有效管理18项技能正课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,泽,尧,顾,问,有效管理18项技能,（节选）,1,有效管理18项技能1,有效管理十八项技能,内容提要,模块1：用人,引：用人识“人道”,第1项：利益管理,第2项：绩效管理,第3项：人性管理,第4项：强势管理第5项：团队管理,第6项：企业管控,模块2：做事,引：做事遵“天道”,第7项：目标分解,第8项：主导跟踪,第9项：个案突破,第10项：制度管理,第11项：精明干练,第12项：商业头脑,模块3：做人,引：做人懂“世道”,第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道,第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼,升华：有效管理模式有效管理8大要点,2,有效管理十八项技能内容提要模块1：用人模块2：做事模块3,内容提要,第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理,第2单元 如何达成目标？-愿力与能力,第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要,第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形”,第5单元 管理的纵向有效目标分解,第6单元 管理的横向流程化与接口,第7单元 制度管理以事管人,第8单元 TBC企业驱动体系让员工为自己工作,第9单元 问题讨论及疑难解析,3,内容提要第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理3,对一把尖刀而言,刀尖部分是关键,飞镖的杀伤力,全靠四个刀尖,“,尖刀,”、“刀尖”的概念,第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理,4,对一把尖刀而言飞镖的杀伤力“尖刀”、“刀尖”的概念 第1单元,达成目标是硬道理,德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。,如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；,如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；,如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。,5,达成目标是硬道理德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。,何谓有效管理?,达成目标才是硬道理,6,何谓有效管理?6,不要因手段模糊了目标！,“唐僧是个好领导？”,“谁可以得到提拔？”巴结代理,“,无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”,目标与手段,邓小平的“猫论”：虽曾遭批判 最终影响世界,7,不要因手段模糊了目标！目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判,启示：,领导必须首先是,目标坚持者,1.目标是你要的,目标坚持者,2.目标是你非要不可的,3.高级管理者坚决要的,要与不要之间：开会学习为什么迟到？,如何理解,“将在外，君命有所不受”,？,8,启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的目标坚持者,主体,关键指标,可能的干扰因素,国家,发展是硬道理,姓社姓资的问题与讨论,个人,能力是硬道理,学历、文凭、关系、地位,企业,效益是硬道理,人性化、企业文化、团队精神,员工,绩效是硬道理,资历、忠诚、工作态度,决策者,优选目标是硬道理,影响选择的个人偏爱、嗜好,管理者,达成目标是硬道理,人性化管理、大众逻辑、关怀,什么是“,尖刀,”、“,刀尖,”,：,目标的干扰因素,9,主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨,达成,目标,服从、理解、建议,分解、分配,目标,沟通、服务、辅导,管理者双重身份：对上与对下,让上级满意是目标，让下级满意是手段。,10,达成服从、理解、建议分解、分配沟通、服务、辅导管理者双重身份,泽尧名言：,不要问管理是什么，而要问管理做什么！,什么是有效管理?,达成目标才是硬道理,11,泽尧名言：什么是有效管理?11,12,12,13,13,14,14,15,15,16,16,17,17,第2单元 如何达成目标？-愿力与能力,德鲁克定义管理,管理就是,界定企业的使命,，并,激励和组织,人力资源去,实现这个使命,。,界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,18,第2单元 如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理18,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,能力,愿力,绩效=愿力X能力,绩效=愿力X能力,19,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿,20,20,何谓叶公好龙？,1、愿力提出问题的同时提出解决方案,2、毕恭毕敬的背后,投资与消费之别,21,何谓叶公好龙？1、愿力提出问题的同时提出解决方案投资与消,1、,如果不愿做事，你就不用去教他如何做事,2、,很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。,3、,责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,22,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事22,带人、管人,管事、做事,做人、为人,第1项：企业治理与利益管理,第7项：有效目标分解统筹与计划管理,第13项：主动进取、从我做起做个成长型员工,第2项：绩效管理把公司的事变成他自己的事,第8项：主导与跟踪进度控制与过程管理,第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务做个优秀员工,利益管理使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”,责任和利益精细化有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力,主动进取管