人力资源——招聘与配置课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,人力资源,人员招聘与配置,人力资源,1,第一,节 员工招聘活动的实施,第一单元：人员招募方法的选择,第二单元：对应聘者进行初步筛选,第三单元：面试的组织与实施,第四单元：人员选拔的其他方法,第五单元：员工录用决策,第一节 员工招聘活动的实施,2,一、内部招募的特点,优势,：,准确性高,适应较快,激励性强,费用较低,不足,：,产生组织内部矛盾,近亲繁殖,裙带关系,培训不经济,抑制创新,一、内部招募的特点优势：不足：,3,二、外部招募的特点,优势：,带来新思想新方法,有利于招聘一流人才,树立形象作用,不足：,筛选难度大、时间长,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,影响内部员工积极性,二、外部招募的特点优势：不足：,4,实施内外部招募的,原则,高级,管理人才选拔遵循,内部优先,原则。,外部,环境,剧烈,变化,时采取,内外结合,的选拔方式。,处于,成长期,的组织应广开,外部渠道,。,实施内外部招募的原则高级管理人才选拔遵循内部优先原则。,5,选择招聘渠道的主要,步骤,1,、,分析,单位的招聘,要求,。,2,、,分析,招聘人员的,特点,。,3,、,确定,适合的招聘,来源,。,4,、,选择,适合的招聘,方法,。,选择招聘渠道的主要步骤 1、分析单位的招聘要求。,6,参加,招聘会,的主要,程序,1,、准备展位,2,、准备资料和设备,3,、招聘人员准备,4,、与协作方沟通联系,5,、招聘会的宣传工作,6,、招聘会后的工作,参加招聘会的主要程序1、准备展位,7,内部,招募的,主要方法,1,、,推荐法,：,可用于内部招聘也可以用于外部招聘。由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。,2,、,布告法,：,确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。,3,、,档案法,：,从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工。,内部招募的主要方法1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招,8,外部招募的主要方法,(,一,),发布广告,：,信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。发布广告的两个关键问题：,1,、广告媒体如何选择；,2,、广告内容如何设计。,(,二,),借助中介：,1,、人才交流中心：针对性强、费用低廉。对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；,2,、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才；,3,、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的,25%-35%,。,(,三,),校员招聘,(,上门招聘,),：,由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。一般招聘专业化初级水平人员，主要形式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。,外部招募的主要方法(一)发布广告：信息传播范围广，速度快，应,9,(,四,),网络招聘,1,、成本较低，方便快捷,;,选择的余地大，涉及的范围广。,2,、不受地点和时间的限制。,3,、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。,企业人员招聘主要追求的,目标,是：用尽可能少的成本，找到尽可能称职的应聘者。,(,五,),熟人推荐,：,通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。,优点：,1,、对候选人的了解比较准确；,2,、候选人选中后工作会更加努力；,3,、招募成本低；,4,、适用范围比较广，适用与一般人员也适用与专业人才的招聘；,5,、保证了应聘人员的素质和可信任度,。,缺点,是：组织中形成裙带关系，不利于组织管理制度的落实。,(四)网络招聘,10,注意事项：,a,、校园招聘应注意：,1,、要注意了解大学生在,就业,方面的一些,政策和规定,。,2,、一部分大学生在说业中有,脚踩几只船,的现象。,3,、学生往往对走上社会的工作有,不切实际,的估计，对自已的,能力,也,缺乏,准确的,评价,。,4,、对学生感,兴趣,的问题做好准备。,b,、采用招聘洽谈会方式时应注意：,1,、了解招聘会的,档次,。,2,、了解招聘会面对的对象以判断,是否有你所要招聘的人。,3,、注意招聘会的,组织者,。,4,、注意招聘会的,宣传信息。,注意事项：a、校园招聘应注意：,11,附：校园招聘记录表,姓名,性别,地点,时间,学校,专业,学位,考察因素,评分,仪表言谈,外表、衣着、言谈举止、语调、调气,1 2 3 4 5,态度,向上、合作、活跃,1 2 3 4 5,沟通技巧,诚恳、机智、说服力、印象深刻,1 2 3 4 5,智力,洞察力、创造力、相象力、推理能力,1 2 3 4 5,执行能力,从容不迫、有条不紊、表现突出,1 2 3 4 5,领导能力,自信、负责、讲求效果、把握分寸,1 2 3 4 5,独立性,独立思考、情感成熟、影响他人,1 2 3 4 5,教育,所学课程与工作的配合度,1 2 3 4 5,家庭背景,家庭环境对工作的积极意义,1 2 3 4 5,总评得分,考官签字,日期,附：校园招聘记录表姓名性别地点时间学校专业学位考察因素评分仪,12,第一,节 员工招聘活动的实施,第一单元：人员招募方法的选择,第二单元：对应聘者进行初步筛选,第三单元：面试的组织与实施,第四单元：人员选拔的其他方法,第五单元：员工录用决策,第一节 员工招聘活动的实施,13,笔试的适用范围,一、笔试：,这种方法主要通过测试应聘者的,基础知识和素质能力,，判断应聘者的岗位,适应性,。