主数据项目业务方案课件

佳兆业集团,-,主,数据项目,业务方案介绍,运营管理中心 信息组,2014,年,6,月,佳兆业集团-主数据项目业务方案介绍运营管理中心 信息组,目 录,佳兆业主数据管理现状分析及核心诉求,1,佳兆业主数据项目方案设计,2,1,项目成功关键点及所需的保障资源,3,目 录 佳兆业主数据管理现状分析及核,成本,规划指标考核办法细则,销售,问题,1,：,集团,没有,命名、分期、产品等的,统一标准,。,项目主数据现状（一）,1,、项目名称不统一。,分公司,成本,销售,项目,分期,项目,分期,珠海,分公司,御金山花园,一期,珠海御金山花园一期,二期,珠海御金山花园二期,三期,四期,2,、分期不统一。,3,、产品类型不统一。,同一个项目的四个名称,：,天时花园,新,都汇,家园,佳,兆业国际,广场,龙,岗大道一,号,成本规划指标考核办法细则销售问题1：集团没有命名、分期、,项目主数据现状（二、三）,土地获取,设计定位,项目施工,销售实现,物业管理,项,目,主,数,据,变,化,轨,迹,项目可研报告,1,项目启动会,2,方案评审会,3,竣工查丈报告,5,集团,下属,公司,施工图评审,4,集团成本、设计依据此版本,下属公司设计、工程、成本依据,此,版本,营销依据此,版本,问题,2,：下属公司主导的变更一般不会通过有,针对性,的途径知会集团,相关,部门。,问题,3,：各部门参照,不同阶段,的审批,文件或,报告，依据的,主数据版本不一,。,项目主数据现状（二、三）土地获取设计定位项目施工销售实现物业,问题,4,：,统计部门汇总的数据存在差异，,数据不准确,。,项目,主数据现状,（四）,项目名称,分期,差异,占地面积,建筑面积,可售面积,深圳悦峰,一期,-2793,-1072,-1822,二期,2793,1076,1694,青岛水岸新都,二期,-3595,-13330,-9715,三期,6006,11701,3423,四期,5591,-11873,-8510,五期,2695,-22146,-7277,1,、来自预算管理部汇总的考核数据。,2,、来自核算管理部的会议纪要。,问题4：统计部门汇总的数据存在差异，数据不准确。项目主数据现,数据,标准,主数据标准不完善，各部门口径不一致，理解有差异。,信息化平台,缺少,主数据管理平台，导致信息“孤岛”，数据不可复用。,变更,机制,缺乏变更,管理及版本管理,机制，各部门依据版本不一致，过程不可追溯。,维护,职责,缺少主导部门统筹管理主数据，权责,不,明确，未建立协同,管理和维护,机制。,现阶段,主,数据管理存在的主要问题总结,数据主数据标准不完善，各部门口径不一致，理解有差异。信息化平,主数据核心诉求,1,、建立主数据管理体系：,建立,规范、统一的“项目、,分,期,、,产品、,楼栋,、,供应商、采购合同,”,的,主数据管理体系,；,2,、建立,主数据,平台：,作为,集团,所有业务部门的指标信息唯一出入口,，,明确,明源销售、客服、采招、成本、金蝶财务系统之间,主要数据,之间的主从关系及调用关系,，,保证各业务系统,主数据,的一致性,；,3,、共享主数据：,打通,各业务系统，消除,信息,“,孤岛,”,，,保障数据的高价值复用,；,4,、保证关键统计口径一致：,梳理集团,关键指标、关键报表的统计,口径,，,保障分析数据及时、准确、无争议。,核心诉求,主数据核心诉求1、建立主数据管理体系：建立规范、统一的“项目,佳兆业主数据管理现状分析及核心诉求,1,佳兆业主数据项目方案设计,2,2,项目成功关键点及所需的保障资源,3,目 录,佳兆业主数据管理现状分析及核心诉求1,主,数据,项目交付范围,本次项目,范围,将明源销售、客服、采招、成本、金蝶财务系统之间的下列核心数据进行统一，满足未来高层决策分析的管理诉求。