一种是技术等级工资制，,或称技能等级工资制。,适用于技术工种的工人。工人的工资等级通过按,照技术等级标准考核达到的技术等级确定；,?,一般来说，实行技术等级工资制，设置,普通工、,初级工、中级工、高级工、技师、高级技师六,个等级,就可以了。,?职能型工资制有两种具体形式：一种是技术等级工资制，或称技,另一种是职务等级工资制，,包括管理职务等级工资,制和专业技术职务等级工资制。管理人员的工资等级,按照其具备担任某行政等级职务的任职能力资格确定；,专业技术人员的工资等级通过按照各级各类职务的业,务等级标准和任职资格条件考评达到的职务等级资格,确定。,另一种是职务等级工资制，包括管理职务等级工资制和专业技术职务,3,、绩效工资制,?,?,（,1,）、计件工资制,计件工资是,按照工人生产各合格产品的数量（或,作业量）和预先规定的计件单价来计算劳动报酬,的一种工资形式。,计件工资的计算公式是：,计件工资,=,合格产品数量计件单价,?,?,3、绩效工资制?（1）、计件工资制计件工资是按照工人生产各,（,2,）、销售提成制,?,销售人员的薪酬一般包括三部分：基薪、,奖金和佣金,?,支付方式主要有：纯基薪计划、纯佣金计,划、基薪,+,佣金计划、基薪,+,奖金计划、混,合计划。,?,（2）、销售提成制?销售人员的薪酬一般包括三部分：基薪、奖金,?,?,4,、,结构工资制,多元型工资制，也称分解工资制，或称组合工,资制。,?,是把影响和决定劳动者工资的各种主要因素分,解开来，然后根据各因素分别设置工资标准的,一种工资制度。,岗位工资；薪级工资；绩效工资；津贴补贴等。,?4、结构工资制多元型工资制，也称分解工资制，或称组合工资,（,1,）岗位技能工资制,（,2,）薪点工资制,（,3,）岗位效益工资制,?,?,?,（1）岗位技能工资制（2）薪点工资制（3）岗位效益工资制?,二、薪酬体系设计的流程,工作分析,与工作评,价,确定薪酬,策略,薪酬调查,与定位,薪酬结构,设计,薪酬体系,的实施与,调整,二、薪酬体系设计的流程工作分析与工作评价确定薪酬策略薪酬调查,（一）、工作分析与工作评价,1,、工作评价的方法：,?,非量化方法,:,试图确定整体职位之间的相对,价值次序。,?,?,排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后,根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。,?,分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行,描述。,（一）、工作分析与工作评价1、工作评价的方法：?非量化方法:,?,量化方法,:,试图通过一套等级尺度系统来确定一,种职位的价值比另外一种职位高多少。,?,要素计点法（,Point-Factor Method,）：对职位的每一,构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对,职位的价值进行量化评价。,?,要素比较法（,Factor Comparison Method,）：评价,者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出,每一方面的货币价值，最后以后货币为单位直接确定,不同职位之间的相对价值顺序。,?量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比,2,、要素计点法岗位评价流程,?,要素计点法，也称点数法、点体系、要素分级计,点法，我国也有称之为计分法的。使用此法，是,先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素,分级、定义和配点，以建立起评价标准。,2、要素计点法岗位评价流程?要素计点法，也称点数法、点体系、,按照我国的习惯，劳动的四个要素包括：,劳,动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条,件,。,在劳动要素确定之后，要进一步划分体现评,价要素的子因素。,一个行业、企业应把岗位因素细分为哪些子,因素，应视行业、企业的不同具体情况而定。