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”,结论：管理从,开始,返回内容提要,有效管理：从我要到他要,23,带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理第,奖罚规范,利益,制度,文化,服从,要,面子表扬与批评愿景归宿感潜意识,绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头,强势管理危机感惟命是从,如何解决要与不要,24,奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效,第3单元,被管理者：“直指人心”变你要为他要,利益=眼前利益+长远利益,工作回报=工资+,能力成长,返回内容提要,25,第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要利益=眼前,基本工资由什么决定,专题：基本工资由什么决定,26,基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定26,经济的动物,做好了有什么好处？,做不好有什么坏处？,精细化-,责任和利益的精细化,问题：吵架在哪里进行？,管理的刀尖：责任和,利益精细化,27,经济的动物管理的刀尖：责任和利益精细化27,做好了有什么好处？,做不好有什么坏处？,业务员不按时完成业务方案,好处：奖励,指导,等；,坏处：扣款等,案例：浙江网通,28,做好了有什么好处？业务员不按时完成业务方案案例：浙江网通,29,29,权力清单的来源与制作,30,权力清单的来源与制作30,改变思路+问题关键：,变你要为他要！,你要,他要,公司目标、总目标,个人目标、子目标,理念、观念,规范、制度,思想工作,与钱有关,他应该,他愿意、不得不,管理的刀尖：责任和利益的精细化,31,改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个,1、明确和锁定KPI,关键业绩指标：管理目标,2、完善月报表,：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）,3、与利益挂钩：,业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？,要是国家公务员也这样该多好？,启示：如何完善管理者责任？,32,1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标启示：如何完善,业绩才是硬道理：管理的尖刀,国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”,何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足,面子、架子比什么都重要,33,业绩才是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？外,案例：外企主管为何比较“浅薄”,一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了,业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性就都出来了！,34,案例：外企主管为何比较“浅薄” 一旦业绩变成硬道理，管理就简,两个要点：,、业绩是硬道理（,Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭,、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“,想做才做、不高兴就可以不配合”,新人为何留不住？,结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,35,两个要点：启示：势如破竹的刀尖何在？35,目标、业绩谈工作,人事,流程,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”,2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。,3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩,刀尖在前、势如破竹,采购周期一览表,管理的刀尖：目标和业绩,利益不挂钩,流程理不顺,36,目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公,第4单元,管理着力点通过“有形”打造“无形”,37,第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 37,38,38,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。,不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,39,管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别,40,40,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？,2、公司做法决定员工心态,见：危机意识管理,管理是一种作用力,、做法产生作用力,见,有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,41,运用：没有责任哪来责任心？1、没有责任哪来责任心？4,着力点：,有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚,2。业绩测量到位、工作结果到人,3。利益挂钩、真正实现多劳多得,4。月度检讨、纵向对比、持续改进,5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,42,着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚有,43,43,44,44,启示：少谈观念，多谈手段,45,启示：少谈观念，多谈手段45,46,46,奖金与团队精神,47,奖金与团队精神47,怎样培养团队意识,48,怎样培养团队意识48,上下其手与务实,49,上下其手与务实49,第5单元 纵向突破,德鲁克定义绩效,所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。,于是，泽尧提出管理者的核心能力是：策划和计划。