,KPI,管理报表,高层决策,项目管理体系,销售管理体系,财务管理体系,业务基础信息层,业务执行系统,业务执行,企业决策信息层,统一标准信息层,主数据管理平台,(MDM),供应商,采购合,同,主数据平台,周边软件接口,决策支持平台,3,2,1,项目,分期,产品,楼栋,主数据项目交付范围 本次项目范围将明源销售、客,主数据业务管理模型,保证,主数,据的,口径,统一,建机制,控,变更,建立主数据,的,维护,机制,，明确责任,建立数据巡检机制，保证数据的准确性,分期,项目,项目名称,基本信息,分期名称,规划指标,产品,楼栋,产品类型,产品指标,楼栋名称,面积指标,节点计划,搭平台,供应商,采购合同,数据接口,定标准,编码规则,命名规则,划分原则,共享原则,梳理流程，建立审批及版本管理,机制,供应商编码,供应商名称,合同编码,合同名称,决策支持平台,管理指标,管理报表,输入接口,输出接口,主数据业务管理模型保证建机制建立主数据的维护机制，明确责任建,标准包括：,编码,规则：项目编码、分期编码、产品编码、楼栋编码、供应商编码、,合同,编码,命名,规则：项目名称、分期名称、供应商,名称、合同名称,划分原则：,系统,接口,：各系统的输入,和输出标准的,定义，保证共享,定 标 准,项,目：明确各业务口共同遵守的项目分期,基准,产 品：确定产品分类、类型及其定义,楼,栋：统一楼栋划分,原则,规划,指标：明确项目经济规划指标的定义及逻辑关系,未开始,完成初稿,进行中,标准包括：定 标 准 项 目：明确各业务口共同遵,标准之一：项目分期,标准之一：项目分期,标准之一：项目分期划分原则,1.,规模,2.,工程,3.,产品,4.,证照,5.,法人,分期五要素,标准之一：项目分期划分原则1.规模2.工程3.产品4.证照5,序号,产品,产品说明,1,住宅,超高层（,100m,）,2,高层（,18,层以上，,100m）2高层（18层以,标准之三：楼栋划分（初稿）,楼栋划分原则：,楼栋,是以产品为基础建立的，无论物理上是否同一楼栋，在楼栋层面也需要根据产品类型进行拆分,。,不同,的产品虽在物理上是同一个楼栋，但主数据平台中是记录在两个不同产品下的两个楼栋，物理楼栋数据之间的关系可通过楼栋号码的对照关系进行汇总分析。,例如,，,1,栋高层（楼栋名称为,1,栋,),既有住宅，还有商铺、车位，应建立,3,个楼栋，命名分别用“,1,栋住宅，,1,栋商铺，,1,栋车位”，并指定对应的产品类型。,标准之三：楼栋划分（初稿）楼栋划分原则：,新标准制定之后面临的挑战,历史数据,新生数据,最大挑战：,1.,执行部门“不适应”,2.,执行“不到位”,对策：,1.,信息及时发布,2.,主导部门强力推动,3.,加强培训,4.,辅助应用及巡检,最大挑战（历史数据清洗）：,1.,分期合并、拆分导致的名称变更、楼栋重新归集,2.,产品类型的调整,3.,数据量大，及人员变动,对策：,1.,只调整在建在售项目,2.,注重财务、采购意见，规避法律风险,3.,采用映射策略,4.,数据备份,新标准制定之后面临的挑战历史数据新生数据最大挑战：最大挑战（,数据业务管理模型,保证,主数,据的,口径,统一,建机制,控,变更,建立主数据,的,维护,机制,，明确责任,建立数据巡检机制，保证数据的准确性,分期,项目,项目名称,基本信息,分期名称,规划指标,产品,楼栋,产品类型,产品指标,楼栋名称,面积指标,节点计划,搭平台,供应商,采购合同,数据接口,定标准,编码规则,命名规则,划分原则,共享原则,梳理流程，建立审批及版本管理,机制,供应商编码,供应商名称,合同编码,合同名称,决策支持平台,管理指标,管理报表,输入接口,输出接口,数据业务管理模型保证建机制建立主数据的维护机制，明确责任建立,业务参数设置,系统日志管理,项目户口簿,楼栋管理,合同管理,供应商管理,接口设置管理,第三方接口注册,事件管理,工作流管理,主数据管理平台,基础设置,主数据管理,数据,共享,管理,协同办公平台,搭平台,-,主数据管理平台,业务参数设置系统日志管理项目户口簿楼栋管理合同管理供应商管理,搭平台,-,决策,支持平台,动态成本偏差率排行榜,重大采购进度跟踪,监控销售预算执行,监控成本目标偏差,监控采购计划执行,主数据的准确统一，为高层进行决策分析打下坚实基础,搭平台-决策支持平台动态成本偏差率排行榜重大采购进度跟踪监控,管理指标,2.,过程监控,预算执行,、成本监控、采购规范,3.,异常关注,发现异常，及时纠偏,1.,业绩反馈,实时推送反映公司业绩,销售预算达成,回,款预算达成,销售构成分析,动态成本监控,销售异常,成本异常,资金计划执行,采购计划达成,供应商合作情况,开盘统计,销售实况,1,、销售日报,2,、销售周报,采,招异常,1,、滞销异常,2,、迟签异常,3,、退房异常,4,、已竣工未售异常,1,、动态成本异常,2,、大额变更,1,、产品类型分析,2,、面积段分析,3,、总价段分析,4,、销售状态分析,1,、供应商整体等级评估,2,、新增供应商合作情况,搭平台,-,决策支持平台,管理指标2.