包含两个层次：,一般知识和能力,与,专业知识和能力。,二、笔试的特点：,(,一,),优点：,1,、可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度,;,2,、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花少时间达到高效率,;,3,、对应聘者来说心理压力少，易于发挥,;,4,、成绩评定比较客观。,(,二,),缺点：,1,、不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达能力、操作能力等能力要求。,2,、笔试往往作为评聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。,笔试的适用范围一、笔试：这种方法主要通过测试应聘者的基础知识,14,筛选简历的方法,(,一,),分析简历结构,(,通俗易懂,),(,二,),审察简历的客观内容,(,个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩,);,主观内容：个性描述,(,三,),判断是否符合岗位技术和经验要求,(,主要看个人信息、受教育经历和工作经历,),(,四,),审查简历的逻辑性,(,五,),对简历的总体印象,筛选简历的方法(一)分析简历结构(通俗易懂),15,筛选申请表的方法,(,一,),判断应聘者的态度,(,主要看填写的完整程度和字迹,),(,二,),关注与职业相关的问题,(,以前工作经历和应聘岗位之间的联系,),(,三,),注明可疑之处,笔试方法的应用,1,、命题是否恰当,2,、确定评阅计分规则,3,、阅卷及成绩复核,筛选申请表的方法(一)判断应聘者的态度(主要看填写的完整程度,16,第一,节 员工招聘活动的实施,第一单元：人员招募方法的选择,第二单元：对应聘者进行初步筛选,第三单元：面试的组织与实施,第四单元：人员选拔的其他方法,第五单元：员工录用决策,第一节 员工招聘活动的实施,17,面试的概念与内容,内涵：面试,是用人单位,常用的,、也是必不可少的一种人事测评手段，是测查和评价人员能力素质的一种,考试活动,。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在,特定时间和地点场景,下，以,面试官,对应聘者的面对面,交谈,、,观察、信息交流,为主要手段，由表及里测评应聘者的,知识水平、能力、经验,等有关素质的一种考试活动。,内容：,通过各种形式的交谈与观察，了解应聘者的知识水平、外貌风度、工作经验、,求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维,等。,面试的概念与内容内涵：面试是用人单位常用的、也是必不可少的,18,面试的目标,(,一,),面试考官的目标：,1,、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。,2,、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。,3,、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。,4,、决定应聘者是否通过本次面试。,面试的目标(一)面试考官的目标：,19,(,二,),应聘者的目标,1,、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。,2,、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。,3,、希望被理解、被尊重，得到公平对待。,4,、充分的了解自己关心的问题。,5,、决定是否来该单位工作等。,面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。,面试的目标,(二)应聘者的目标面试的目标,20,(,三,),围绕面试目标应进行的必要说明,：,1,、面试开始，主考官应该向面试者做下简要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。,2,、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解释。,3,、必须考虑面试速度问题。,面试的目标,(三)围绕面试目标应进行的必要说明：面试的目标,21,面试的基本程序,(,一,),面试前的准备阶段：,本阶段包括确定面试的,目的,，科学的,设计,面试,问题,，选择合适的面试,类型,，确定面试的,时间地点,等。面试官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景以及工作态度，是否具有发展的潜力。,(,二,),面试开始阶段,：,从,工作经历、文化程度等,应聘者能够预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，消除应聘者的紧张程序。,面试的基本程序(一)面试前的准备阶段：本阶段包括确定面试的目,22,面试的基本程序,(,三,),正式面试阶段,：,采用,灵活的,提问和多样化,的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。所提问题可以根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出。,(,四,),结束面试阶段,：,给,应聘者一个机会提问,、不必急于下结论、整理好面试记录表,(,五,),面试评价阶段：,评语式评估：,对应聘者的不同侧面进行,深入的评价,，反映出每个应聘者的特征，但是应聘者不能做,横向比较。,评分式评估：,对每个应聘者相同的方面进行比较，但是不能反应每个应聘者的特征。,面试的基本程序(三)正式面试阶段：,23,面试环境的布置,A,、,D,优先,面试环境的布置A、D优先,24,YOUR SITE HERE,面试的方法,(,一,),初步面试和诊断面试,(,从面试所达到的效果分,),初步面试：,在此这过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其,求职动机,进行了解，并向其,介绍组织,情况，解释,岗位招募的原因和要求。