零售超市店长培训介绍课件

,*,店长培训,超市采购管理（岗中）培训,店长培训,店长培训,0,店长的角色与职掌,店长的角色与职掌,1,顾客五大服务,有形的服务,无形的服务,气氛营造,设备供应,买卖服务,促销服务,商品服务,1、,促 销,2、,品质鲜度,3、,贩卖单位,4、,品质追求,5、,陈列整理,6、,商品组成,部门构成,1、,营业时间,2、,待客之道,贩卖形式,平面配置,通 道,卖场方式,结 帐,广告,POP,店头促销,端架贩卖,自动贩卖,平台贩卖,试吃贩卖,DM,海报,外观设计,内 装,照 明,色 彩,B G M,温 度,装 饰,立 地,停 车 场,进货地点,出 入 品,手 推 车,洗 手 间,升 降 机,卖方 买方,花最少的成本 最好的价格买到,得到最大利益 最好的商品,卖,方,客人愈来愈多,来店频率愈来愈高,部门扩充,买的品项增多,买得高兴获得多,互相的利益,何时购买最适宜,买何种商品,买的气氛轻松,何时买最高兴,商品符合需求,买,方,顾客五大服务 有形的服务 无形的服务 气氛营造 设备供应 买,2,一、 店长的角色,店铺的代表人,：超市内常有数十位从业人员在不同的时间，不同的部门下，为顾客提供不同的服务。其间每位从业人员的表现，虽有好坏之别，但无论好坏，整体经营的结果及店铺形象，都必须由店长负起全责，故店长对店铺的营运必须了若指掌，才能适切地调兵遗将，发挥最大实效。,店铺经营目标的实现者,：超市是生活中心也是利益单位，它既被期望能满足顾客需求，同时又必须有经营利润，故店长必须懂得善用店铺所有资源，以达成兼顾顾客及公司需求的经营目标。也因此，店长在本连锁超市的组织中必须扮演重要的中阶管理者，才能强化组织的营运，确保公司经营目标的实现。大宗销售工作流程,一、 店长的角色,3,一、 店长的角色,教导部下的责任者,：超市之管理若只以店长为马首是瞻，常会有店长不在，就群龙无首、服务水准降低、营业额下降等现象。故店长不但要时时充实自己的实务经验及学养技能外，更要懂得持续对员工进行在职训练，如此才能永保人和卖场的恒一品质。,卖场的指挥官,：超市有前区卖场、后场之分，其中尤以卖场最为重要，因为顾客每天接触频繁的场所就是卖场。故店长必须负起指挥责任，指示各部门的从业员，依照店的行动计划，将最好的商品，以最佳的销售技巧，在卖场各处展现出来，以刺激顾客的购买力、提升业绩，绝不能像一只无头苍蝇，自己非常忙碌，却未善用其他人力，发挥整体经营效率；也不能只任命从业员做事做而已，最重要的乃是指挥部属，按照既定的工作计划，向达成目标迈进。,一、 店长的角色,4,二、店长的职掌,从店长的扮演的角色中，可以定义出店长应有的职掌如下：,（一）了解店铺的经营方针与目标,1、 经营理念,例：提供高品质、高鲜度、低价格的商品及良好的购物空间。,2、 经营目标,1） 营业目标。例：月营业额2，500万。,2） 毛利目标。例：月毛利率15%。月毛利额375万。,3） 费用目标。例：月费用率13%。月费用额325万。,4） 利益目标。例：月利益率2%。月利益额50万。,二、店长的职掌,5,二、店长的职掌,（二）依据经营方针与目标建立计划。,1、 达成目标的实行计划（含商品、贩卖、训练、人员等计划）可再细分成：,1） 月计划,2） 周计划,3） 日计划,（二）要求各部门从从业员依照计划做事。,（三）检查执行成果，若未符计划，则须予以检讨或再教育。,1、 依检核表及各式报表计划做事。,2、 依例行店巡作业观察研判。,二、店长的职掌,6,二、店长的职掌,（四）担任公司政策与员工间的沟通者。,使从业员均能了解公司的管理办法及各式规定,（五）评估员工表现，予以指导训练并向公司直属单位主管建议提升。,（六）负责店内人员、商品、设备、现金、帐务凭证、安全等管理作业，使其正常运作。,（七）处理顾客抱怨。,（八）迅速处理突发之意外事件。,例：火灾、停电、抢却等。