从房地产专业人士走向管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,万科优势管理密码,从房地产专业人士走向管理,1,万科优势管理密码从房地产专业人士走向管理1,课 程 内 容,上篇 走上领导岗位,专业走向管理的角色转换,树立威信、赢得信任,下篇 学员挑战秀,管理者关键行为,风险竞赛实战,万科式团队管理实践,目录,总结颁奖,2,课 程 内 容上篇 走上领导岗位下篇 学员挑战秀,走上领导岗位（上篇）,3,走上领导岗位（上篇）3,01,02,03,上篇,走上领导岗位,专业走向管理的角色转换,树立威信、建立信任,万科式团队管理实践,4,4,010203上篇走上领导岗位专业走向管理的角色转换树立威,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、建立信任,万科式团队管理实践,5,5,010203专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任万科式团,一、为何要完成角色转换,案例：三个不授权的地产经理人,6,6,一、为何要完成角色转换案例：三个不授权的地产经理人66,二、专业人士走向管理常见误区,1,、客观障碍,人手少，任务重,2,、主观障碍,A,、技能障碍,只会做检查，不会做指导,不会授权，事事包干,B,、心理障碍（心智模式）,7,二、专业人士走向管理常见误区1、客观障碍人手少，任务重2、,心理障碍,自我身份定位：做专家而不是管理者,心智模式（限制性信念）：,认为只有自己做才放心,认为“累”就是对工作负责任,担心教会徒弟，饿死师傅,我能做得到，我的下属也应该做得到,我的方法是最专业的，下属必须听我的,8,心理障碍自我身份定位：做专家而不是管理者心智模式（限制性信念,D,E,ABCDE Model,A,B,C,Adversity,Belief,Consequence,Disputation,Energization,练习：走出管理误区,（事件）,（信念）,（结果）,（反驳信念）,（新的结果）,9,DEABCDE ModelAAdversity（事件）,三、经理的角色定位,行为,职责,角色定位,工作关系,10,10,三、经理的角色定位职责角色定位1010,四、经理的角色、职责与行为,角色定位,职责,行为,11,11,四、经理的角色、职责与行为角色定位职责行为1111,讨论：高宁和刘洋的职责差异,工作,对象,工作,重点,业绩,评定,实现,途径,成就感,来源,高宁,刘洋,12,讨论：高宁和刘洋的职责差异工作工作业绩实现成就感高宁12,从房地产专业人士到经理的职责转变,做事,管人,对自己负责,对团队负责,个人指标,团队指标,13,13,从房地产专业人士到经理的职责转变 做事管人 对自己负,什么是管理？,管理（,management,）是通过其他人,，并与其他一道有效能的、高效率的完成,任务的过程。（过程、效率、绩效）,美国斯宾芬,P.,罗宾斯,Stephen P.Robbins,14,什么是管理？管理（management）是通过其他人，并与其,管理目标,效率,正确地做事,尽可能少的投入,尽可能多的产出,15,管理目标效率正确地做事尽可能少的投入15,管理目标,效果,做正确的事,有助于组织达到目标,16,管理目标效果做正确的事有助于组织达到目标16,效率（方式）,资源利用,低浪费,效能（目的）,目标达成,高达成,管理努力实现：,低资源浪费（高效率）,高目标达成（高效能）,17,17,效率（方式）效能（目的）管理努力实现：17,管理工作的关键,通过管人来做事,通过做事来管人,18,18,管理工作的关键 通过管人来做事 通过做事来管人1818,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、赢得信任,万科式团队管理实践,19,19,010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团,管理团队的基础,树立威信,建立信任,20,20,管理团队的基础 树立威信2020,一、树立威信,威信的来源：职位与非职位,21,21,一、树立威信威信的来源：职位与非职位2121,影响力因素分析,因素,影响,因素,影响,传统因素,职位因素,资历因素,制度因素,服从,敬畏,敬重,遵从,品格因素,才能因素,专业因素,感情因素,爱戴,佩服,信赖,亲切,22,影响力因素分析因素影响因素影响传统因素服从品格因素爱,建立威信的要点,“征服”元老；,展示强势执行的决心；,；,；,功劳退让；,；,培养人才。,23,23,建立威信的要点“征服”元老；2323,二、建立信任,常见的信任陷阱,主观臆断；,违背承诺；,；,；,忽略他人。,24,24,二、建立信任； 忽略他人。24,情感账户：存款还是取款？