,50,第5单元 纵向突破德鲁克定义绩效50,案例：有效目标分解落实目标的技术,案例,“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”,房间里的每个人都立刻举起手，,然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成,本过高？”,没有一个人举手。,51,案例：有效目标分解落实目标的技术案例51,案例:婚礼的WBS,WBS,把主要的,可交付成果,分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（,WBS,）。,工具：,工作分解结构（,WBS,）,WBSWork Breakdown Structure,链接,52,案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBSWo,53,53,54,54,55,55,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外,纸上谈兵：书面作业,群体大脑活动（工作思考）的载体,56,纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外56,变革切入点,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点,2、与组织架构对应：目标细化、责任落实,3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略,通过工作主导团队、形成影响力,4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,57,变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点57,个人能力与组织能力：,你知我知,他知,共享：大家知,你知,我知,你知,我知,何谓民主法制,更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理,专题展开：流程化+标准化观念,Internet互联网,58,个人能力与组织能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我,到每个房间走一趟：,扫描工作的每一个细项（沿WBS）,借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光,扫描,59,到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描59,60,60,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标,切合组织架构（大家的理解）,2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性,（策略性）,+独立性,（交界处）,）,3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义,4、包容、理解：管理者、主导者是大人,5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,61,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服,1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间,2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地,3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,62,案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有,干练=全局性+细节性,1、,全局性+细节性,WBS,2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中,不会因小失大（小的可以放弃）,练：简练抓住重点,63,干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS干练：整,专题展开：管理者的核心能力策划和计划,德鲁克定义协调协调：1+12,作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。,企业必须协调,股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突,。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。,64,专题展开：管理者的核心能力策划和计划德鲁克定义协调协,第6单元 流程化与接口横向突破,一切事情是为顾客而做,研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。,“消费者认为产品是什么”比“产品是什么”更为重要。,有人说在银行存取钱时手续繁琐，于是也就有了免填单服务；有人说喝茶时茶叶会随之流入口中，于是就发明了逞不锈钢网的滤叶口杯。,美国捷运公司副总经理玛丽安娜拉斯马森曾提出过著名的公式：处理顾客抱怨=提高顾客的满意程度=增加顾客认牌购买倾向=更高利润。,65,第6单元 流程化与接口横向突破一切事情是为顾客而做65,我们的事业是什么？,谁是我们的客户？,客户需要什么？,我们要追求什么样的结果？,我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。,德鲁克关键五问题,66,我们的事业是什么？德鲁克关键五问题66,1、管理的纵、横向,企业、组织,工作节点,公司业绩,输入,输出,作业环节,纵向自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系,目标分解,工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入,67,1、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节,让下工序满意就是让领导满意,泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作,对下工序负责就是对领导负责,对上负责,对下工序负责,68,让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂知识来源：李泽,2、何谓流程化,1、分解、专业化、简单化效率,2、轨道、规则、操作说明、有标准,3、信息打包：,案例：短信/电话？同学聚会,4、,上工序的输出构成下工序完整的输入,5、流水的流：一体化、一站式、单一流向,69,2、何谓流程化1、分解、专业化、简单化效率69,案例：广州某房地产机械设备安装公司,接李老师入住酒店，连打了四个电话,1、是住江湾大酒店吗？