个人目标管理课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/3/6,#,目标与计划,管理,Respect for the designers achievements,welcome to download my works,thank you for your support!,单击此处输入公司名称,目标与计划管理Respect for the designe,1,01,目标定义和设定重要性,02,目标设定的步骤与原则,03,计划制定的核心步骤,04,计划管理常用工具,01目标定义和设定重要性02目标设定的步骤与原则03计划制定,2,第一章,目标定义和设定重要性,Respect for the designers achievements,welcome to download my works,thank you for your support!,第一章目标定义和设定重要性Respect for the d,3,目标的概念及意义,目标,概念,目标是个人、部门或整个组织所期望的成果,01,聚焦资源,02,自我牵引,03,赢得支持,目标的概念及意义目标目标是个人、部门或整个组织所期望的成果0,27%,A,B,C,D,60,的人目标模糊,27,的人没有目标,3,的人有清晰且长期的目标,10,的人有清晰但比较短期的目标,60,%,10,%,3,%,哈佛商学院的调查,27%ABCD60的人目标模糊27的人没有目标3的人有,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,02,03,04,05,01,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,单击此处,输入标题,3,页备用页,点击此处更换文本添加文字内容点击此处更换文本添加文字内容点击,单击此处输入标题,单击此处输入标题,单击此处输入标题,单击此处输入标题,输入文本,输入文本,输入文本,输入文本,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,3,页备用页,单击此处输入标题单击此处输入标题单击此处输入标题单击此处输入,输入,文本,输入,文本,输入,文本,输入,文本,输入,文本,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,单击此处输入文本,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,单击此处输入文本,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,点击此处更换文本,添加文字内容,单击此处输入文本,3,页备用页,输入输入输入输入输入点击此处更换文本添加文字内容点击此处更换,D,C,A,B,E,F,目标意义,清晰的定义出需要做什么,将经理的期望和员工的期望保持一致,绩效回顾的依据,为工作调整和学习提升提供依据,为个人满意和赞誉提供基准,目标是工作计划的基础,目标设定的意义,DCABEF目标意义清晰的定义出需要做什么将经理的期望和员工,目标管理,是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况，以及目标完成的检查、奖惩为手段，通过员工自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我管理”与“自我控制”，实现企业的经营目的的一种管理方法。,共同商定目标（参与）,目标分解,(,目标体系,),自我控制,(,授权管理和自我评价,),目标管理（,MBO,）的概念及含义,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况，以及目标,目标管理（,MBO,，,Management By Objectives,）,01,02,03,最高,管理层,基层主管,科长、职员,中层主管,经理,目标管理的由来及理论基础,目标管理（MBO，Management By Objecti,1,2,3,4,5,6,使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,使人在没有得到结果之前，就能看到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来,使自我知道什么是最重要的事，有助于合理安排时刻,给人的行为设定明确的方向，使人充分瞭解自我每一个行为的目的,迫使自我未雨绸缪把握这天,目标的重要性,123456使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个,第二章,目标设定的步骤与原则,Respect for the designers achievements,welcome to download my works,thank you for your support!,第二章目标设定的步骤与原则Respect for the d,13,目标分解：横向,-,相互连贯支持；纵向,-,相互对应承接。,战略目标体系,年度目标体系,集团职能部门,各事业部,各直属公司,各分支机构和职能部门,各岗位,每个人,目标的层层分解,目标分解：横向-相互连贯支持；纵向-相互对应承接。战略目标体,01,愿景使命,02,战略目标,03,具体目标,04,部门目标,05,个人目标,高层,中层,基层,目标的层层分解,01愿景使命02战略目标03具体目标04部门目标05个人目标,健康目标,家庭目标,人际目标,事业目标,年度个人规,划及目标,学习成长目标,财务目标,休闲目标,爱好目标,目标规划九宫图,目标规划九宫图,小目标,更小,目标,即时,目标,剥洋葱法,像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么。,大目标,工作目标的分解,小目标更小即时剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目,象限,危机、客户投诉、安全事故,急迫的问题,有限期的任务，会议，准备事项,象限,战略规划、人才培养准备及预防工作,计划、标准、流程、制度,建立人际关系,培训，授权，创新,象限,干扰，一些电话,一些会议,一些紧急*事件,凑热闹的活动,象限,细琐的工作*,浪费时间的闲聊,不关紧要的信件,看太多的电视,重要,不重要,紧急,不紧急,目标排序矩阵图,象限象限 象限 象限 重要不重要紧急不紧急目标排序矩,不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标。,方向性的,规划型的,过程性的,理性的,对可能的问题,需要采取的立即行动,清晰具体的目标,目标种类,不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标。