,存,款,取,款,25,25,情感账户：存款还是取款？存款取款2525,情感账户特点,原则,原则,坚持真诚地存款,练习：避免信任陷阱,26,26,情感账户特点原则 坚持真诚地存款26,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、赢得信任,万科式团队管理实践,27,27,010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团,Q12,万科员工敬业之道,敬,业,？,%,从,业,？,%,？,%,怠,工,28,Q12万科员工敬业之道敬从？%怠28,?,高层,领导,60,中层,经理,50,一线,经理,40,员工,高、中层领导对一线,员工在工作中的日常,行为 。,对一线员工有直接影,?,响的是,。,领导抓,基层抓,。,29,?高层60中层50一线40员工 高、中层领导对一线 对一,？,你带出来的是几流团队,三流团队靠,二流团队用,；,；,一流团队以文化自治。,30,？你带出来的是几流团队三流团队靠；一流团队以文化自治,万科,Q12,实践关键一：以人为本的企业文化,万科文化的根,人文精神,创造健康丰盛的人生,为员工营造简单、和谐人际关系,营造有利于创新的、富有激情工作环境,对人永远尊重,31,万科Q12实践关键一：以人为本的企业文化万科文化的根人,TM,从,此,进,入,实际利润增长,为有效推动,硬数据,可持续发展,管理干预区,忠实顾客,敬业员工,Q,12,1 2 3 4 5 6,必须管好,软数据,管好两支队伍,发现优势,7 8 9 10 11 12,优秀经理,优秀经理的作用：发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”,32,TM从此进入实际利润增长为有效推动可持续发展管理干预区忠实顾,管理困境,加入为公司，离开为上司,33,管理困境加入为公司，离开为上司33,塑造良好的企业文化,盖洛普的研究：,询问,1000,个不同的问题,询问,100,万以上的员工,寻找优秀部门的共同点,确定测量这些共同点的最佳问卷,34,塑造良好的企业文化盖洛普的研究：询问1000个不同的问题,Q,12,TM,35,Q12TM35,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,10.,11.,12.,Q12,大揭秘,驱动员工敬业的,12,个最重要的问题,/,维度,我知道对我的工作要求 。,我有做好我的工作所需要的材料和设备。,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,工作单位有人鼓励我的发展。,在工作中，我觉得我的意见受到重视。,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作重要。,我的同事们致力于高质量的工作。,我在工作单位有一个最要好的朋友。,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,36,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.Q12,Q1,：我知道对我的工作要求,界定正确的,结果,万科的入职引导制度,“优秀的经理通过界定结果来提出工作要求，,而不去一一规定完成要求的步骤”,37,Q1：我知道对我的工作要求界定正确的结果万科的入职引导制度“,Q2,：我有做好我的工作所需要的材料和设备。,支持,，管理者做好员工的,“后勤部长”,材料设备：,不仅指硬件设备，还包括,信息、,授权、资源等,精神上的鼓励，让员工感到你在支持他,“放手去干吧。”,信心,38,Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。不仅指硬件设备，,Q3,：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,因材施用，扬,长,避短,把人看准：才干、知识、技能,员工准确定位,自我认知、上司协助,发挥优势，弥补职位所必需的短板,每天有机会做 每天只做自己最擅长的事情,“经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是,识别现有的才干并最大限度的发挥它。”,39,Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事因材施用，扬长,40,40,专 方,业 案,造 论,诣 证,商 市,业 场,判 敏,断 锐,发现市场机会,客 价,户 值,理 实,解 现,赢得客户忠诚,arketing,市场营销资质模型,万科,Q12,实践关键二：基于资质模型的管理文化,41,专 方商 市客 价arketing万科Q12实践关键二,Q4,：在过去的,七,天里，我因工作出色而受到表扬,因人而异，不同的人喜欢不同的表扬方式,只有值得表扬才表扬,表扬要点：,及时,的认可与反馈,表扬太多会不会把员工宠坏了？