过程监控预算执行、成本监控、采购规范3.异常关,数据业务管理模型,保证,主数,据的,口径,统一,建机制,控,变更,建立主数据,的,维护,机制,，明确责任,建立数据巡检机制，保证数据的准确性,分期,项目,项目名称,基本信息,分期名称,规划指标,产品,楼栋,产品类型,产品指标,楼栋名称,面积指标,节点计划,搭平台,供应商,采购合同,数据接口,定标准,编码规则,命名规则,划分原则,共享原则,梳理流程，建立审批及版本管理,机制,供应商编码,供应商名称,合同编码,合同名称,决策支持平台,管理指标,管理报表,输入接口,输出接口,数据业务管理模型保证建机制建立主数据的维护机制，明确责任建立,建机制、控,变更（责任矩阵）,保证主数据信息在,规定,的节点（会议,+,证照批复）准确地,录入系统,序号,关键环节,触发节点,输出,审计部门,输出指标名称,项目主数据输出负责人,主,数据统一登记责任部门,审批人,抄送人,1,拿地阶段,交底会,项目名称及首期指标,投资发展中心,投资发展中心,财务中心负责人审批,相关业务部门,集团财务中心,2,项目,启动会,启动会,规划指标、成本指标、经济指标,设计,公司运营部,设计公司运营管理部,3,方案评审会,方案审批通过,4,报建批复,政府批复通过,5,施工图设计,下属公司运营月度会议,规划指标、进度指标,下属公司设计,部,下属,公司,某部门,下属公司总经理、,财务中心负责人,相关业务部门,6,项目在建阶段,面积及进度指标,下属公司工程,部,7,竣工备案批复,项目面积指标,下属,公司设计部,8,结算,成本指标,下属,公司成本部,9,清算,经济指标,下属,公司财务部,建机制、控变更（责任矩阵）保证主数据信息在规定的节点（会议+,主数据项目价值,规范管理流程,保证数据准确,降低沟通成本,支撑公司决策,平台,统一输出,最新版本的主数据，降低集团与下属,公司之间、各部门之间的,核对与沟通成本,保证,在规定的节点将,准确的信息,录入,系统,明确,数据标准,版本,管理,，便于,追溯,建筑面积、可售面积等,项目规划指标数据准确,保证考核、核算、统计的数据准确,KPI,、管理报表的项目、分期、产品、楼栋,口径一致,数据分析统计口径一致。,主数据项目价值规范管理流程保证数据准确降低沟通成本支撑公司决,佳兆业主数据管理现状分析及核心诉求,1,佳兆业主数据项目方案设计,2,项目成功关键点及所需的保障资源,3,3,目 录,佳兆业主数据管理现状分析及核心诉求1,关键工作点,解决思路,管理业务方面,确定主导部门，统一业务管理,1,横跨各专业线，且需各业务部门配合,高层重视和支持，奖惩制度的保障，,确定主导部门,，推动各业务部门配合,2,主数据管理标准梳理和制定,明确主导部门,，制定数据标准,3,主数据管理业务流程梳理及数据传递优化,业务部门与,主导部门,共同确认管理机制，并优化业务操作,信息系统方面,统一系统落地,1,涉及各业务系统优化提升，包括财务、成本、销售、采招等业务系统,借鉴行业经验，进行明源系统开发,2,涉及非明源的异构系统优化提升和对接,明源主导业务方案，通过可行性的系统接口实现,3,无业务系统的数据录入和提取,由数据责任部门通过其他业务系统或者主数据管理平台进行数据更新,项目成功关键点,关键工作点解决思路管理业务方面 确定主导部门，统一业务,实施所需人力资源,资源类别,核心项目职责,统筹主导人,（佳兆业项目经理）,全程参与实施，,协调各方资源,处理实施中出现的问题；,组织项目相关的重大会议，,定时向高层汇报,项目里程碑重大进展；,项目质量责任人，,对项目成果进行签字验收,。,配合部门,（团队成员）,配合业务调研；,业务咨询支持；,对本部门所输出资料的准确性负责。,需领导确定实施团队资源：,实施所需人力资源资源类别核心项目职责统筹主导人全程参与实施，,交流,&,答疑,感谢集团领导的大力支持！,THANK,YOU,交流&答疑感谢集团领导的大力支持！THANK,