,2、快到的时候，A座还是B座？,3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？,4、预付款交还是没有交？,要点：,1、信息打包；2、第一次就把工作做好,3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚,70,案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四,把密码告诉他，他自己去下载就是了,这样我发的时候可以看到发成功没有,李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”,71,把密码告诉他，他自己去下载就是了李泽尧共享邮箱：流程化与“验,3、接口：交接、衔接、交割,1、“李老师，您明天早上几点起床？”,2、交接台帐、移交手续、流转单、签收,72,3、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？,案例：消费刷卡,北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。,服务员说：这是他们领导规定的！,客户：你们家的流程与我有什么关系呢？,73,案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。73,案例：客户不为无关的部分等待,银行流程,内部流程,客户流程,面向客户,柜员,窗口、界面,流水号,等候,窗口办理,清点,离开,74,案例：客户不为无关的部分等待银行流程客户流程柜员窗口、界面流,流程分析的李氏双规模型,A的流程,B的流程,界面,A,B,C,D,E,各有各的轨迹！,1、两个部门之间,2、两个单位之间,3、公司与客户之间,75,流程分析的李氏双规模型A的流程界面ABCDE各有各的轨迹！,接口与交集：,李氏中国式绩效考核思想,业绩=能力X愿力,业绩=产出X利润,个人,公司,Y=KX+b,绩效考核,人事考评,业绩=过程X结果,公司业绩,76,接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出,4、职能部门的工作标准,管理=维持,（60-70%）,+改进,（30-40%）,1、维持纠错法（投诉）：,工作要求（内容+标准）清单,（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道,2、改进目标管理法：,立项、仿党政工团的绩效考核,77,4、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30,管理=维持+改进,70-90%维持,明确指标：职能部门-服务+直线部门-业务,10-30%改进,发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试,78,管理=维持+改进70-90%维持明确指标：职能部门-服,序 号,工作内容,标准,权重,1,2,3,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,79,序 号工作内容标准 权重123维持：服务内容+标准工,窗口工作承诺,比如：领料-备料，财务报账,窗口工作承诺（,岗位工作职责,）,贴到窗口上，成为投诉的依据,来办事的人发现工作未做好却无法投诉,要增补工作职责,关键：钱（利益）循环,80,窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账80,5、何谓职责：领导放心+客户满意,上工序,下工序,B、结果标准：做到什么（哪些）投诉依据,A,B,A、过程规范：如何做（上级要求）稽核,利益,拉动,领导放心,客户满意,要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意,81,5、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做,关于：岗位职责说明书,岗位职责说明书：接口概念模糊,工作内容及标准清单：接口清晰,岗位1,岗位2,接口,领导+职能部门,稽核：过程规范,客户+下工序,投诉：结果标准,82,关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标,第1单元。制度管理以事管人的方法,专题展开：人性上下限理论,83,第1单元。制度管理以事管人的方法专题展开：人性上下限理论,1、何谓,制度,制度要有约束力,84,1、何谓制度制度要有约束力84,现通知各路小偷：,年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！特此通知,相对法律、制度来说，,通知是十分苍白无力的,通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的,案例：苍白无力的,通知,85,现通知各路小偷：案例：苍白无力的通知85,86,86,87,87,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！,管理=F（道理、利益、武力）,制度的约束力在哪里？,制度执行的两个相关：,业务相关老板心痛,金钱相关员工心痛,88,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！管理=,89,89,2、利益相关者-利益负相关,案例：亿万富翁的遗嘱问题,做人做君子，管人管小人,90,2、利益相关者-利益负相关案例：亿万富翁的遗嘱问题做人做君子,关于财富的古德巴赫猜想：,亿万富翁的遗嘱问题,案例：,北京机场1000万保险要不要买？,瓜田李下,别引导或引诱他人犯罪,就事论事是不够的,利益负相关,91,关于财富的古德巴赫猜想：就事论事是不够的利益负相关91,。不要“制造内耗的根源”,。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,优秀,良好,合格,不合格,强制排名,内耗斗争,对制度制定的启示,92,。不要“制造内耗的根源”优秀良好合格不合,3、代理人风险-代理靠法制,问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？