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,*,店长培训,超市采购管理(岗中)培训,店长培训,店长培训,0,店长的角色与职掌,店长的角色与职掌,1,顾客五大服务,有形的服务,无形的服务,气氛营造,设备供应,买卖服务,促销服务,商品服务,1、,促 销,2、,品质鲜度,3、,贩卖单位,4、,品质追求,5、,陈列整理,6、,商品组成,部门构成,1、,营业时间,2、,待客之道,贩卖形式,平面配置,通 道,卖场方式,结 帐,广告,POP,店头促销,端架贩卖,自动贩卖,平台贩卖,试吃贩卖,DM,海报,外观设计,内 装,照 明,色 彩,B G M,温 度,装 饰,立 地,停 车 场,进货地点,出 入 品,手 推 车,洗 手 间,升 降 机,卖方 买方,花最少的成本 最好的价格买到,得到最大利益 最好的商品,卖,方,客人愈来愈多,来店频率愈来愈高,部门扩充,买的品项增多,买得高兴获得多,互相的利益,何时购买最适宜,买何种商品,买的气氛轻松,何时买最高兴,商品符合需求,买,方,顾客五大服务 有形的服务 无形的服务 气氛营造 设备供应 买,2,一、 店长的角色,店铺的代表人,:超市内常有数十位从业人员在不同的时间,不同的部门下,为顾客提供不同的服务。其间每位从业人员的表现,虽有好坏之别,但无论好坏,整体经营的结果及店铺形象,都必须由店长负起全责,故店长对店铺的营运必须了若指掌,才能适切地调兵遗将,发挥最大实效。,店铺经营目标的实现者,:超市是生活中心也是利益单位,它既被期望能满足顾客需求,同时又必须有经营利润,故店长必须懂得善用店铺所有资源,以达成兼顾顾客及公司需求的经营目标。也因此,店长在本连锁超市的组织中必须扮演重要的中阶管理者,才能强化组织的营运,确保公司经营目标的实现。大宗销售工作流程,一、 店长的角色,3,一、 店长的角色,教导部下的责任者,:超市之管理若只以店长为马首是瞻,常会有店长不在,就群龙无首、服务水准降低、营业额下降等现象。故店长不但要时时充实自己的实务经验及学养技能外,更要懂得持续对员工进行在职训练,如此才能永保人和卖场的恒一品质。,卖场的指挥官,:超市有前区卖场、后场之分,其中尤以卖场最为重要,因为顾客每天接触频繁的场所就是卖场。故店长必须负起指挥责任,指示各部门的从业员,依照店的行动计划,将最好的商品,以最佳的销售技巧,在卖场各处展现出来,以刺激顾客的购买力、提升业绩,绝不能像一只无头苍蝇,自己非常忙碌,却未善用其他人力,发挥整体经营效率;也不能只任命从业员做事做而已,最重要的乃是指挥部属,按照既定的工作计划,向达成目标迈进。,一、 店长的角色,4,二、店长的职掌,从店长的扮演的角色中,可以定义出店长应有的职掌如下:,(一)了解店铺的经营方针与目标,1、 经营理念,例:提供高品质、高鲜度、低价格的商品及良好的购物空间。,2、 经营目标,1) 营业目标。例:月营业额2,500万。,2) 毛利目标。例:月毛利率15%。月毛利额375万。,3) 费用目标。例:月费用率13%。月费用额325万。,4) 利益目标。例:月利益率2%。月利益额50万。,二、店长的职掌,5,二、店长的职掌,(二)依据经营方针与目标建立计划。,1、 达成目标的实行计划(含商品、贩卖、训练、人员等计划)可再细分成:,1) 月计划,2) 周计划,3) 日计划,(二)要求各部门从从业员依照计划做事。,(三)检查执行成果,若未符计划,则须予以检讨或再教育。,1、 依检核表及各式报表计划做事。,2、 依例行店巡作业观察研判。,二、店长的职掌,6,二、店长的职掌,(四)担任公司政策与员工间的沟通者。,使从业员均能了解公司的管理办法及各式规定,(五)评估员工表现,予以指导训练并向公司直属单位主管建议提升。,(六)负责店内人员、商品、设备、现金、帐务凭证、安全等管理作业,使其正常运作。,(七)处理顾客抱怨。,(八)迅速处理突发之意外事件。