,42,Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 表扬要点：及,案例：两个不敬业的员工！,Q5,：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,练习：,Q12,百宝箱,43,案例：两个不敬业的员工！Q5：我觉得我的主管或同事关心我,Q6,：工作单位有人鼓励我的发展。,鼓励员工进行,个人增值,44,Q6：工作单位有人鼓励我的发展。鼓励员工进行个人增值44,Q7,：在工作中，我觉得我的意见受到重视。,倾听,员工的意见,克服“专家心态”,虚假的征询，实际你已经做了决定？,但是,。,45,Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。45,Q,:,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作重要。,万科,Q12,实践关键三：愿景导航的团队文化,我们的客户是谁,建立共同的计划,46,Q:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。万科Q12实践,Q,：我的同事们致力于高质量的工作。,团队内外,合作,与协调,47,Q：我的同事们致力于高质量的工作。团队内外合作与协调47,Q10,：我在工作单位有一个最要好的朋友。,有质量,的人际关系,友谊产生信任，信任越多，效率就越高,创造有利于培养友谊的环境：,1.,举行办公室外的社交活动；,2.,组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组；,3.,4.,；,。,48,Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。3.；48,Q11,：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及,我的进步。,我有多大进步，如何做得更好？,1.,善用,；,2.,细心观察，及时反馈,3.,鼓励员工记录“,”。,49,Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及1. 善用；2,Q12.,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,50,Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。50,Q12,调研问卷,51,Q12调研问卷51,团队反馈和行动计划制定,IMPACT,第,1,步,介绍,(,INTRODUCTION,),测量,(,MEASUREMENTS,),重点,(,PRIORITIES,),- “,为什么做调查,?”,全面正确了解,- “,数据告诉我们什么,?”,如何解读报告？,- “,我们应注意什么,?”,召开团队,第,2,步,第,3,步,行动,(,ACTIONS,),承诺,(,COMMITMENTS,),跟踪,(,TRACKING,),- “,如何改善？”,- “,互相如何承诺,?”,- “,了解我们已取得的进展,.”,反馈会,52,团队反馈和行动计划制定 IMPACT第 1 步介绍 (,Q12,对新任经理而言，,Q12,相当于我们的,“管理清单”,管理标准化，“傻瓜版”管理指引,对资深经理而言，,Q12,相当于,“管理行为自检表”,拿着体检单去抓药方,，,对症下药，团队共担,53,Q12对新任经理而言，Q12相当于我们的“管理清单”管理,学员挑战秀（下篇）,54,学员挑战秀（下篇）54,下篇,学员挑战秀,04,05,06,管理者关键行为,风险竞赛实战,总结颁奖,55,55,下篇学员挑战秀04管理者关键行为5555,04,05,06,管理者关键行为,风险竞赛实战,总结颁奖,56,56,04管理者关键行为5656,12,个问题的顺序,敬业阶梯,“高山病”,基础,有机会学习、发展,谈过去六个月的进步,在单位有好朋友,同事注重质量,公司的使命,/,目标,我的意见受到重视,鼓励发展,主管,/,同事关心,过去,7,天受到表扬,每天做擅长做的事,必需的材料和设备,知道工作要求,共同成长,（总体发展）,三号营地,我的归属,（团队工作）,二号营地,我的奉献,（管理层支持）,一号营地,我的获取,（基本需求）,大本营,57,12个问题的顺序敬业阶梯“高山病” 有机,成功管理四大要素和,Q12,的前六个问题,1.,选拔,2.,要求,3.,激励,4.,培养,有机会做最擅长的事,知道工作要求、材料与设备,过去的七天受到表扬、主管或同事关心,主管或同事关心、有人鼓励我发展,58,成功管理四大要素和Q12的前六个问题1. 