,1、与结果挂钩,2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程证明系统,3、自理,93,3、代理人风险-代理靠法制问题：老板的困扰厂长腐败怎么办,一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”,运用案例：包干与贱人,94,一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要,B,A,代理人的利益方向,被代理人的利益方向,代理人与被代理人的利益错位,=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；,90时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。,95,BA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人与被代理人的利,96,96,B师出有名：,代理人呼唤制度管理,1、职业经理之代理人角色没有绝对权威,2、曹操为何必须挟天子（法）以令诸侯,3、平等尊重,4、领导放心的证明系统：做事与做秀,5、有套路、有方法所以然、结构化,97,B师出有名：代理人呼唤制度管理1、职业经理之代理人角色,瓜田李下自我证明系统,跳进黄河洗不清！,自我证明系统,伴君如伴虎！,一旦你无法证明，一旦缺少敏感性,一旦有漏手，别人就攻击过来了！,例：某大学10号前未交者当作自动放弃，可是交资料却无记录,98,瓜田李下自我证明系统跳进黄河洗不清！ 自我证明系统9,4、制度弹性与人为因素,A-93-基于事实、讲究证据走出人治的误区,99,4、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据走出人,5、制度设计要点,100,5、制度设计要点100,可表达然后：,可交流沟通,可管理,制度=标准：可表达,目标,手段,手段,手段,101,可表达然后：制度=标准：可表达目标手段手段手段101,制度不是定在两人之间，而是三人之间,你,他们,你,他,他,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？,谁打谁的游击：,102,制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的,第三人来检查,有客观结果说话,要求规矩书面化提前公布,发动群众群众认同,103,第三人来检查103,制度要有控制点,制度要有数据和记录做支持,越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,104,制度要有控制点不可操作：能把制度转换为检查表吗？104,105,105,条制度分阶段实施导入,前个月：条不做不行、能做到,次个月：条,后个月：条,最后：条,整体思考,分步实施,106,条制度分阶段实施导入整体思考,分步实施106,美国的人权怎可与中国相比！,偷一罚十是“土政策”,把被抓小偷逼急了，他就报警,检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！,汽车超载罚款不得超过千元非等到把桥给压断才开心,同犯规者讨价还价的中国常见制度,太温柔、太含糊,。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？,。或者是需要操纵空间的问题？,制度如何？犯罪合算吗？,107,美国的人权怎可与中国相比！偷一罚十是“土政策”制度,108,108,扣500元；,扣200元；,扣10元就地结帐！,案例：,供电局,安全制度分A、B、C三级,109,扣500元；案例：供电局安全制度分A、B、C三级,警告处分？当场结帐与秋后算帐,秋后算帐,无限上纲、秋后算账：加薪-比较而损失大；,适合对干部、处理人性脉冲状态、柔性、执行力差。,当场结帐,当场结帐、要他一个心痛,适合对下限、老油条、群众，刚性，执行力好,110,警告处分？当场结帐与秋后算帐秋后算帐无限上纲、秋后算账：,秋后算账+当场结帐,当场不结帐,秋后不算账,当场结帐,秋后算账,当场结帐,+,秋后算账,111,秋后算账+当场结帐当场不结帐当场结帐秋后算账当场结帐111,案例:,死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,你真的理解,“,制度对事不对人,”,吗？,112,案例:你真的理解“制度对事不对人”吗？112,对人,对事情,。区别岗位,。以不影响工作为准,。对事不对人,。照章扣分罚款就好,。不问理由原因,。,。制度要一视同仁,。制度要有严肃性,。你可以我也可以,。对人不对事,。,制度对事不对人,113,对人对事情。区别岗位。制度要一视同仁制度对事不对人113,60分,80分,100分,要抓的是问题部分,有一部分是无条件的,扣分法两大优点：,检查的工作量小,由此得到的分数可以拉开距离,扣分法：聚焦有问题的部分,114,60分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法,持续改进与有效期：制度不是死的,纯技术标准、不涉及员工利益随时可改,涉及员工利益合同期：是承诺，须注明有效期,115,持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益,116,116,6、制度推行与执行要点,117,6、制度推行与执行要点117,酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。,李：有无扣款呀？,酒店经理：有！,李：我是说有没有扣款下去、扣到犯规的人？,酒店经理：一般没有了扣款不是目的嘛！,李：嗯既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？,不执行制度的不是手下而是管理者自己,118,酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。不执,管理者不执行，所以员工不遵守,不执行,不遵守,因为不执行，所以不遵守！,119,管理者不执行，所以员工不遵守不执行不遵守因为不执行，所以不遵,“扣款只是手段”？,既然是有效的手段，为什么要放弃？,有言在先、烫炉原理,的确不是目的：不要犯就好了,当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子,让一个人有面子，以后每个人都会没面子,不要说：“扣款不是目的”,120,“扣款只是手段”？不要说：“扣款不是目的”120,121,121,引申：违背制度与感情管理,为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？,1、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权威”；,2、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建自己的“利益集团”(“利益集团与积歪德”）即所谓“徇私枉法”“恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治可以操控的空间、才有谋私的机会”（详见泽尧中国式制度管理）。