方向性的过程性的理,01,02,03,正确理解公司整体目标，并向下属进行传达,制定符合,SMART,原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,04,05,列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法,列出实现目标所需要的技能和授权,06,07,列出为达目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,目标设定有,7,大步骤,010203正确理解公司整体目标，并向下属进行传达 制定符合,沟通,经理和员工沟通该经理的目标是什么,设定,经理和员工团队共同设定目标以达成整体目标,一致,管理者必须确保其团队,/,员工的目标是和管理者的整体目标相一致的,跟进,管理者周期性的回顾员工,/,团队为实现共同认可的目标的进展情况,目标设定与沟通流程,沟通经理和员工沟通该经理的目标是什么设定经理和员工团队共同设,S,Specific,具体,清楚描述要达成的是什么,M,Measurable,可衡量,数量,/,质量等,A,Achievable,可实现,在个人能够达成的范围内且有挑战,R,Realistic,与工作相关的,在工作范围内,T,Time Bound,时间要求,有明确时间要求，具体的日期,/,时间,目标设定,SMART,原则,SSpecific 具体清楚描述要达成的是什么MMeasur,客观,动词,任务,衡量,衡量,目标,目标书写公式,客观动词任务衡量衡量目标目标书写公式,不对下属分解部门目标,除了销售目标外，其他部门都抱着到时候再说的态度,下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标,没有让下属充分理解公司和部门目标,部门经理将制定下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同,认为制定下属工作目标太费事,目标与工作绩效很难一致,目标管理太难了,01,03,02,04,05,07,06,08,制定目标时常见的错误,不对下属分解部门目标除了销售目标外，其他部门都抱着到时候再说,第三章,计划制定的核心步骤,Respect for the designers achievements,welcome to download my works,thank you for your support!,第三章计划制定的核心步骤Respect for the de,25,计划,是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。,意义之四,意义之三,意义之二,意义之一,组织生存发展的纲领,组织协调工作的前提,是指挥实施的准则,是控制与评估的基础,计划的概念及意义,计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署,工作计划管理,=,个人高效能管理,=,快乐！,计划的定义,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署计划的定义,一说到工作计划就认为是长期计划,1,没有弹性,2,没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际,3,没有包括一套处理各种情况的要素,4,制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素,5,不注重计划的可操作性,6,没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的,7,没有明确对于下属的工作目标和期望,8,对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通,9,制定计划的常见错误,一说到工作计划就认为是长期计划1没有弹性2没有充分考虑实现计,第一步,第二步,第三步,确定角色、职责和目标,公私兼顾：工作,+,家庭,目标为先：结果导向,价值为先：以价值观为依据,确定优先顺序,根据：,工作的重要程度,(,重要的工作需要安排足够的时间处理）,工作的紧急程度（紧急的工作需要马上着手处理）,列出事件清单,主动性任务,-,帮你实现工作目标,应对性任务,-,不太重要却不可缺少,计划制定核心,6,步骤,第一步第二步第三步确定角色、职责和目标确定优先顺序列出事件清,第四步,第五步,第六步,规划时间,计算事件时间长度,保证为重要工作预留整块时间,适当预留弹性（,60/40,原则）,调整和持续改善,每日调整与应变,阶段自我评估与改善,言行一致地执行,排除干扰,拒绝拖延,有效授权,计划制定核心,6,步骤,第四步第五步第六步规划时间调整和持续改善 言行一致地执行计划,第四章,计划管理常用工具,Respect for the designers achievements,welcome to download my works,thank you for your support!,第四章计划管理常用工具Respect for the des,31,Opportunity,Objective,Plan,Select,Derive,Budget,预测变化,分析优劣,确定目标,明确条件,拟定方案,合理分析,评价优劣,科学选择,落地跟进,防范风险,财务支持,明确预算,识别机会,确定目标,拟定方案,评估选择,派生计划,编制预算,制定计划的,6,个关键步骤,-OOPSDB,OpportunityObjectivePlanSelect,S,W,O,T,优势（,Strength,）,弱势（,Weakness,）,机会（,Opportunity,）,威胁（,Threaten,）,识别机会的分析工具：,SWOT,模型,SWOT优势（Strength）弱势（Weakness）机会,目标,任务,工作,活动,工作分解结构（,Work Breakdown Structure,）创建,WBS,：创建,WBS,是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。,为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系。它提前界定了项目将是如何被跟踪的。,WBS,不是项目时间表，在此阶段资源也暂时还没有考虑。通常，,WBS,会被分成,4,致,7,个大类。,拟定方案的工具：,WBS,任务分解,目标任务工作活动 工作分解结构（Work Breakdown,甘特图,（,Gantt chart,）又叫横道图、条状图,(Bar chart),。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。,序号,任务,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,第,6,周,第,7,周,第,8,周,1,2,3,4,重要性：由重到轻,拟定方案的工具：甘特图,甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar,When,Where,What,How,Why,Who,非要做这些事情么,要做哪些事情,在什么地方做,在什么时候做,谁参与，谁负责谁考核，为了谁,方法、流程、投入、成功关键、风险应对,5W1H,制定计划是对任务如何做到位的系统思考、路径预演、策略筹划、沟通协调、并坚定抉择,计划的,6,要素,-5W1H,WhenWhereWhatHowWhyWho非要做这些事情么,筛选标准二,筛选标准一,建立决策准则,筛选标准,方案,1,方案,N,费用不得,超过,100,万元,不得调整组织架构,评估选择的工具,筛选标准二筛选标准一建立决策准则方案1方案N费用不得不得调整,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,收益小,收益大,容易实施,不容易实施,评估选择的工具：收益,/,实施难度矩阵,快速获胜浪费时间重大机遇专门努力收益小收益大容易实施不容易实,A,P,C,D,处理,计划,检查,执行,以下四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。,PDCA,循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。,一：局部个人上循环,二：整体上集成,三：时间上展开,PDCA-,计划执行中跟进与调整,APCD处理计划检查执行以下四个过程不是运行一次就结束，而是,感谢观看,Respect for the designers achievements,welcome to download my works,thank you for your support!,单击此处输入公司名称,感谢观看Respect for the designers,40,