,诊断面试：,是对初步面试筛选的合格的应聘者进行,实际能力,和,潜力,的测试。目的是双方补充深层次的信息。由,用人部门负责，人力资源部门参与。,YOUR SITE HERE面试的方法(一)初步面试和诊断面,25,(,二,),结构化面试和非结构化面试,(,面试的结构化程度分,),1,、结构化面试,：,面试开始前有一个,固定的框架,或,问题清单,，面试官根据框架控制整个面试的进行，按照,设计好的问题,和有关细节注意发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别做,相同的提问,。,优点：,应聘者均按同一标准进行，可以提供结构和形式相同的信息，便于分析比较，,减少主观性,，同时有利于提高面试的效率，对面试官的要求较低。,缺点：,谈话方式,过于程式化，,难以随机应变，所收集的,信息和,范围受到,限制。,(二)结构化面试和非结构化面试(面试的结构化程度分),26,2,、非结构化面试,：漫谈式的,，没有固定的模式，面试者只需掌握组织和岗位的基本情况即可。目的是给应聘者充分发挥能力和潜力的机会。需要面试官要有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧。需要面试者要有很好的理解能力和应变能力。,优点：灵活自由,，问题可因人而异，可得到较深入的信息。,缺点：缺乏,统一的,标准,，,易带来偏差,。,2、非结构化面试：漫谈式的，没有固定的模式，面试者只需掌握,27,面试提问的技巧,1,、开放式提问：,(,有限开发式，无限开放式 自由,),自由发表,意见和看法，一般在面试开始的时候运用。,2,、封闭式提问：,(,回答,“是”或“否”,对某一问题作出明确回答，更加深入直接,),3,、清单式提问：,鼓励应聘者在,众多选项中,进行优先,选择,，以检查应聘者的判断、分析、决策能力。多选题。,4,、假试式提问：,鼓励应聘者,从不同角度思考问题,，发挥应聘者的,想象能力,，以探求应聘者的,态度和观点,。如果你处于,.,你会怎样,?,面试提问的技巧1、开放式提问：(有限开发式，无限开放式 自由,28,面试提问的技巧,5,、重复试提问：,你是说,.,检索获得信息的,准确性,。,6,、确认试提问：,鼓励应聘者继续与面试官交流，,表达,出对信息的,关心和理解。,如“我明白你的意思,!,这种想法很好”,7,、举例试提问：,这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。,针对过去工作行为中特定的例子加以询问。,面试提问的技巧5、重复试提问：你是说.检索获得信息,29,注意事项,1,、尽量避免提出,引导性问题,2,、有意提一些,相互矛动的问题,，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况。,3,、了解应聘者的,求职动机,。,注意事项1、尽量避免提出引导性问题,30,注意事项：,4,、所提,问题直截明了，语言简练,，有疑问麻烦提出，并且做好记录。,5,、面试中还要,注意,应聘者的,非语言行为。,面试时主要问题类型,(,基本信息、求职动机、素质能力判断、工作经验、待遇要求,),校园招聘主要问题类型,(,基本信息、了解潜力，素质方面、职业意向,-,职业倾向,-,职业规划、求职动机等,),注意事项：4、所提问题直截明了，语言简练，有疑问麻烦提出，并,31,YOUR SITE HERE,关系建立阶段：,打破僵局,建立和谐气氛,从与工作无关的轻松话题开始,行为面试,-,结构化面试实施程序,(1),时间占整个面试的,2%,YOUR SITE HERE关系建立阶段：行为面试-结构,32,YOUR SITE HERE,导入阶段：,轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪,介绍所应聘的职位,以大范围的问题开始,准备评价相关的组织能力,/,口头表达能力,行为面试,-,结构化面试实施程序,(2),时间占整个面试的,3%,YOUR SITE HERE导入阶段：行为面试-结构化面,33,YOUR SITE HERE,核心阶段：,询问准备好的问题,(,有关技术能力，知识，过去工作成绩，个人素质等,),询问的问题以考察应聘者,能力,为主,而非经历,积极的聆听技巧，并适时发问,鼓励应聘者多说话,有机会点时及时深入询问,利用沉默时间研究应聘者,行为面试,-,结构化面试实施程序,(3),时间占整个面试的,85%,YOUR SITE HERE核心阶段：行为面试-结构化面,34,YOUR SITE HERE,确认阶段：,核实及总结在正题阶段得到的信息,针对资料和面试中的细节再确认,分享公司信息,请应聘者提问题-更深入地了解应聘者,行为面试,-,结构化面试实施程序,(4),时间占整个面试的,5%,YOUR SITE HERE确认阶段：行为面试-结构化面,35,YOUR SITE HERE,结束阶段：,确认所有相关问题都已询问,感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣,解釋下一步驟及何時做錄用決定,-,时间占整个面试的,5%,行为面试,-,结构化面试实施程序,(5),时间占整个面试的,5%,YOUR SITE HERE结束阶段：行为面试-结构化面,36,任务,Task,行动,A,ction,结果,R,esult,情景,S,ituation,STAR,面试法,任务行动 结果 情景 STAR面试法,37,STAR,面试,法问题举例：,（,1,）这件事发生在什么时候？,-S,（,2,）你要从事的工作任务是什么？,-T,（,3,）接到任务后你怎么办？,-A,（,4,）你最后完成任务的情况如何？,-,R,STAR面试法问题举例：,38,第一,节 员工招聘活动的实施,第一单元：人员招募方法的选择,第二单元：对应聘者进行初步筛选,第三单元：面试的组织与实施,第四单元：人员选拔的其他方法,第五单元：员工录用决策,第一节 员工招聘活动的实施,39,概念：,指在控制的情景下向应试者提供一组,标准化的刺激,，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。