,二、店长的职掌,7,好店长应有的条件,店长的职务十分重要，故应培育下列条件，才可以胜任，切不可心存一面做一面学的观念。,（一）,指导能力,。是指能拓展部属视野，提升其业绩使其能力发挥到最大限度的指导能力。,（二）,教育能力,。是指依照既定原则，以教导部属可行的方法、步骤和技术，使其能充分应用并完成职务。另外，若店长发现部属能力有不足之处，亦应帮助他们成长并提升其能力。,（三）,数据管理之能力,。是指能掌握数据整理和分析和结果，并将之运用于工作实务改善的能力。,（四）,目标达成能力,。是指为了达成某特定数值目标，所须拥有的组织力和掌握部属工作的能力。,好店长应有的条件,8,好店长应有的条件,（五）,判断力,。是指对问题和例外的事项，具有客观正确的判断能力，并能迅速地解决问题。,（六）,专业知识的学习能力,。是指执行职务必备知识及技能之学习能力。,（七）,卖场经营的能力,。是指具有卖场经营的技术以及服务顾客的能力。,（八）,企划能力,。是指具有计划营运方式以及管理时间的能力。,（九）,业务改善能力,。是指改善服务品质并加以合理化的能力。,（十）,自我训练的能力,。是指能随着企业一起成长，不断充实自己的能力。,（十一）,诚实和品德,。是指良好的操守，人品好才能以自示范，故诚实和品德是所有能力的大前提，店长必需多花心思，磨炼人品，才能产生上行下效的效果。,好店长应有的条件,9,四、不胜任的店长型态,由于超市业者不断扩点设店，常常无暇培训适任店长，致使部份店长职位须由不胜任者担任，这类不适任的店长可分为八型：,（一）私下批评经营者的店长,：此类批评常是为了推卸已任，根本无益于公司发展。,（二）推诿责任型的店长,：此类店长常会逃避责任，而使部属抓不住公司的意向，甚至养成相同的毛病，也学会逃避责任。,（三）对工作不设定高标准的店长,：店长是一店之长，也是部属注目的焦点，若店长对自己的工作未赋予相当的期许，对店内的缺失亦不力求改善，终究会失去顾客与员工的向心力,。,（四）有功独享的店长,：超市经营讲求的是整体绩效的发挥，故店长绝不可居功；相反的，应将功劳分享部属，如此才可提振团队士气。,四、不胜任的店长型态,10,四、不胜任的店长型态,（五）,不了解组织运作的店长,：超市经营必须各尽其职，充分协调沟通，才能提供最好的服务，并创造良好的绩效。故不懂善用组织功能的店长，势必会使超市经营破绽百出，人事不和，士气低落，营业不振。,（六）,不栽培部属的店长,。超市是人才产业，惟有从业人员素质的提升，才能使经营效率有所成长，也才不会有人才青黄不接的危机产生。故店长一定要重视人才的培育与开发；否则，经营水准必会逐渐低落。,（七）,报喜不报优的店长,：店铺是地域内各式情报的集散中心，若店长能据实将情报反映给本部，将可供作决策之参考，若公作部分反映，隐瞒其他真相，将易使决策发生错误。,（八）,只看部属之短而忽略其长的店长,。此类店长对人常易有成见，在不能知人善任下，常无法获取从业同仁的充分配合。,四、不胜任的店长型态,11,店长每日的工作流程,一般超市的营业时间为早上七点到晚上十点，总计15个小时。通常店长为确保开店的态势良好，以及尽速了解昨日营业状况，通常采早班出勤，其上班时间为上午六点半至下午六点半，这样即可充分掌握中午及下午的两个尖峰销售时段，至于店长下班后的店内管理工作，通常会交给副店长或指定主管代理。正常情况下，每日之大致工作流程如下：,店长每天必须处理的事情十分繁杂，但是其中大约有70%-80%是重复的工作，仅有20%-30%的工作是属于非例行性，所以店长只要懂得采80-20法则，就下列要项作重点管理，就可使卖场维持正常运作并保有一定的服务水准：,店长每日的工作流程,12,店长每日的工作流程,一、人的管理,（一）顾客管理,：顾客就是财神爷。没有来客就没有营业额，所以必须要了解下列二项与顾客有关的资讯：,1、顾客来自何处：,如果知道顾客从何处来，便函可进一步分析出该地区的所得、人口、户数、消费倾向、年龄、性别等相关资料，而使顾客更能获得满意的服务。