,122,引申：违背制度与感情管理 为什么破坏制度的往往不是别人、正是,第8单元 TBC企业驱动体系,让员工为自己工作,123,第8单元 TBC企业驱动体系让员工为自己工作123,1、动车组的启示：多头驱动,124,1、动车组的启示：多头驱动124,火车,的变迁,动车组,125,火车的变迁动车组125,把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。,而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是,动车组,。,带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。,动车组原理：为什么这么快？,传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车,动车组快：每一组车厢下面都有发动机,126,把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载,2、企业多头驱动：让员工成为发动机,你的企业：就你一个人是发动机呢？,还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？,答案是肯定的！,127,2、企业多头驱动：让员工成为发动机你的企业：就你一个人是发动,老板驱动的困扰：被驱动与打工心态,1、打工心态：应付了事、无所用心,2、慢半拍：你急他不急、没有执行力,3、不到位：效率低下,4、无精打采、缺乏创造力,128,老板驱动的困扰：被驱动与打工心态1、打工心态：应付了事、无所,老板做发动机,&,员工做发动机,老板做发动机，还是员工一起做发动机？,1、你去领导他、驱动他、说服他、感动他你自己做发动机,2、还是他自己就是发动机、他自己驱动他自己？,如商业场上个体户、如企业与企业之间、责任和利益到位、你与他买卖关系每一位员工是发动机、独立自由,129,老板做发动机&员工做发动机老板做发动机，还是员工一起做发动机,1、明确和锁定,工作目标,关键业绩指标,KPI+工作标准,2、完善月报表,：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）,3、与利益挂钩：,纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？在价格不降低情况下业绩（改变机制）,要是国家公务员也这样该多好？(虎彩集团的OCB),干部发动机：如何完善管理者责任,130,1、明确和锁定工作目标关键业绩指标KPI+工作标准干部发,绩效考核做什么用：多头驱动,1、锁定、落实责任：点燃员工内在的发动机！,2、从执行力到驱动力：让员工为自己工作,3、利益到位：消除打工心态让员工像老板一样工作,131,绩效考核做什么用：多头驱动1、锁定、落实责任：点燃员工内在的,3、TBC企业驱动体系： 点燃员工内在的发动机,三个到位,T-目标到位、B-利益到位、C-检查到位,从执行力到驱动力,我做故我在执行力来自行动力,为何我要做行动力来自驱动力,点燃员工内在的发动机，让员工为自己工作,必要性何在？主管为什么常常跟踪不到位？,你检查他了吗？你对他有标准有奖惩、有激励吗？,132,3、TBC企业驱动体系： 点燃员工内在的发动机三个到位132,TBC铁三角：,目标,-,利益,-,检查,T目标,C检查,B利益,个人,事业心、主动进取,能力+态度只能被辅导,员工,职业化、工商文明,过程+结果可以被考核,被管理者,行情,签约,反馈、纠偏,兑现,诚信,事前,招投标,事后,验货付款,管理者,133,TBC铁三角：目标-利益-检查T目标C检查B利益个人员工被管,招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩,1、志同道合道不同不相为谋,2、物以类聚、人以群分,3、能力和态度只可以被辅导，不可以被管理,4、能力和态度是一个人,上岗之前,的必要准备,5、招投标：,姜太公钓鱼：愿者上钩,134,招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩1、志同道合道不同不相为谋1,走动式管理：管理重过程、评价重结果,1、有过程没有结果怎么办？,2、管理过程、规定过程那是管理者的智慧，管理者对结果负责,3、你让他做的过程，你的基本工资已经付出去，有没有结果还不一定，你能坐得住吗？,4、管理=过程+结果=合作+买卖,135,走动式管理：管理重过程、评价重结果1、有过程没有结果怎么办？,何谓报应：月报月报一月一报,1、中国人喜欢讲,因果报应来世报：投胎做猪？做人要积德！,2、现世报,现今中国人不太相信来世,3、月报、年报做企业也不相信来世,绩效考核月月做、周周做、乃至天天做,什么叫月报,一个月报应一次！,136,何谓报应：月报月报一月一报1、中国人喜欢讲因果报应来,聚焦岗位、循环往复： TBC驱动,被管理者,管理者,事前,事中,T目标,C检查,B利益,事后,岗位,137,聚焦岗位、循环往复： TBC驱动被管理者管理者事前事中T目标,TBC企业驱动模式：动力传递,T目标,C检查,B利益,个人,事业心,员工,职业化,被管理者,行情,签约,反馈、纠偏,兑现,诚信,事前,招投标,事后,验货付款,管理者,T目标,C检查,B利益,个人,事业心,员工,职业化,被管理者,行情,签约,反馈、纠偏,兑现,诚信,事前,招投标,事后,验货付款,管理者,T目标,C检查,B利益,个人,事业心,员工,职业化,被管理者,行情,签约,反馈、纠偏,兑现,诚信,事前,招投标,事后,验货付款,管理者,总经理,主管,职员,138,TBC企业驱动模式：动力传递T目标C检查B利益个人员工被管理,要点：,TBC企业驱动体系,构建企业驱动体系,让员工像老板一样工作,点燃员工内在的发动机,139,要点：TBC企业驱动体系构建企业驱动体系让员工像老板一样工作,第9单元问题讨论及疑难解析,140,第9单元问题讨论及疑难解析140,回顾,第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理,第2单元 如何达成目标？-愿力与能力,第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要,第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形”,第5单元 管理的纵向有效目标分解,第6单元 管理的横向流程化与接口,第7单元 制度管理以事管人,第8单元 TBC企业驱动体系让员工为自己工作,第9单元 问题讨论及疑难解析,141,回顾第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理141,谢谢阅读,谢谢大家,！,142,谢谢阅读谢谢大家！142,