,按照我国的习惯，劳动的四个要素包括：劳动复杂程度、劳动责任、,学历,业务知识,劳动复杂程度,经验,综合能力,岗,位,评,价,体,系,A,安全生产责任,经济效益责任,劳动责任,社会效益责任,指导管理责任,工作负荷度,劳动强度,心理压力,体力劳动强度,时间特征,劳动条件,环境特征,学历业务知识劳动复杂程度经验综合能力岗位评价体系A安全生产责,要素,表,11-11,岗位评价要素、因素及因素分级、配点表,配点,权重,%,因,素,一级,二级,三级,四级,1,、学历,2,、经验,20,22,18,16,12,10,20,16,14,15,10,12,10,10,10,5,5,-,-,40,44,36,32,24,20,40,32,28,30,20,24,20,20,20,10,10,-,60,66,54,48,36,30,60,48,42,45,30,36,30,30,30,15,15,-,80,88,72,64,48,40,80,64,56,60,40,48,40,40,40,20,20,-,五级,-,110,90,80,60,50,100,80,70,-,50,60,-,50,50,25,25,-,劳动,复杂,程度,390,39%,3-1,、专业技术水平,3-2,、技能水平,4,、创造性,5,、岗位空缺替代难度,6,、经济效益责任,7,、服务责任,劳动,责任,360,36%,8,、安全生产责任,9,、精神文明建设责任,10,、指导监督、协调沟通责任,11,、脑力强度,12,、体力强度,13,、工作负荷率,14,、心理压力,15,、工作场所,16,、危险性,劳动,强度,200,20%,劳动,环境,合计,50,1000,5%,100%,要素 表11-11,表,11-16,子因素分级配点,要素,配点,权重,%,1,、学历,2,、经验,劳动,复杂,程度,4,、创造性,5,、岗位空缺替代难度,390,39%,3-2,、技能水平,16,12,10,32,24,20,48,36,30,64,48,40,80,60,50,3-1,、专业技术水平,因,素,一级,二级,三级,四级,五级,20,22,18,40,44,36,60,66,54,80,88,72,-,110,90,表11-16,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.1,）,报酬要素,知识,（,200,）,身体,（,技能,50,）,监督,（,责任,250,）,等级,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,几何法,算术法,70,40,91,80,118,120,154,160,200,200,18,10,23,20,30,30,38,40,50,50,88,50,114,100,148,150,192,200,250,250,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）报酬要素知识（200）,3,、岗位等级划分,?,岗位等级的划分分为两种形式：一种为等,差点数划分法；另一种根据实际评价的点,数，采用差值点数划分法。,?,1,）等差点数划分法,?,第一步：确定划分岗位等级数目的点数幅,度,?,3、岗位等级划分?岗位等级的划分分为两种形式：一种为等差点数,点数幅度,最高点数最低点数,岗级数,-1,点数幅度的确定：先确定岗级数，再确定点数,幅度。公式是：,点数幅度最高点数最低点数岗级数-,例如，某公司经过岗位评价，点数最少的岗位不足,100,点，并决定,100,点以下的岗位都归为最低岗位等级，,点数最高的岗位,610,点，所有归为划分,18,个等级。则：,610,100,点数幅度,30,18-1,第二步：按照确定的点数幅度划岗归级（如表,11,17,所示）。,例如，某公司经过岗位评价，点数最少的岗位不足100点，并决定,表,11-17,岗位等级划分点数幅度表,点数范围,100,及以下,101,130,131,160,161,190,191,220,221,250,251,280,281,310,311,340,岗位等级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,点数范围,341,370,371,400,401,431,431,460,461,490,491,520,521,550,551,580,581,610,岗位等级,10,11,12,13,14,15,16,17,18,表11-17 岗位等级划分点数幅度表 点数范围 100及,2,）差值点数划分法,差值点数划分法，是在等差序列的基础上，演变,出来的一种在实际操作中，常会应用的一种岗位等,级划分方法。