通常要了解顾客分布状况，可从问卷调查，摸彩券、地图插针法来得知。,2、顾客的需要：,超市设立的目的，在满足家庭日常生活所需的商品，故须时常去了解顾客的需求，才能根据其需求或抱怨去开发新产品，并提供更佳的服务。通常要了解顾客的需求，可利用设立顾客抱怨中心、顾客意见箱、或采问卷调查等法得知。,店长每日的工作流程,13,一、人的管理,（二）厂商管理,1、准时配送,消费者对销售比重超过40%生鲜食品、果汁、牛乳等日配食品，非常注重其鲜度及使用期限，故在不能有过多库存的前提下，上述商品是否能在开店前即送达店内，以满足顾客的需求，是非常重要的课题。此外，即使干货商品，亦有标准的库存量，厂商亦须配合送货时间。才不致发生缺货现象；故管制厂商的配达时间，对营业额有很大的影响。,2、良好的品质,超市平均销售品项达6，000项，超过70%的品项是会使人体健康产生直接影响的食品，故超市对厂商提供的商品一定要予以严格检查，包括外观、保存期限、标示内容等皆须符合规定。此外，生鲜食品、蜜钱等还须有卫生机关检验合格的证明才可销售。否则，若顾客吃出问题，将对超市信誉产生重大打击。,一、人的管理,14,一、人的管理,（三）从业人员管理,1、出勤状况,超市经营利润不高，各部门的人员配置均很紧凑，而且由于每日几乎都有人轮休，故出勤状况不佳的部门，常会发生工作效率降低，出货、补货、服务等项目受到影响的状况。所以，员工出勤人数、休假人数、排班表、迟到、早退等状况、一定要每天掌握，才不会影响卖场整体的营运。,2、服务状况,良好的服务品质可成为超市经营的优势，故一定要不时地提醒从业人员，注意自己的服装仪容、礼貌用语及应对态度，还要随时留意顾客抱怨及意见反应，切不可让顾客觉得不满（表四）而不再上门。,3、工作效率,人事费用在成本中所占的比率最高，往往超过月营业额的6%，故须经常规划追踪各部门从业人员的作业安排表，并将闲置人力好心灵活调度，这样才能产生最高的人效。,一、人的管理,15,二、商品管理,（一）缺货管理,零售业者均知缺货是最大的罪恶。因为缺货使顾客的需求无法获得立时满足，而且不需花费更多的时间再去别处购买；故卖场若常有此现象，顾客必定会大量流失，营业额亦会急据下降。因此，如何让缺货率降到1%以下，是店长管理各部门商品的重点。,（二）鲜度管理,超市的主力商品是生鲜食品及日配品，最重鲜度管理，如何能使商品自厂商 后场 卖场均能维持在恒温状态下，并以新鲜之姿卖给顾客，而使损耗降至最低，是商品管理的重点。,二、商品管理,16,二、商品管理,（三）损耗管理,由于超市业竞争激烈，故损耗高低也成为是否获利的主要关键。往往一个单位的损耗需要五至六个单位的销售才可弥补，故损耗管理是节流管理中相当重要的一环。损耗常由于进货不实、顾客偷窃、员工监守不当、残货过多、标价错误、变价不实、盘点不实等主因所导致，故店长如何改善这些管理漏洞，是内部管理控制的要务。,（四） 活性化表现,如何配合季节、促销活动，把商品的量感、关连性、活泼性表现出来，让商品回转加快，是店长指导卖场商品表现的重要工作。,二、商品管理,17,三、金钱管理,（一）收银管理,收银台是超市现金进出最频繁的地方，亦是现金管理最重要的地方。熟练的收银员，其收银差异率可控制在万分之四以内，而新进的收银员，其差异率则往往超过万分之十，若整个收银组的差异情形不控制在万分之四以内，则一个月现金短溢的结果，以月营业额一千五百万计，差异可达九千元，一年即达十万八千元，影响可谓不大。此外，收银常见的问题，如：退货不实、伪钞、金光党、亲友结帐短打等，教师店长需要管制的重点。,（二）进货入库单管理,进货入库单就是金钱，是日后付款的凭证，故务必正确管理，并每天以收支差率（营业额-进货额）/营业额，来估算是否有异常现象。