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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织行为学Organizational Behavior,北京信息科技大学经济管理学院,授课教师：李晓非,Email ustblxf2007,组织行为学Organizational Behavior北,1,引导案例,张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。,一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。,过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题：,能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？,引导案例张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明,2,第六章 组织结构与组织设计,1,组织设计的基本概念,3,组织设计的步骤,2,组织设计的原则,3,组织结构类型,第六章 组织结构与组织设计1组织设计的基本概念3组织设计的步,3,组织设计的基本概念（1）,组织的概念,管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。,组织有一个共同目标,组织是实现目标的工具,组织包括不同层次的分工协作,组织设计的基本概念（1）组织的概念,4,组织设计的基本概念（2）,组织结构,组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个组织系统的“框架”。,组织设计的基本概念（2）组织结构,5,组织设计的基本概念（3）,组织设计,静态的组织设计：,主要研究组织的结构安排,（包括部门结构、职权结构）和规章制度等。,动态的组织设计：,主要研究组织结构设计完成以后织运行过程中存在的各种问题,包括职权划分、流程设计、评估和激励机制等,组织设计的基本概念（3）组织设计,6,组织设计的原则（1）,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。,哈罗德孔茨（Harold Koontz),组织设计的原则（1）组织结构的设计应该明确谁去做,7,组织设计的原则（2）,组织设计的原则,幅度与层次原则,部门划分与职责确定,权力的配置原则,组织设计的原则（2）组织设计的原则,8,组织设计的原则（3）,幅度与层次原则,管理幅度,的概念,亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。,由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。,组织设计的原则（3）幅度与层次原则,9,组织设计的原则（4）,影响管理幅度的因素,管理素质,：管理者与被管理者的素质,管理内容,：业务性质、计划状况及非管理事务的多少。,管理条件,：助手配备、信息处理设备的先进程度。,管理环境,：管理环境的变化速度、频度及程度。,组织设计的原则（4）影响管理幅度的因素,10,组织设计的原则（5）,管理层次的概念,按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。一般分为三个层次：,高级管理层。制定战略规划协调和控制。,中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。,基础管理层。组织作业，使决策付诸实施。,组织设计的原则（5）管理层次的概念,11,幅度：4；操作人员4096,管理者：1365,1,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,幅度：8；操作人员4096,管理者：585,管理层次与管理跨度的关系,管理层次与管理跨度成反比例关系,管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多,组织设计的原则（6）,4,幅度：4；操作人员409611664256102440961,12,某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？,课堂小测试,A、10人 4层 B、9人 3层,C、9人 4层 D、8人 3层,B,某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为,13,组织设计的原则（7）,按照管理层次与管理幅度的设置情况，管理组织结构分为,高型结构,和,扁型结构,。,在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。,高型组织结构,扁型组织结构,组织设计的原则（7）按照管理层次与管理幅度的设置情况，管理组,14,组织设计的原则（8）,图11是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。,组织设计的原则（8）图11是经过调查美国100家大企业总经,15,部门划分,是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部 XX科 XX组 XX 分部等,2.部门划分与职责确定,职位、职责与职权,职位：明确责任和权力以及相互关系,职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。,包括决策权、指挥权等,职责：某项职位应该完成某项任务的责任,职位职责和职权应相对应，职权不足和过大，都会带来弊端，职权不足，则难以履行职责，职权过大，就会造成滥用职权,。,组织设计的原则（8）,2.部门划分与职责确定职位、职责与职权组织设计的原则（8）,16,权力配置,集权,:,权力在较高管理层次的集中,分权:权力在较低管理层次的分散,集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权,。,亨利法约尔,组织设计的原则（9）,权力配置组织设计的原则（9）,17,集权与分权的选择,集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。,权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。,组织设计的原则（12）,集权与分权的选择组织设计的原则（12）,18,优点,灵活性强。,下属工作满足感强。,能促进员工的个人发展。