绩效管理基础知识学习课件

开放、进取、包容,、创新,*,*,开放、进取、包容、创新,此报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供精诚内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制,此报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供精诚内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制,*,开放、进取、包容、创新,开放、进取、包容、创新,*,*,开放、进取、包容、创新,*,*,*,开放、进取、包容、创新,*,*,*,开放、进取、包容、创新,*,*,*,开放、进取、包容、创新,*,*,开放、进取、包容、创新,*,*,*,开放、进取、包容、创新,*,开放、进取、包容、创新,*,*,*,开放、进取、包容、创新,*,*,*,开放、进取、包容、创新,*,*,*,开放、进取、包容、创新,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,2015,年,6,月,绩效管理知识学习,2015年6月绩效管理知识学习,目 录,一、绩效管理简介,二、绩效管理流程,三、常见绩效考核方法,四、绩效管理注意的问题,目 录一、绩效管理简介三、常见绩效考核方法四、绩效管理注意,目 录,一、绩效管理概述,1.1,什么是绩效,1.2,什么是绩效考核,1.3,实施绩效管理的意义,1.4,绩效管理类别分类,1.5,绩效管理工具演变及发展趋势,目 录一、绩效管理概述,1.1,什么是绩效,一般意义上，绩效（,performance,）指的是工作的,效果和效率,。,绩效是,组织期望的,为实现其目标而展现在,不同层面上的,能够被组织评价的,工作行为及其结果,4,绩效管理简介,1.1什么是绩效 4 绩效管理简介,4,1.2,什么是绩效管理,是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,对过程的管理,对结果的管理,5,绩效管理简介,1.2 什么是绩效管理 是一个完,5,1.3,实施绩效管理的意义,1,2,3,促进公司的,“,战略落地,”,，保障公司战略的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,绩效管理简介,1.3 实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”,6,个人目标,公司目标,战略,部门目标,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致,通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行,目 标 分 解,公司战略,1.3,实施绩效管理的意义,绩效管理简介,个人目标公司目标战略部门目标通过绩效目标的设定和绩效计划过程,7,8,对组织来讲,有效的管理工具，提高管理水平和工作效率,识别优秀员工、保留优秀员工,有效激励员工,对员工来讲,自己的努力获得认可、获得回报,工作成就感,了解自己需要发展的专业技能,共赢,上下目标一致,绩效持续提升,形成绩效导向的企业文化,组织绩效,员工绩效,企业绩效,有目标就有绩效，企业目标的实行需要有效的绩效管理,1.3,实施绩效管理的意义,绩效管理简介,8对组织来讲对员工来讲共赢组织绩效员工绩效企业绩效有目标就有,8,1.4,绩效管理类别划分,组织考核,是指上级组织对内部部门的考核,，,是对部门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。,通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。,个人考核,是对个人在工作业绩和工作表现方面的管理和综合评价。,通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进个人的绩效改进。,公司,绩效,部门绩效,个人绩效,业绩,达成,目标,分解,绩效管理,绩效管理简介,1.4 绩效管理类别划分组织考核是指上级组织对内部部门,9,表现性评价,平衡计分卡,（,The Balanced ScoreCard,，,BSC,）,关键绩效指标,（,Key Performance Indicators,KPI,）,目标管理,（,Management by Objectives,MBO,）,关注经营功能,在纵向不断提升,评价内容范围,在横向不断拓展,1.5,绩效管理工具演变及发展趋势,绩效管理简介,10,表现性评价平衡计分卡关键绩效指标目标管理关注经营功能评价内容,从单一的,目标导向,到,过程监控,过去强调目标结果，现在强调除此外，,从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控,1.5,绩效管理工具演变及发展趋势,2.,从,报酬导向,到,发展导向,更多地着重在员工的个人发展和组织的发展,3.,从,单维评价,（结果）到,双维评价,（结果,+,行为）,绩效管理不仅关注结果和任务的完成，,更关注员工的行为表现努力的程度,4.,从,单一评价主体,到,多个评价主体,从上下级的单一沟通渠道转向,360,度的多个方向，以求评价的客观性。,绩效管理简介,从单一的目标导向到过程监控1.5 绩效管理工具演变及发展趋势,目 录,二、绩效管理流程,2.1,绩效计划,2.2,绩效实施,2.3,绩效考核,2.4,绩效反馈,目 录二、绩效管理流程,绩效管理是一个完整的循环,绩效,计划,绩效,实施,绩效,反馈,绩效,考核,部,门,职,责,岗,位,职,责,人事,决策,薪酬,、晋升、,淘汰,发展,培训、职业规划、岗,位,轮换,绩效管理流程,绩效管理,绩效管理是一个完整的循环绩效绩效绩效绩效部岗人事决策绩效管理,2.1,绩效计划,：,确定、分解、下达目标；,确定考核的标准；,将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来；,确定完成目标的策略；,编制工作计划,。,14,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,绩效管理流程,2.1 绩效计划：确定、分解、下达目标；14 绩效计,14,15,绩效管理的基本原理原则,绩效考核指标设定应遵循“二八管理原理”,在一个企业的价值创造过程中，,80%,的工作任务是由,20%,的关键行为完成的。因此，必须抓住,20%,的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。,2.1,绩效计划,绩效管理流程,15 绩效管理的基本原理原则绩效考核指标设定应遵循“二八管,15,具体的,Specific,可衡量的,Measurable,被认同的,Agreeable,S,M,A,R,T,只有被认同的目标,才有真正的激励作用,不是意向，而是具体目标?,可被衡量?,既不太容易达到,也不太难?,相关,的,Realistic,时间限定的,Time-bound,在一定时间期限内?,绩效考核指标设定原则“SMART”,16,2.1,绩效计划,：,绩效管理流程,具体的可衡量的被认同的SMART只有被认同的目标不是意向，而,16,2.2,绩效辅导：,随时监控计划的进程，确保按计划推进；,辅导和培训下属；,改进和完善工作计划。,17,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,绩效管理流程,2.2 绩效辅导：随时监控计划的进程，确保按,2.3,绩效考核阶段,检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；,分析总结遇到的问题。