避免入库单误差的措施，为验收正确，签认确实、登录清楚及严禁压单，如此才可避免损益不实的现象。店长应每日检核验收流程、会计部门的作业状况、以防止人为疏失的产生。,三、金钱管理,18,四、资讯管理,超市目前大多采行,POS,系统，提供及分析各种营运相关资讯，以供作工作计划及对策参考。故店长定时（日、周或月）研析下列表报，以掌握营运动态；,（,一）营业日报表,（部门别、时段别、销售比、营业额、来客数、客单价、客品项、品单价等）,（二）商品排行表,（销售额别、销售量别、交叉比率别、回转率别、毛利率别、销售比重等）,（三）促销效果表,（营业额、来客数、客单价、促销品、毛利率等促销前后差异）,（四）顾客意见表,（抱怨项目、抱怨件数、抱怨部门、支持项目、支持件数、支持部门等）,（五）费用明细表,（各项费用金额、回转率等）,（六）盘点记录表,（部门存货额、回转率等）,（七）损益表,（营业额、毛利额、损耗额、费用额、损益额等）,上述管理重点，若能充分掌握并要求各部门主管彻底执行，则店务必能蒸蒸日上。,四、资讯管理,19,顾客不满意的服务项目,1、等候结帐时间过长,2、生鲜部门营业员未穿制服,3、店内管理太差,4、商品陈列未曾更动,5、缺货,6、收银员缺乏训练,7、在使用扫描的商店内，商品没有标示价格,8、不友善的从善人员,9、在收银台上核对商品价格,10、货架上没有价格标示,11、走道上堆了太多的特卖商品,顾客不满意的服务项目,12、补货的商品在货架顶格堆得太高,13、商品品名标示不够完整,14、手推车坏了或是推不动,15、对顾客的询问，拒而不答,16、对新引进超市的农产品没有提供食用资讯,17、肉类和农产品包装过大,18、在购物尖峰时间补货,19、当顾客等着结帐时，店员还忙着做个人的社交,20、没有附设化妆室,21、包装技术太差,顾客不满意的服务项目顾客不满意的服务项目,20,数字是经营绩效的验证者。故店长务必要有数字观念并对数字的意义重视，才可使店铺绩效改善。,一、影响损益数据,损益成果是表示店铺一个月（年）努力的最终成果，亦是日后改善的重点依据。故一间超市若要有经营利润，必须重视下列是几项数据的变化：,（一）营业额是否成长？,（二）毛利率是否提升？,（三）损耗率是否降低？,（四）毛利额是否增加？,（五）费用率是否降低？,（六）利益率是否提高？,数字是经营绩效的验证者。故店长务必要有数字观念并对数字的意义,21,二、影响绩效数据,超市管理的重点在人员、商品、金钱及卖场使用效率，故应设定重要评估指标，以作为提升绩效的努力目标；,（一）人员方面,1、人效（销货净额/员工人数）,2、劳动生产性（毛利额/员工人数）,3、劳动分配率（人事费/毛利率）,（二）商品方面,1、毛利率（毛利率销货净额）,2、回转率（销货净额/（期初存货+期末存货）2,3、交叉比率（毛利率回转率）,4、损耗率（盘损/帐面应有金额）,二、影响绩效数据,22,二、影响绩效数据,（三）金钱方面,1、收银差异率（收银差异额/收银帐面应有金额）,（四）卖场方面,1、坪效（销货净额/卖场坪数）,2、卖场使用率（卖场效率/全场坪数）,店长须时常留意以上所列会影响损益及绩效之重要数据，才可尽早自数字中发现差异缺失，并寻求对策。,二、影响绩效数据,23,检查表之建立,店长是一间超市经营的中枢，虽然熟悉店务，可是仍须良好的管理辅助工具（后附）检查表的协助，才可确保店务迈上正轨，故应每天于营业前、中、后，巡视卖场，并透过检查表的协助，落实卖场管理的效果，以维持卖场经营的良好品质。,结论,店长是一店之长，必须有承担经营成败的责任心，并须懂得如何领导各部门从业人员往高工作品质、高服务热诚、高工作绩效的方向走；而这一切均须依赖踏实的工作计划、执行、检核等流程的反复进行。此外，店长亦须熟悉自身的职掌，不断充实专业学养及领导品格，充分分工授权，善用组织整体资源，如此，持之以恒，必可博得顾客的肯定，而获致良好的经营绩效。,检查表之建立,24,