高效的培训体系的建设课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,人力资源管理提升论坛,如何打造高效的培训体系,.,1,人力资源管理提升论坛.1,1,2,3,4,2024/8/10,2,.,2,12342023/8/52.2,使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。,有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。,有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。,2024/8/10,3,.,3,使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成,资源层面,运作层面,e-Business Perspective,2024/8/10,4,.,4,资源层面运作层面 e-Business Perspectiv,缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。,以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。,培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。,没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。,没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。,没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。,2024/8/10,5,.,5,缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训,2024/8/10,6,.,6,2023/8/56.6,2024/8/10,7,培训管理系统建立的目的：,筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。,从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。,从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是决定作用。,从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。,.,7,2023/8/57 培训管理系统建立的目的：从高层领导的角度,2024/8/10,8,提出企业未来的愿景与方向,提出经营目标，策略，组织要求,提出对人才之期待与要求,给与行动支持,给与预算支持,确立培训工作整体战略及目标,加强人力资源其他模块与与培训的有效结合,制定培训的制度与流程,整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作,经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言,在开发课程，教材和讲师方面专业化管理,推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效,主动提出培训需求与建议,激发部属参与培训的兴趣,追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会,经常实施,OJT,在岗训练,根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程,根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作,协助培训考核及评估工作,协助人力资源部门完善内部培训体系建设。,.,8,2023/8/58提出企业未来的愿景与方向确立培训工作整体战,2024/8/10,9,培训的运作层面去阐述。,培训的资源层面去阐述。,.,9,2023/8/59培训的运作层面去阐述。培训的资源层面去阐述,2024/8/10,10,高层管理者,中层管理者,技术骨干,具有一技之长的员工,.,10,2023/8/510高层管理者.10,2024/8/10,11,等级课酬,机会优先,淘汰机制,.,11,2023/8/511等级课酬机会优先淘汰机制.11,2024/8/10,12,课酬设计的关键：,对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；,对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。,课酬设计的方法：,确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。,设计加权系数。,依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数,依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。,设置授课效果考核系数。,设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。,综上所述，课酬计算公式如下：,培训课酬基本课酬,课时数,难度系数,考核系数,职位系数,级别系数,.,12,2023/8/512 课酬设计的关键：.12,2024/8/10,13,可优先参加外派学习,可报销相关教材、资料、培训用具,同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪,为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。,.,13,2023/8/513可优先参加外派学习可报销相关教材、资料、,2024/8/10,14,建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。,依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。,制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。,.,14,2023/8/514 建立一套不同级,2024/8/10,15,按照,职能类型,整合课程。如,技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。,人力资源类,生产技术类,销售类,财务类,。,横向整合,.,15,2023/8/515按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力,2024/8/10,16,新员工引导培训,基础岗位技能培训,岗位技能提升课程,企业简介,企业发展历史,企业文化,企业相关制度,工作流程,根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。,根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程,从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。,.,员工个人成长培训课程,根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。,.,16,2023/8/516新员工引导培训基础岗位技能培训岗位技能提,2024/8/10,17,建立知识沉淀。,经验传承。,内部分享,。,.,17,2023/8/517建立知识沉淀。.17,2024/8/10,18,建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。,多种渠道、方式收集。,归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。,权限控制。,.,18,2023/8/518建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员,2024/8/10,19,建立员工培训培训学分制,按照课程的重要性拟定课程的得分系数。,按照岗位，拟定培训积分要求。,建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。,.,19,2023/8/519建立员工培训培训学分制建立详细的员工档案,2024/8/10,20,组织层面,.,20,2023/8/520组织层面.20,2024/8/10,21,根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。,企业发展战略,人力资源管理战略,招聘,培训,组织架构调整,职位匹配分析,需要调整的岗位,.,21,2023/8/521 根据公司的长期、中期和短期目标，,2024/8/10,22,某员工的胜任能力图,产品知识,销售技巧,预算控制,员工管理,跨部门合作,市场策略,客户关系,活动策划,通过岗位胜任素质要求确定,满分,岗位要求,现有能力,通过绩效考评结果来确定,根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。,确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。,根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。,.,22,2023/8/522某员工的胜任能力图产品知识销售技巧预算控,2024/8/10,23,满意的工作绩效,为工作异动做准备,工作内容变化,为晋升做准备,预期的工作技能要求,不充分的员工技能,充分的员工技能,培训解决方案,非培训解决方案,.,23,2023/8/523满意的工作绩效为工作异动做准备工作内容变,背景分析与需求调查结果分析,培训目标设定,培训的内容及课程安排,培训的组织与实施方式,培训的考核与评估,2024/8/10,24,.,24,背景分析与需求调查结果分析培训目标设定培,2024/8/10,25,.,25,2023/8/525.25,2024/8/10,26,.,26,2023/8/526.26,2024/8/10,27,.,27,2023/8/527.27,2024/8/10,28,关注问题点,和期望点,需求,分析,目标,确定,内容,设计,方式,选择,评估,优化,目标明确具体,目标点不宜过多,内容源于学员可接受的范围，并且具有严密的逻辑和清晰的层次，观点与论据匹配。,选取适合的,培训方式,不断完善和改进,.,28,2023/8/528关注问题点需求目标内容方式评估目标明确具,2024/8/10,29,.,29,2023/8/529.29,2024/8/10,30,为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训方式。,.,30,2023/8/530 为了达到培训的综合效果，,2024/8/10,31,准备阶段：,经费预算、物资保障预算；,确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置；,明确培训活动开始和持续时间,外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定；,准备好活动需要分发的学习材料或教材；,制定培训活动程序册；,通知需要参加活动的单位,(,人员,),及注意事项。,培训活动举行前。,检查各项准备工作任务的落实情况；,组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。,培训活动举行阶段。,清点培训人数，宣布会场纪律、议程；,组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项；,后勤服务保障,(,住宿、就餐,),；,培训人员成绩评定,归档,活动收尾阶段。,进行培训评估工作,进行培训总结,.,31,2023/8/531准备阶段：.31,2024/8/10,32,培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。,此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时,对培训工作进行有效调整。,附件：,.,32,2023/8/532培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次,2024/8/10,33,.,33,2023/8/533.33,2024/8/10,34,这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。,应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。,此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。,.,34,2023/8/534 这一评估主要是为了检查通过培,2024/8/10,35,面向员工的访谈内容设定,针对您的行动计划，您有哪些具体实施,?,比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助,?,您有哪些成功的应用案例,?,面向管理人员的访谈内容设定,您希望此门培训有哪些可改进的地方,?,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用,?,比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助,?,您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的,?,在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？,您希望此门培训有哪些可改进的地方,?,.,35,2023/8/535.35,2024/8/10,36,这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。,骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。,人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。,成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。,客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。,员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,.,36,2023/8/536这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营,2024/8/10,37,培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接,通过培训评估,最大化地促进,培训效果,培训需求的,准确获取,.,37,2023/8/537培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、,Thank You!,Thank You!,