,类,型：,1,、人格测试：,目的是为了了解应试者的,人格特质,。人格是由多种人格特质组成。大致包括：体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等。一般人格分为,16,种特质。,卡特尔人格特质理论,16PF,心理测试,概念：指在控制的情景下向应试者提供一组标准化的刺激，,40,2,、兴趣测试：,职业兴趣是揭示了人们想干什么和能干什么，从中发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。人们的职业兴趣一般分为六种：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。,霍兰德职业兴趣,理论,3,、能力测试：,用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。可预测某人在某种职业领域中成功和适应的可能性，判断哪项工作适合他。体现在：什么样的职业适合某人,;,为胜任某岗位，什么样的人最适合。,分：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试（心理运动能力、身体能力）,心理测试,2、兴趣测试：职业兴趣是揭示了人们想干什么和能干什么，从,41,4,、情境模拟,概念：,是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。,特点：,1),、较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。,2),、次测试方法设计复杂，且费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。,3),、重点测试在那些书面测试中无法准确测试的能力项目,(,领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力,),。主要针对明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。,4、情境模拟,42,分类：,1,、语言表达能力测试：,侧重考察,语言表达能力,。演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等,2,、组织能力测试：,侧重于考察,协调,能力。会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等。,3,、事务处理能力测试：,侧重于,考察事务处理,能力。公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。,优点：,1,、可从,多角度,全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业有可能选到最佳人选。,2,、由于被试者被置于未来可能任职的模拟工作情境中，这样选拔出来的人员只需经过针对性的简短培训即可上岗，或直接上岗，为企业节省了大量的培训费用。,分类：,43,情景模拟的方法,a,、公文处理模拟法,：又叫文件筐测试，,是一种多年实践经验的、一种有效的管理人员的测评方法。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，包括,报告、请示、备忘录、指示、批复以及函电传真等。要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。,情景模拟的方法a、公文处理模拟法：又叫文件筐测试，是一种多年,44,1),步骤如下：,1,、测试开始时，首先发给每人被测评者一套文件汇编，包括：报告、请示、备忘录、指示、批复、函电、传真以及电话记录等经常出现在管理人员办公桌上的文件。,2,、然后向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应聘者，他现在就是这个岗位上的任职者，在规定的时间内负责全权处理文件筐里的所有公文材料。并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。,3,、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常就某一维度逐一定量式的给与评分。,常见的考评维度有,：个人信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性,考评重点,：岗位胜任能力和远程发展的潜质,1)步骤如下：,45,注意事项：,1,、为保证的测试有效性，文件的编写要,逼真、准确,，应从单位的存档资料以及现场调查收集的信息素材中提炼加工。,2,、依次编写的文件的处理,难度和重要性,要各不相同。,3,、文件中要有足够的信息才能作出,合理决策,。一般要附有该企业的单位结构系统图、有关人员名单和当月的日历立等。,注意事项：,46,b,、无领导小组讨论法,无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，是对一组人同时进行测试的方法。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它,将讨论小组,(,一般是,4,6,人,),引入只有一桌数椅的空房间中，不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行安排、自行组织。不给考生指定特别的角色，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色，但都不指定谁是领导，谁充当主持讨论的组长。也不布置议题和议程。只是发给一组考生一个与工作相关的简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，让考生们进行一定时间,(,一般是,1,小时左右,),的讨论。最后评分者根据每个考生在这次讨论中的表现及所起的作用，按既定的维度予以评分。