,缺点,总部控制很困难。,比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。,较昂贵的经营成本。,部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。,分权的优点与缺点,组织设计的原则（11）,优点缺点分权的优点与缺点组织设计的原则（11）,19,影响集权与分权的因素,组织规模,权力的重要性,管理者的能力,组织环境,组织形成的历史、所处的发展阶段、政治经济环境,组织设计的原则（13）,影响集权与分权的因素组织设计的原则（13）,20,组织设计步骤,组织设计步骤,21,组织结构类型,直线型,职能型,事业部型,矩阵型,直线职能型,组织结构,组织结构类型直线型职能型事业部型矩阵型直线职能型组织结构,22,直线型组织结构,直线型组织结构,业务部门,业务部门,业务部门,厂长（经理）,直线型组织结构直线型组织结构业务部门业务部门业务部门厂长（经,23,直线型组织结构,组织中各种职位均按垂直系统直线排列,机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。,上下级和同级之间相互关系很明确，职权从下到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。,直线型组织结构组织中各种职位均按垂直系统直线排列,24,直线型组织结构,直线型组织结构优缺点：,优点：,结构简单，权力集中、责权分明、上下级关系明确、决策迅速，命令统一,缺点：,缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能亲自处理各种业务，当企业规模大、业务多、技术高时，管理者难以应付,适用范围：,劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业,。,直线型组织结构直线型组织结构优缺点：,25,职能型组织结构,职能型组织结构,业务部门,业务部门,业务部门,职能部门,职能部门,经理,职能型组织结构职能型组织结构业务部门业务部门业务部门职能部门,26,职能型组织结构,各级业务单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。,下级行政负责人除了接受上级业务主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。,职能型组织结构,职能型组织结构职能型组织结构,27,职能型组织结构,职能型结构的优缺点,优点：,专业化和效率;,强化了职能人员的权威,缺点:,多重领导妨碍统一指挥；,追求职能目标而忽略全局利益;,没有一项职能对最终结果负全责;,部门间沟通困难。,职能型组织结构职能型结构的优缺点,28,经理,职能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,业务组,职能组,职能组,直线职能型组织结构,直线职能型组织结构,经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门业务组职能组职能,29,直线职能型组织结构,直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；,职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,指挥 VS 参谋,直线职能型组织结构直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组,30,优点：,综合了直线制和职能制的优点,缺点：,过于强调集权、统一，不利于提高灵活性,适应对象,企业规模不太大，,产品品种不太复杂，,工艺较稳定，,市场销售情况比较容易掌握的企业,直线职能型组织结构,优点：直线职能型组织结构,31,生产,销售,财务,A产品事业部,生产,销售,财务,计划,人力资源,营销,财务,事业部制,组织,结构,R&D,B产品事业部,C产品事业部,D产品事业部,总裁,事业部型组织结构,生产销售财务 A产品事业部生产销售财务计划人力资源营销财务事,32,事业部型组织结构,把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。在总公司的领导下，每个事业部或分公司都是独立核算、自负盈亏的利润中心,“集中决策、分散经营”。总公司负责研究制定各种政策，不管日常行政事务。各事业部根据总公司政策负责具体生产经营活动。每个事业部有自己的组织机构。,美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称,事业部型组织结构把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业,33,事业部型组织结构,事业部型组织结构优缺点：,优点：,提高了管理的灵活性与适应性，对环境变化能迅速做出反应；高层管理者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发挥了主动性；有利于培养人才,缺点：,事业部管理人员要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自为战，不利于企业整体利益,适用范围：,规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业,事业部型组织结构事业部型组织结构优缺点：,34,矩阵型组织结构,上级主管,项目A,项目B,项目C,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构上级主管项目A项目B项目C 职能部门职能部门职,35,矩阵型组织结构,不同专长的人在一起才能完成任务工作小组,如果企业里同时组织几个工作小组，而且这种工作小组的形式长期存在，就形成了矩阵式组织结构。,来自各职能部分（包括各车间）的人员组合起来，共同完成某一目标。,矩阵型组织结构不同专长的人在一起才能完成任务工作小组,36,矩阵型组织结构,优点：,各职能部门间密切配合，互通信息，共同决策，协调地执行任务,机动灵活，增强组织的应变能力,集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性,缺点：,项目管理人员，责任大于权力,放弃统一指挥的原则,下属适应困难,模糊性增加,导致协调成本增加,适用范围：,创新任务较多；生产经营复杂多变；以科技开发为主的企业,矩阵型组织结构优点：,37,
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