,例:火灾、停电、抢却等。,二、店长的职掌,7,好店长应有的条件,店长的职务十分重要,故应培育下列条件,才可以胜任,切不可心存一面做一面学的观念。,(一),指导能力,。是指能拓展部属视野,提升其业绩使其能力发挥到最大限度的指导能力。,(二),教育能力,。是指依照既定原则,以教导部属可行的方法、步骤和技术,使其能充分应用并完成职务。另外,若店长发现部属能力有不足之处,亦应帮助他们成长并提升其能力。,(三),数据管理之能力,。是指能掌握数据整理和分析和结果,并将之运用于工作实务改善的能力。,(四),目标达成能力,。是指为了达成某特定数值目标,所须拥有的组织力和掌握部属工作的能力。,好店长应有的条件,8,好店长应有的条件,(五),判断力,。是指对问题和例外的事项,具有客观正确的判断能力,并能迅速地解决问题。,(六),专业知识的学习能力,。是指执行职务必备知识及技能之学习能力。,(七),卖场经营的能力,。是指具有卖场经营的技术以及服务顾客的能力。,(八),企划能力,。是指具有计划营运方式以及管理时间的能力。,(九),业务改善能力,。是指改善服务品质并加以合理化的能力。,(十),自我训练的能力,。是指能随着企业一起成长,不断充实自己的能力。,(十一),诚实和品德,。是指良好的操守,人品好才能以自示范,故诚实和品德是所有能力的大前提,店长必需多花心思,磨炼人品,才能产生上行下效的效果。,好店长应有的条件,9,四、不胜任的店长型态,由于超市业者不断扩点设店,常常无暇培训适任店长,致使部份店长职位须由不胜任者担任,这类不适任的店长可分为八型:,(一)私下批评经营者的店长,:此类批评常是为了推卸已任,根本无益于公司发展。,(二)推诿责任型的店长,:此类店长常会逃避责任,而使部属抓不住公司的意向,甚至养成相同的毛病,也学会逃避责任。,(三)对工作不设定高标准的店长,:店长是一店之长,也是部属注目的焦点,若店长对自己的工作未赋予相当的期许,对店内的缺失亦不力求改善,终究会失去顾客与员工的向心力,。,(四)有功独享的店长,:超市经营讲求的是整体绩效的发挥,故店长绝不可居功;相反的,应将功劳分享部属,如此才可提振团队士气。,四、不胜任的店长型态,10,四、不胜任的店长型态,(五),不了解组织运作的店长,:超市经营必须各尽其职,充分协调沟通,才能提供最好的服务,并创造良好的绩效。故不懂善用组织功能的店长,势必会使超市经营破绽百出,人事不和,士气低落,营业不振。,(六),不栽培部属的店长,。超市是人才产业,惟有从业人员素质的提升,才能使经营效率有所成长,也才不会有人才青黄不接的危机产生。故店长一定要重视人才的培育与开发;否则,经营水准必会逐渐低落。,(七),报喜不报优的店长,:店铺是地域内各式情报的集散中心,若店长能据实将情报反映给本部,将可供作决策之参考,若公作部分反映,隐瞒其他真相,将易使决策发生错误。,(八),只看部属之短而忽略其长的店长,。此类店长对人常易有成见,在不能知人善任下,常无法获取从业同仁的充分配合。,四、不胜任的店长型态,11,店长每日的工作流程,一般超市的营业时间为早上七点到晚上十点,总计15个小时。通常店长为确保开店的态势良好,以及尽速了解昨日营业状况,通常采早班出勤,其上班时间为上午六点半至下午六点半,这样即可充分掌握中午及下午的两个尖峰销售时段,至于店长下班后的店内管理工作,通常会交给副店长或指定主管代理。正常情况下,每日之大致工作流程如下:,店长每天必须处理的事情十分繁杂,但是其中大约有70%-80%是重复的工作,仅有20%-30%的工作是属于非例行性,所以店长只要懂得采80-20法则,就下列要项作重点管理,就可使卖场维持正常运作并保有一定的服务水准:,店长每日的工作流程,12,店长每日的工作流程,一、人的管理,(一)顾客管理,:顾客就是财神爷。没有来客就没有营业额,所以必须要了解下列二项与顾客有关的资讯:,1、顾客来自何处:,如果知道顾客从何处来,便函可进一步分析出该地区的所得、人口、户数、消费倾向、年龄、性别等相关资料,而使顾客更能获得满意的服务。