,b、无领导小组讨论法,47,目的,是检测考生的主动性、宣传鼓励和说服力、口头沟通表达能力、企业管理能力、组织协调能力、辩论能力、创新能力、心理承受能力情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力,(,如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等,),等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求以及,自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。,目的是检测考生的主动性、宣传鼓励和说服力、口头沟通表达能力、,48,c,、角色扮演法,是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情景模拟测试法。它要求被测试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解被测试者的心理素质和签在能力。主考官设置一些列管理背景中尖锐的冲突和矛盾，要求被测试者扮演某一角色并进入情境，去处理各种问题和矛盾。,参考角色：,leader,、第二,leader,、,time-keeper,、记录总结员（比较适合女生的一个方向）、和事佬（团队润滑剂）、点子王（群面中占多数，在某个知识领域熟悉，有灵感，多建议，善于解决具体问题）。当然还有其他个性角色方向，只要你想出来，结合自己的性格和能力，知道如何担当，并在这个角色方向贡献最大！,c、角色扮演法,49,运用各种心理测试的方法，应当的注意事项：,1,、要注意对应试者的隐私加以保护。,2,、要有严格的程序。,3,、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。,运用各种心理测试的方法，应当的注意事项：,50,第一,节 员工招聘活动的实施,第一单元：人员招募方法的选择,第二单元：对应聘者进行初步筛选,第三单元：面试的组织与实施,第四单元：人员选拔的其他方法,第五单元：员工录用决策,第一节 员工招聘活动的实施,51,YOUR SITE HERE,人员录用的决策模式,1,、多重淘汰式：,每种测试方法都是淘汰性的,2,、补偿式：,不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。,3,、结合式：,有些测试是淘汰的，有些测试是互为补偿的。,注意事项：,1,、尽量全面衡量。,2,、减少作出录用决策的人员。,3,、不能求全责备。,YOUR SITE HERE人员录用的决策模式1、多重淘汰式,52,第二节 员工招聘活动的评估,第一单元：招聘评估指标的统计分析,第二单元：招聘活动过程的评估,第二节 员工招聘活动的评估第一单元：招聘评估指标的统计分析,53,一、招聘成本及其相关概念,定义：,是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。,招聘单位成本,是招聘总成本与实际录用人数之比。,一、招聘成本及其相关概念定义：是为吸引和确定企业所需要的人,54,形式：,招募成本,：,指招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本。（网站广告、摊位费、差旅费）,选拔成本,：,指对应聘人员进行鉴别选择，以作出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成。（应征者招待费、测试费、外请专家费）,录用成本,：,指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。（录取手续费、调动补偿费、搬迁费、差旅费）,形式：,55,安置成本：,指为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。（行政治理费用、装备、用人部门损失的时间成本）,离职成本：,指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失。（直接、间接）,重置成本：,指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。,安置成本：指为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的,56,二、招聘成本效益评估,定义：,指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价的过程。它是鉴定招聘效率的重要指标。,公式：,a,、,成本效益评估,：,总成本效益,=,录用人数,/,招聘总成本,招募成本效益,=,应聘人数,/,招募期间的费用,选拔成本效益,=,被选中人数,/,选拔期间的费用,录用成本效益,=,正式录用人数,/,录用期间的费用,b,、,招聘收益成本比,：,招聘收益成本比,=,所有新员工为组织创造的总价值,/,招聘总成本,二、招聘成本效益评估定义：指对招聘中的费用进行调查、核实，,57,三、人员招聘数量与质量评估,录用数量评估：,a,、录用比,=,（录用人数,/,应聘人数）*,100%,（显示聘用者素质）,b,、招聘完成比,=,（录用人数,/,计划招聘人数）*,100%,（显示招聘计划完成情况）,c,、应聘比,=,（应聘人数,/,计划招聘人数）*,100%,（显示招聘信息发布的效果）,三、人员招聘数量与质量评估录用数量评估：,58,录用质量评估：,a,、录用合格比,=,（已录用胜任岗位人数,/,实际录用总人数）*,100%,（反映人员招聘有效性、准确性）,b,、录用基础比,=,（原有人员胜任岗位人数,/,原有人员总数）*,100%,a-b,反映了本次招聘的有效性是否高于以前,录用质量评估：,59,第二节 员工招聘活动的评估,第一,单元：招聘评估指标的统计分析,第二,单元：招聘活动过程的评估,第二节 员工招聘活动的评估 第一单元：招聘评估指标的统,60,信度：,指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。