选拔有机会做最擅长,优秀经理管理四要素,选择人：,要求人：,激励人：,培养人：,59,优秀经理管理四要素选择人：59,优秀经理管理四要素,选择人：,要求人：,激励人：,培养人：,60,优秀经理管理四要素选择人：60,S T A R,原则,TASK,行为事件访谈法！,SITUATION,RESULT,ACTION,61,S T A R原则行为事件访谈法！61,面试应征者,练习：提问一些什么样的问题？,“我的缺点是我在面试中说谎”,62,面试应征者练习：提问一些什么样的问题？“我的缺点是我在面试中,除了招聘，我还会怎么做？（,3,分）,重新设计,；,重新设计工作流程,重新设计,把工作外包出去,。,；,；,63,除了招聘，我还会怎么做？（3分）重新设计；重新设计工作,优秀经理管理四要素,选择人：,要求人：,激励人：,培养人：,64,优秀经理管理四要素选择人：64,哪些工作不能交给下属,；,需要保密的工作任务,的任务,65,哪些工作不能交给下属；需要保密的工作任务的任务65,哪些工作可以交给下属,员工能够胜任的,例行事务,存在的误区,。,66,哪些工作可以交给下属。66,如何做好监控,定期检查反馈,定期,；,；,适时指导,/,支持,讨论：对新手和老手跟进方式有什么不同呢？,67,如何做好监控； 适时指导/支持67,工作意愿,2,不同类型员工工作布置的技巧,高,1,高意愿,低能力,低意愿,高意愿,高能力,低意愿,低,3,低能力,低,4,高能力,高,工作能力,68,工作意愿2不同类型员工工作布置的技巧 高1 高意愿高意愿,优秀经理管理四要素,选择人：,要求人：,激励人：,培养人：,69,优秀经理管理四要素选择人：69,一、与激励相关的理论,马斯洛的需要层次理论,自我,实现,尊重需要,社交,激励,精神激励,安 全,物质激励,生 理,70,70,一、与激励相关的理论实现激励安 全70,一、与激励相关的理论,激励的双因素理论,保健因素,薪金,管理方式,地位,安全,工作环境,人际关系,激励因素,工作本身,赏识,进步,成就,责任,成长的可能性,政策与行政关系,71,71,一、与激励相关的理论保健因素激励因素政策与行政关系71,二、经理能够使用的激励方法,讨论：你能够运用的激励方式有哪些？,72,二、经理能够使用的激励方法讨论：你能够运用的激励方式有哪些,二、经理能够使用的激励方法,团队,个人,物质,精神,73,73,二、经理能够使用的激励方法物质精神7373,三、激励的注意事项,适时,适宜,74,74,三、激励的注意事项 适时7474,优秀经理管理四要素,选择人：,要求人：,激励人：,培养人：,75,优秀经理管理四要素选择人：75,OFF- JT,S.D,部属培育,的关键架构,O.J.T,76,OFF- JTS.D部属培育76,不同类型辅导的时间分配,成功型辅导,改进型辅导,管理绩效问题,77,不同类型辅导的时间分配成功型辅导改进型辅导77,1,、新技能指导式,检查,监督,你做做,试试看,我说给,你听,78,1、新技能指导式检查你做做你听78,2,、教练式辅导,通过策略性对话，启发,被辅导者思维，引导其发现问,题，发掘潜能解决问题，达到,和超越自己的目标。,练习：,10,个开放式问题教练辅导,79,79,2、教练式辅导通过策略性对话，启发被辅导者思维，引导其发现问,3,、其它辅助方法,导师制,读书会,；,；,；,80,3、其它辅助方法导师制；80,经理辅导时的常见病,1,、事实未清，先下结论,2,、一言堂，不倾听员工的声音,3,、不是让员工自己寻找改进的途径,4,、不是正面肯定为主，老是批评,5,、不敢正面面对员工的问题，只做好人，,不做坏人,6,、反被员工牵着走,81,经理辅导时的常见病1、事实未清，先下结论2、一言堂，不倾听员,04,05,06,管理者关键行为,风险竞赛实战,总结颁奖,82,82,04管理者关键行为8282,赛前热身,风险竞赛规则说明,分为不同的题目类型,不同题目类型计分方式不同,难度递增、风险递增,风险题,答对加分、答错扣分,无风险题,答对加分、答错不扣分,评判标准,是否符合课程所学原理,83,赛前热身风险竞赛规则说明分为不同的题目类型 不同题目,风险竞赛,84,84,风险竞赛8484,04,05,06,管理者关键行为,风险竞赛实战,总结颁奖,85,85,04管理者关键行为8585,结束语,在你成为领导以前，,成功只同自己的成长有关；,当你成为领导之后，,成功都同别人的成长有关。,-,杰克,韦尔奇,86,结束语在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导,放映,结束！,无悔无愧于昨天，丰硕殷实的今天，充满希望的明天。,87,放映结束！无悔无愧于昨天，丰硕殷实的今天，充满希望的明天。8,