通常要了解顾客分布状况,可从问卷调查,摸彩券、地图插针法来得知。,2、顾客的需要:,超市设立的目的,在满足家庭日常生活所需的商品,故须时常去了解顾客的需求,才能根据其需求或抱怨去开发新产品,并提供更佳的服务。通常要了解顾客的需求,可利用设立顾客抱怨中心、顾客意见箱、或采问卷调查等法得知。,店长每日的工作流程,13,一、人的管理,(二)厂商管理,1、准时配送,消费者对销售比重超过40%生鲜食品、果汁、牛乳等日配食品,非常注重其鲜度及使用期限,故在不能有过多库存的前提下,上述商品是否能在开店前即送达店内,以满足顾客的需求,是非常重要的课题。此外,即使干货商品,亦有标准的库存量,厂商亦须配合送货时间。才不致发生缺货现象;故管制厂商的配达时间,对营业额有很大的影响。,2、良好的品质,超市平均销售品项达6,000项,超过70%的品项是会使人体健康产生直接影响的食品,故超市对厂商提供的商品一定要予以严格检查,包括外观、保存期限、标示内容等皆须符合规定。此外,生鲜食品、蜜钱等还须有卫生机关检验合格的证明才可销售。否则,若顾客吃出问题,将对超市信誉产生重大打击。,一、人的管理,14,一、人的管理,(三)从业人员管理,1、出勤状况,超市经营利润不高,各部门的人员配置均很紧凑,而且由于每日几乎都有人轮休,故出勤状况不佳的部门,常会发生工作效率降低,出货、补货、服务等项目受到影响的状况。所以,员工出勤人数、休假人数、排班表、迟到、早退等状况、一定要每天掌握,才不会影响卖场整体的营运。,2、服务状况,良好的服务品质可成为超市经营的优势,故一定要不时地提醒从业人员,注意自己的服装仪容、礼貌用语及应对态度,还要随时留意顾客抱怨及意见反应,切不可让顾客觉得不满(表四)而不再上门。,3、工作效率,人事费用在成本中所占的比率最高,往往超过月营业额的6%,故须经常规划追踪各部门从业人员的作业安排表,并将闲置人力好心灵活调度,这样才能产生最高的人效。,一、人的管理,15,二、商品管理,(一)缺货管理,零售业者均知缺货是最大的罪恶。因为缺货使顾客的需求无法获得立时满足,而且不需花费更多的时间再去别处购买;故卖场若常有此现象,顾客必定会大量流失,营业额亦会急据下降。因此,如何让缺货率降到1%以下,是店长管理各部门商品的重点。,(二)鲜度管理,超市的主力商品是生鲜食品及日配品,最重鲜度管理,如何能使商品自厂商 后场 卖场均能维持在恒温状态下,并以新鲜之姿卖给顾客,而使损耗降至最低,是商品管理的重点。,二、商品管理,16,二、商品管理,(三)损耗管理,由于超市业竞争激烈,故损耗高低也成为是否获利的主要关键。往往一个单位的损耗需要五至六个单位的销售才可弥补,故损耗管理是节流管理中相当重要的一环。损耗常由于进货不实、顾客偷窃、员工监守不当、残货过多、标价错误、变价不实、盘点不实等主因所导致,故店长如何改善这些管理漏洞,是内部管理控制的要务。,(四) 活性化表现,如何配合季节、促销活动,把商品的量感、关连性、活泼性表现出来,让商品回转加快,是店长指导卖场商品表现的重要工作。,二、商品管理,17,三、金钱管理,(一)收银管理,收银台是超市现金进出最频繁的地方,亦是现金管理最重要的地方。熟练的收银员,其收银差异率可控制在万分之四以内,而新进的收银员,其差异率则往往超过万分之十,若整个收银组的差异情形不控制在万分之四以内,则一个月现金短溢的结果,以月营业额一千五百万计,差异可达九千元,一年即达十万八千元,影响可谓不大。此外,收银常见的问题,如:退货不实、伪钞、金光党、亲友结帐短打等,教师店长需要管制的重点。,(二)进货入库单管理,进货入库单就是金钱,是日后付款的凭证,故务必正确管理,并每天以收支差率(营业额-进货额)/营业额,来估算是否有异常现象。避免入库单误差的措施,为验收正确,签认确实、登录清楚及严禁压单,如此才可避免损益不实的现象。