,18,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,绩效管理流程,2.3 绩效考核阶段检查目标完成情况，对照评分标准进行评分,18,绩效管理和绩效考核的基本区别,绩效管理,绩效考核,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节和手段,侧重于沟通与绩效管理,侧重于判断和评估,伴随着管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评价,绩效考核,重点在于考核，,管理者的角色是“裁判”,。,而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在,绩效管理,中，,管理者的角色是“教练”,，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”,。,绩效管理流程,绩效管理和绩效考核的基本区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过,19,2.4,绩效反馈及改进阶段,绩效结果应用,反馈面谈；,共同制定改进计划。,20,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,绩效管理流程,2.4 绩效反馈及改进阶段绩效结果应用 20 绩效计划绩,20,组织的整体绩效取决于系统最短的那块板！,21,影响,因素,A,影响,因素,B,影响,因素,C,影响,因素,D,短板原理,组织的整体绩效取决于最短的那块板,无法增加有效的产出,组织的整体绩效取决于系统最短的那块板！21影响影响影响影响短,21,关键业绩指标,1,2,3,4,产生并广泛使用的基础是,20/80,原则，即,20%,的关键原因，揭示了,80%,的结果（工作成果）,用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征,体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁,基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通,关键业绩指标（,KPI,）,绩效管理工具,关键业绩指标1234产生并广泛使用的基础是20/80原则，即,KPI,来源,关键工作成果,80%,工作成果,20%,工作计划,公司战略,岗位职责,KPI,指标,核心流程,KPI来源关键工作成果工作成果工作计划公司战略岗位职责KPI,23,目 录,三、常见绩效考核方法,3.1,关键绩效指标考核法 （,KPI,）,3.2 360,度考核法,3.3,目标考核法,(MBO),3.4,平衡计分卡（,BSC,）,目 录三、常见绩效考核方法,通过对工作绩效特征的分析，从中提炼出最能代表工作绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核的方法。,设计思想：,管理控制中的重点控制原则，即通过重点控制的方法达到全面控制的效果。,根据,KPI,的设计思想，考核指标的设计是根据目标与战略，抓重点、抓关键，通过关注,20%,的绩效指标，来保证各方面主要指标的完成。,KPI,指标数最好控制在,6,个以内,常见绩效考核方法,3.1,关键绩效指标考核法,通过对工作绩效特征的分析，从中提炼出最能代表工作绩,25,360,度考核法：,全方位反馈评价，一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈的评价方法。,关键点：,与被考核人有密切工作关系,匿名评价,常见绩效考核方法,3.2 360,度考核法,360度考核法：全方位反馈评价，一种从不同层面的人员中收集评,26,是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出一定时期经营活动,总目标,，由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的,分目标,，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的考核方法。,常见绩效考核方法,3.3,目标考核法,(MBO,),是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，,27,是一种从财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面评价企业绩效的战略绩效评价方法。,关键点：,1,、融合财务与非财务指标；,2,、不仅考核现在，还考核未来；,3,、不仅考核结果，还考核过程。,常见绩效考核方法,3.4,平衡计分卡（,BSC,）,是一种从财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面评价企,28,平衡计分卡的特点：因果关系图,企业经营成果的体现,【,树根,】,加拿大学者欧文,.N.,诺（,Olve N.Roy),和威特,.N,（,Weter N,）的,BSC,因果关系链（,1999,年）,内部业务流程层面,价值链分析,业务流程再造,财务层面,股东满意,企业存在的目的,学习与成长层面,学习型组织,五项修炼,客户层面,客户关系管理,客户终身价值,竞争的着力点所在,客户是企业收入的来源,【,树叶及光合作用,】,【,果实,】,【,树干,】,企业的长期生命力,平衡计分卡的特点：因果关系图企业经营成果的体现【树根】加拿大,目 录,四、绩效管理中注意的问题,目 录四、绩效管理中注意的问题,问题一：,企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；,问题二：,企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；,问题三：,绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,问题四：,绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；,问题五：,组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。,绩效管理中注意的问题,问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解,31,问题六：,绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；,问题七：,不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；,问题八：,一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；,问题九：,绩效管理成为奖金细分的手段；,问题十：,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,绩效管理中注意的问题,问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和,32,感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，,如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！,感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，,33,