是指划分岗位等级的点数幅度不同，,低等级之间，点数幅度小，如,30,个点一个等级；高,等级之间，点数幅度大，如,35,点或,40,点、,45,个点,一级。或者低等级之间，点数幅度大，如,40,个点一,个等级；高等级之间，点数幅度小，如,35,点或,30,点,一级。,2）差值点数划分法差值点数划分法，是在等差序列的基础上，演变,（二）确定薪酬策略,?,1,、领先型薪酬策略,?,2,、跟随型薪酬策略,?,3,、滞后型薪酬策略,?,4,、混合型薪酬策略,（二）确定薪酬策略?1、领先型薪酬策略?2、跟随型薪酬策略?,（三）薪酬调查与定位,薪酬调查的步骤,确定调查范围,?,确定调查的岗位,?,确定调查内容,?,提交调查分析报告,?,确定调查的企业,选择调查方法,统计分析调查数据,（三）薪酬调查与定位薪酬调查的步骤确定调查范围?确定调查的岗,?,薪酬调查的内容：,?,?,?,?,了解企业企业所在同行业的工资水平；,了解本地区的工资水平；,调查同行业企业的工资结构；,调查同行业企业的福利情况及劳动政策；,?薪酬调查的内容：?了解企业企业所在同行业的工资水平；,会计岗位薪酬调查数据,企业名称,A,B,C,D,E,F,平均工资（元）,2500,2200,2200,1900,1700,1650,1,2,（,90%,点处,=2200,元）,3,4,（,75%,点处,=1900,元）,5,6,排列,G,H,I,J,K,L,M,N,O,1650,1650,1600,1600,1550,1500,1500,1500,1300,7,8,（中点或,50%,点处,=1650,元）,9,10,11,12,（,25%,点处,=1500,元）,13,14,15,会计岗位薪酬调查数据企业名称ABCDEF平均工资（元）250,（四）薪酬结构（工资组成）设计,?,对工资结构的概念，有四种理解和用法：,（四）薪酬结构（工资组成）设计?对工资结构的概念，有四种理解,?,1,、工资差距,?,如各工资等级之间的工资差距，最高,工资与最低工资的差距。,?1、工资差距?如各工资等级之间的工资差距，最高工资与最低工,?,?,?,2,、工资组成,对工资的组成也有多种解释和多种用法：,1,）、从统计的角度,，将工资总额分为岗位,工资、技能工资、绩效奖、工龄工资等几,个组成部分；,2,）、从工资是否固定支付的角度,，分为固,定支付的基本工资和浮动支付的绩效工资。,?,?2、工资组成对工资的组成也有多种解释和多种用法：1）、,?,?,?,3,、收入构成项目各自所占的比例,（,1,）工作性质不同，薪酬结构比例不同,A,、销售人员应重激励，浮动工资（或奖金）应占较大,比重。,B,、管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济,效益，所以应重保障，浮动工资（或奖金）占的比重要小,一些。,（,2,）岗位等级不同，薪酬结构比例不同,A,、高级管理人员，浮动工资比重大。,B,、企业执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资,的员工），浮动工资比重小。,?,?,?,?,?3、收入构成项目各自所占的比例（1）工作性质不同，薪酬,（,3,）按企业发展阶段,?,初创阶段：高弹性,?,成熟阶段：折中,?,衰退期：高稳定性,?,（3）按企业发展阶段?初创阶段：高弹性?成熟阶段：折中?衰退,?,4,、新型薪酬结构,?,?,?,?,?,其特点是：,短期激励与长期激励相结合,一般情况是：,高级管理人员薪酬结构中长期激励部分比重大；,中级管理人员薪酬结构中长期激励部分比重小；,一般员工的中长期激励部分比例更小。,?4、新型薪酬结构?其特点是：短期激励与长期激励相结,（五）薪酬体系的实施与调整,1,、整体性调整：,又叫“普调”。原因与个人绩效无关，,主要以下原因：,（,1,）社会物价水平发生变化；,（,2,）基本的生活费用发生变化；,（,3,）市场平均薪酬水平发生变化；,（,4,）企业的薪酬策论做出调整；,（,5,）企业经济效益发生变化等。,（五）薪酬体系的实施与调整1、整体性调整：又叫“普调”。原因,、个体性调整：,针对员工个人绩效调整，,主要以下原因：,（,1,）职位等级或技能等级的变化；,（,2,）工作绩效的好坏；,（,3,）工作的年限等。,2,、个体性调整：针对员工个人绩效调整，主要以下原因：（1）职位,