店长应每日检核验收流程、会计部门的作业状况、以防止人为疏失的产生。,三、金钱管理,18,四、资讯管理,超市目前大多采行,POS,系统,提供及分析各种营运相关资讯,以供作工作计划及对策参考。故店长定时(日、周或月)研析下列表报,以掌握营运动态;,(,一)营业日报表,(部门别、时段别、销售比、营业额、来客数、客单价、客品项、品单价等),(二)商品排行表,(销售额别、销售量别、交叉比率别、回转率别、毛利率别、销售比重等),(三)促销效果表,(营业额、来客数、客单价、促销品、毛利率等促销前后差异),(四)顾客意见表,(抱怨项目、抱怨件数、抱怨部门、支持项目、支持件数、支持部门等),(五)费用明细表,(各项费用金额、回转率等),(六)盘点记录表,(部门存货额、回转率等),(七)损益表,(营业额、毛利额、损耗额、费用额、损益额等),上述管理重点,若能充分掌握并要求各部门主管彻底执行,则店务必能蒸蒸日上。,四、资讯管理,19,顾客不满意的服务项目,1、等候结帐时间过长,2、生鲜部门营业员未穿制服,3、店内管理太差,4、商品陈列未曾更动,5、缺货,6、收银员缺乏训练,7、在使用扫描的商店内,商品没有标示价格,8、不友善的从善人员,9、在收银台上核对商品价格,10、货架上没有价格标示,11、走道上堆了太多的特卖商品,顾客不满意的服务项目,12、补货的商品在货架顶格堆得太高,13、商品品名标示不够完整,14、手推车坏了或是推不动,15、对顾客的询问,拒而不答,16、对新引进超市的农产品没有提供食用资讯,17、肉类和农产品包装过大,18、在购物尖峰时间补货,19、当顾客等着结帐时,店员还忙着做个人的社交,20、没有附设化妆室,21、包装技术太差,顾客不满意的服务项目顾客不满意的服务项目,20,数字是经营绩效的验证者。故店长务必要有数字观念并对数字的意义重视,才可使店铺绩效改善。,一、影响损益数据,损益成果是表示店铺一个月(年)努力的最终成果,亦是日后改善的重点依据。故一间超市若要有经营利润,必须重视下列是几项数据的变化:,(一)营业额是否成长?,(二)毛利率是否提升?,(三)损耗率是否降低?,(四)毛利额是否增加?,(五)费用率是否降低?,(六)利益率是否提高?,数字是经营绩效的验证者。故店长务必要有数字观念并对数字的意义,21,二、影响绩效数据,超市管理的重点在人员、商品、金钱及卖场使用效率,故应设定重要评估指标,以作为提升绩效的努力目标;,(一)人员方面,1、人效(销货净额/员工人数),2、劳动生产性(毛利额/员工人数),3、劳动分配率(人事费/毛利率),(二)商品方面,1、毛利率(毛利率销货净额),2、回转率(销货净额/(期初存货+期末存货)2,3、交叉比率(毛利率回转率),4、损耗率(盘损/帐面应有金额),二、影响绩效数据,22,二、影响绩效数据,(三)金钱方面,1、收银差异率(收银差异额/收银帐面应有金额),(四)卖场方面,1、坪效(销货净额/卖场坪数),2、卖场使用率(卖场效率/全场坪数),店长须时常留意以上所列会影响损益及绩效之重要数据,才可尽早自数字中发现差异缺失,并寻求对策。,二、影响绩效数据,23,检查表之建立,店长是一间超市经营的中枢,虽然熟悉店务,可是仍须良好的管理辅助工具(后附)检查表的协助,才可确保店务迈上正轨,故应每天于营业前、中、后,巡视卖场,并透过检查表的协助,落实卖场管理的效果,以维持卖场经营的良好品质。,结论,店长是一店之长,必须有承担经营成败的责任心,并须懂得如何领导各部门从业人员往高工作品质、高服务热诚、高工作绩效的方向走;而这一切均须依赖踏实的工作计划、执行、检核等流程的反复进行。此外,店长亦须熟悉自身的职掌,不断充实专业学养及领导品格,充分分工授权,善用组织整体资源,如此,持之以恒,必可博得顾客的肯定,而获致良好的经营绩效。,检查表之建立,24,
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