,稳定系数：,指用同一种方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。,等值系数：,指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试其结果之间的一致性。,内在一致性系数：,指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。,一、招聘活动过程评估相关概念,信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数、等值系数、,61,效度：,指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。分为预测效度、内容效度、同测效度,。,预测效度：,指测试能预测未来行为有效性的程度。,内容效度：,指测试方法能真正测定出想要测定的内容程度。,同测效度：,是对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较。若两者的相关系数很大，说明此测试效度很高。,效度：指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。,62,公平程度：,该指标反映的是测评题目对所有的被测者是否具有相同的难度。,招聘过程三个基本环节：,招募,甄选,录用,公平程度：该指标反映的是测评题目对所有的被测者是否具有相同,63,招募环节的评估：,招聘环节评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力评估,。,（一）招募渠道的吸引力：,包括所吸引的有效候选人数量，如：网络点击率、申请人数量、符合要求的应征者数量、有效电话咨询的数量等。,（二）招募渠道有效性的评估：,招募渠道收益成本比,=,某招募渠道吸引的人数,/,为其付出的总费用*,100%,招募环节的评估：招聘环节评估主要是对招聘广告、招聘申请,64,甄选环节的评估：,甄选环节评估主要是对各种甄选方法的,信度与效度,的评估。企业最常用的甄选方法有,面试、无领导小组讨论,。,效度，指招聘的有效性，即用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度,。,甄选环节的评估：甄选环节评估主要是对各种甄选方法的信度,65,（一）面试方法的评估：,提问的有效性,面试官是否做到有意识的避免各种心理偏差的出现（,第一印象、晕轮效应、刻板印象、与我相似）,面试官在面试过程中对技巧使用情况的评价,P101,（一）面试方法的评估：,66,（二）无领导小组讨论的评估,讨论题目的有效性。主要看该题目是否有争辩的余地，是否可以看出被试的决策过程、决策思路。,对考官表现的综合评价。,P102,（二）无领导小组讨论的评估,67,录用环节的评估：,1,、录用员工的质量（业绩、出勤率等）,2,、职位填补的及时性,3,、用人单位或部门对招聘工作的满意度,4,、新员工对所在岗位的满意度,对应聘者的调查：,1,、招聘工作的有效性,2,、选拔程序的合理性,录用环节的评估：1、录用员工的质量（业绩、出勤率等）,68,第三节,人力资源的有效配置,第一单元：人力资源的空间配置,第二单元：人力资源的时间配置,第三节 人力资源的有效配置 第一单元：人力资源的空间配置,69,企业人力资源配置指通过人员规划、招聘、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置。,配置,方式：空间,&,时间,配置,性质：数量,&,质量,配置,范围：个体,&,整体,配置,成分：总量,&,结构,空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等,。,时间配置指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。,一、,基本概念,空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作,70,YOUR SITE HERE,1,、要素有用原理：,即任何要素（人员）都是有用的，换言之，,没有无用之人，只有没用好之人。,没用好的原因：没有深入全面地识别员工，发现可用之处；没有为员工发展创造有利条件。,从伯乐式领导向创建良好用人机制转变,二、基本原理,YOUR SITE HERE 1、要素有用原理：即任何要,71,2,、能位对应原理：,指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。,个体能力差异：能力性质、特点；能力水平的差异。,组织四层级：,操作层,执行层,管理层,决策层,2、能位对应原理：指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在,72,YOUR SITE HERE,补充：冰山模型,YOUR SITE HERE补充：冰山模型,73,3,、互补增值原理：,强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。,选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，实现最重要的“增值”,企业,策略,与远景,技术,解决方案,企业,作业流程,3、互补增值原理：强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之,74,4,、动态适应原理：,指人与事的,不适应是绝对的，适应是相对的，,从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。,5,、弹性冗余原理：,指在人与事配置的过程中，,既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心极限,，保证对人对事的安排留有一定的余地，既有压迫感和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。,PS,：根据工种、类别、行业、环境、气候等不同，弹性冗余度也有所不同,4、动态适应原理：指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从,75,YOUR SITE HERE,一般分工：按社会生产的大类划分，,如建筑、交通、农业等。,特殊分工：是一般分工的再分解、再细分，将上述各,大部门分解成许多行业。如农业分为种植、林业、渔业等,个别分工：是企业范围内的分工，是企业内部,各部门及每个生产者之间的分工。,劳动分工,三层次,概念：,在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但有相互联系的工作。,三、企业劳动分工,YOUR SITE HERE一般分工：按社会生产的大类划分，,76,防止劳动者转,换岗位造成工,时浪费,扩大劳动空间，,缩短生产周期,有利于配备员,工，发挥专长,有利于劳动工,具专门化,有利于提高,劳动效率,劳动分工,五大作用,防止劳动者转扩大劳动空间，有利于配备员有利于劳动工有利于提高,77,职能,分工：是劳动组织中最基本,的分工，,分为员工,、学徒、管理者等。,劳动分工的形式,技术,分工：指每一专业和工种,内部按业务,能力,和技术水平高低进行,的分工,。如,技术人员,助理,、,技术员、,助工、工程师、高工等。,专业,分工：根据企业各类人员的,工作性质,的特点进行,的分工，如工程,技术人员,也,分设计,、,工艺、生产等。,职能分工：是劳动组织中最基本的分工，劳动分工的形,78,劳动分工的原则,区分直接生产工作管理服务工作,防止劳动分工过细带来的消极影响,区分不同的工艺阶段工种,区分技术高低不同的工作,区分准备性工作执行性工作,区分基本工作辅助工作,劳动分工的原则区分直接生产工作管理服务工作防止劳动分工过细,79,1,、概念：,采用适当的形式，把各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。,形式：,以简单分工为基础的协作是简单协作。,建立在较为细致的分工上的协作称为复杂协作。,一般分为，,企业之间的协作,&,企业内部的协作，空间范围协作,&,时间范围协作,。,四、企业劳动协作,1、概念：采用适当的形式，把各种局部性工作的劳动者联合起来，,80,2,、内部劳动协作的基本要求,尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定,实行经济合同制。,全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。,2、内部劳动协作的基本要求,81,3,、作业组,概念：,它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关员工组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的协作关系和协作形式。,原则：,组织作业组遵守的基本原则是把生产上有直接联系的员工组合起来，不能把没有关联的员工凑在一起。,3、作业组,82,需要组成作业组的集中情况：,生产作业需要员工共同完成。,看管大型复杂的机器设备。,员工的工作彼此密切相关。,为了便于管理和相互交流。,为了加强工作联系。,在无固定工作场所或固定工作任务的情况下，便于调动和分配工作。,ERP,需要组成作业组的集中情况：ERP,83,作业组分类：,a,、按,工种组成情况,区分：,专业作业组（同种员工组成）,&,综合作业组（不同种员工组成）,b,、按,轮班员工组成,区分：,轮班作业组（横班作业组）,&,圆班作业组（早、中、夜作业组）,作业组分类：,84,作业组组织工作的主要内容：,搞好民主管理，建立完善的岗位责任制度。,为作业组正确的配备人员。,选择一个好的组长，可任命或推荐。,合理确定作业组的规模，,10-20,人为宜。,车间是企业劳动协作的中间环节，许多企业与车间通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化。,作业组组织工作的主要内容：,85,内容,:,合理装备和布置工作地。,保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。,正确组织工作地的供应和服务工作。,五、工作地组织,内容:五、工作地组织,86,五、工作地组织,要求,:,有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。,有利于发挥工作地装备及辅助器具的效能，节约空间。,有利于员工身心健康，使员工有良好的劳动条件和工作环境，避免职业病，避免各种设备或人身事故。,要为企业员工创造良好的劳动环境，使员工在健康、舒适、安全的条件下工作。,五、工作地组织要求:,87,【,能力要求,】,：,一、改进过细劳动分工的方法,1,、扩大业务法：,将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。,2,、充实业务法：,将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。,3,、工作连贯法：,将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。,4,、轮换工作法：,将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制。,5,、小组工作法：,将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人负责一道工序的局面。,6,、安排生产员工负担力所能及的维修工作。,7,、个人包干负责。,【能力要求】：一、改进过细劳动分工的方法,88,1,、以人为标准进行配置,2,、以岗位为标准进行配置,3,、以双向选择为标准进行配置,二、企业员工配置的基本方法,AR,1、以人为标准进行配置二、企业员工配置的基本方法AR,89,【,计算,】,：以人为标准配置,按照每人得分最高的一项安排岗位：,1-A,，,2-E/I,，,3-C,4-,空缺，,5-B,可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个，,优秀人才拒之门外。,【计算】：以人为标准配置按照每人得分最高的一项安排岗位：1-,90,【,计算,】,：以岗位为标准配置,按照每个岗位得分最高的安排岗位：,1-A,，,2/4-G,，,3-,空缺,5-B,可能出现一个人同时被好几个岗位选中,【计算】：以岗位为标准配置按照每个岗位得分最高的安排岗位：1,91,【,计算,】,：以双向选择为标准配置,调整岗位与应聘者，满足配置要：,1-A,，,2-E/I,，,3-C,4-G,，,5-B,【计算】：以双向选择为标准配置调整岗位与应聘者，满足配置要：,92,方法：匈牙利法,P115,应具备两个约束条件：,1,、员工数目与任务数目相等,2,、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。,匈牙利法的推广应用：,1,、当员工数目与任务数目不一致或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利法的要求。,2,、求最大化问题。当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出新的数据表，则问题转化为求最小值。,三、员工任务的指派方法,方法：匈牙利法P115三、员工任务的指派方法,93,四、加强现场管理的,5S,活动,Seiri,：整理,Siton,：整顿,Seiso,：清扫,Seiketsu,：情洁,Shitsuke,：素养,四、加强现场管理的5S活动Seiri：整理,94,整理：是开展,5S,的第一步,。,步骤：,1,）确定现场需要什么物品，需要多少数量。,2,）将现场物品分为需要和不需要的，将不需要的物品清理出现场。,整顿：,指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放。,要求：,1,）物品摆放有固定的地点、区域,2,）摆放方式要规范化、条理化，以提高工作效率,3,）物品摆放目视化，不同物品的区域用不用的色彩和标记来区分,4,）要求做到现场整齐、紧凑、协调。,清扫：,指在进行清洁工作的同时进行自我检查。,要求：,1,）自己使用的物品自己清扫,2,）在清扫过程中，检查物品设备有无异常,3,）发现问题要查明原因并采取措施改进。,清洁：,指对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。,要求：,1,）环境整洁,2,）用具设备干净,3,）员工着装整洁,整理：是开展5S的第一步。,95,素养：是,5S,的核心。是自觉的养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范。,方法：,1,）推动前,4S,；,2,）建立共同遵守的规章制度；,3,）将规章可视化；,4,）实施各种教育培训；,5,）违反规章要及时纠正；,6,）受批评者应立即改正。,5S,内在联系：,P122,整理、整顿、清扫针对现场，清洁、素养从规范化和素养高度巩固,5S,的活动效果。,5S,活动的目标：,6,条,6S+,安全,素养：是5S的核心。是自觉的养成良好的作业习惯，严格遵守行,96,1,、照明与色彩,照明：自然采光,&,人工照明，尽量使用自然光，以人眼观察物体舒适度为标准。,色彩：基本色调为黄绿、蓝绿，避免蓝色、紫色，红色、橙色。,2,、噪音：,隔声罩、消声器、隔音墙等,3,、温度和湿度,温度：夏季,18-24,度，冬季,7-22,度,4,、绿化：,花草树木,五、劳动环境优化的内容,1、照明与色彩五、劳动环境优化的内容,97,第三节,人力资源的有效配置,第一,单元：人力资源的空间配置,第二,单元：人力资源的时间配置,第三节 人力资源的有效配置 第一单元：人力资源,98,一、人力资源时间配置的内容,时间配置指工作时间的组织。,工作时间指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动时间，通常以工时为单位进行计量。它的极限设置取决于员工的生理和社会的需要。,三种工时制度：,标准工时工作制,综合工时工作制（需报批）,不定时工作制（需报批）,一、人力资源时间配置的内容时间配置指工作时间的组织。,99,二、工作轮班制度的概念和种类,概念：,指在工作日内组建不同班次的作业组，在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。,轮班制主要指多班制，即每天组织两班或两班以上的员工轮流生产，完成工作任务。,实行单班制还是多班制主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点。,二、工作轮班制度的概念和种类概念：指在工作日内组建不同班次,100,分 类：,1,、两班制：,a,、分早、中两班组织生产，员工不上夜班。每隔一周轮换一下即可。,b,、对班制，每工作,1,天后休息,1,天，工作日不超过,12,小时。主要为值守性、服务类等岗位。,分 类：1、两班制：,101,2,、三班制：每天分早、中、夜组织生产。,a,、间断性三班制：指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全员休息，公休日后轮换班次。分正倒班、反倒班两种，前者更合理一些。,b,、连续性三班制：指生产过程不能间断的企业，公休日也不间断。主要采取四班轮休制（也称四三制），以,8,天为一个循环期，组织,4,个轮班，实行早、中、夜轮流生产，员工每,8,天轮休两天的轮班制度。,2、三班制：每天分早、中、夜组织生产。,102,3,、多班制：,指每天组织,4,个或,4,个以上工作班轮番进行生产的轮班制度。,a,、四八交叉：,指,24,小时内组织,4,班生产，每班工作,8,小时，前后交叉,2,小时。,b,、四六工作制：,每一个工作日四班生产，每班工作,6,小时。适合井下采煤、掘进等行业，可解决富余人员较多的现象。,c,、五班轮休制：,即五班四运转，它是以,10,天为一个循环期，组织,5,个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备不停歇，并每天安排一个副班（按白天正常时间上班，负责服务、辅助性工作），它适合大中型连续生产的企业。,3、多班制：指每天组织4个或4个以上工作班轮番进行生产的轮班,103,