第四章---基于职位的薪酬体系设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 职位薪酬体系,第四章 职位薪酬体系,1,开篇案例人才价格到底谁说了算(1.1),引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。,据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这,开篇案例人才价格到底谁说了算(1.1)引进,2,开篇案例人才价格到底谁说了算(1.2),么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。,周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有,实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故,而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但,未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了,劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。,据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资,水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业,则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工,能拿到这样的工资已经算是不错了。,开篇案例人才价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人,3,第一节职位薪酬体系与职位分析,第一节职位薪酬体系与职位分析,4,一、什么是职位薪酬体系？,职位薪酬体系就是首先对,职位本身的价值,作出客观评价，然,后根据这种评价结果赋予,承担这一职责的人,与,该职位的价值,相,当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。,它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，其,最大的特,点就是员工承担什么样的职位就得到什么样的薪酬。,它建立在这样的,假设基础,之上：,员工的能力、资格与职位匹,配。,因而常见某些人的能力大大超过其承担的职位要求，但在职,位没变的情况下，他们只能得到与当前工作内容对等的薪酬水,平。,一、什么是职位薪酬体系？职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值,5,1、职位薪酬的优缺点,优点,缺点,1、实现了真正意义上的,同工同酬,，因此可以说是一种真正的,按劳分配体制。,2、减轻了组织在,固定成本,开支方面的一些压力。,3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了,员工提高自身技能和能力,的动力。,1、由于,薪酬与职位直接挂钩,，当员工,晋升无望,时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极,怠工或者离职,的现象。,2、由于,职位相对稳定,，与职位联系在一起的员工,薪酬也就相对稳定,，这,不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,1、职位薪酬的优缺点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，,6,2、实施职位薪酬体系的前提条件,1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。,有无职位说明书，是否进行过职务分析。,2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。,职位内容的稳定性较强，便于实施职位薪酬，若朝令夕改，则不利于实行。,3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。,体现于岗位与能力对应。,4、企业中是否存在相对较多的职级。,职位多，等级也多，员工机会也多。,5、企业的薪酬水平是否足够高。,以便满足不同等级工资的要求，否则，最低工资将会最低，无法满足生活需要。,2、实施职位薪酬体系的前提条件 1、职位的内容是否已经明,7,3、职位薪酬体系设计的基本流程及其步骤,组织,结构分析,职位分析,职位描述,职位评价,职位/薪酬等级,第一步：了解其组织的基本结构，以及各种职位处于组织结构中啥位置。,第二步：收集与特定职位的性质有关的各种信息：即职位分析工作,第四步：对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作。,第三步：整理通过职位分析得到的各种信息，按一定的格式把重要的信息描述出来并加以确定，编写包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书。,第五步：根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构（也就是薪酬等级结构）,3、职位薪酬体系设计的基本流程及其步骤 组织职位分析职位描,8,二、职位分析的含义,含义：,职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。,它所要回答的主要是这样两个大问题：,第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”【工作内容】,第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”【任职条件】,也就是说，组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（关于某一特定职位的职责和工作内容），第二类信息被称为职位规范（即任职条件。该职位所需的人应具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等）。,二、职位分析的含义含义：职位分析（job analysis）,9,职位说明书的编写,职位说明书,构成要素,构成要素的具体内容,1、职位标识,包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。,2、职位概要,用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。,3、主要应负责任,职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。,4、业绩衡量标准,应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。,5、工作范围,本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。,6、工作联系,职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。,7、工作条件,工作的时间；地点；噪音；危险等等。,8、任职资格要求,具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。,9、其他有关信息,该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。,职位说明书的编写职位说明书构成要素的具体内容1、职位标识包括,10,第二节职位评价技术,第二节职位评价技术,11,一、职位评价的涵义,对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对,职位自身的价值,及其对组织的贡献度（,职位对组织的贡献价值,）进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况（,与外部劳动力市场对比,）来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。,定义：,职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。,一、职位评价的涵义对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来,12,职位评价的基本假设,第一、根据职位对组织目标的实现所做的贡献大小付薪的,做法适合负逻辑的。,第二、在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬,的情况下，员工会感到比较公平的。,第三、组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结,构，并促成企业目标的实现。,职位评价的基本假设第一、根据职位对组织目标的实现所做的贡献大,13,职位评价方法的几个主要步骤,1、挑选典型职位（不仅要代表大多数，而且要广为人知）。挑选有代表,性的基准职位作为评价对象，其他职位与之比较。,2、确定职位评价方法（排序、分类等）,3、建立职位评价委员会。（含中高层管理人员和部分一线主管，部分资,深员工和工会代表。,4、对职位评价人员进行培训,5、对职位进行评价。（先评价典型职位，再根据其他职位与典型职位的关系确定其职位等级，最后根据总体评价结果建立职位等级表，进而确定每一职位的相对位置和价值。,6、与员工交流，建立申诉机制。,职位评价方法的几个主要步骤1、挑选典型职位（不仅要代表大多数,14,二、职位评价的基本方法,非量化方法:,试图确定整体职位之间的相对价值次序。,排序法,（Ranking Methods）,：,评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。,分类法,（Classification）：,通过界定职位等级来对一组职位进行描述。,量化方法:,试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。,要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。,要素比较法（Factor Comparison Method）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,二、职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相,15,职位评价方法分类,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素,16,（一）排序法的定义及其类型,定 义,排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。,类 型,1、直接排序法（从最高到最低排列）,2、交替排序法（最高最低最低）,3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,（一）排序法的定义及其类型定 义,17,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技师,秘书/接待员,清洁工,直接排序法举例价值高价值低总裁,18,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,秘书/接待员,清洁工,最高,次高,最低,次低,交替排序法举例价值高价值低总裁最高次高最低次低,19,配对比较法,职位A,职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称,职位A ,6,总 裁,职位B,5,副总裁/首席建筑师,职位C,3 高级技师,职位D,1,技师,职位E,0 秘书/接待员,职位F,1 评估师,职位G,4,设计师,配对比较法 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E,20,排序法的操作步骤,获取职位信息,。（,通过职位分析来了解职位的具体职责和只为承担者所应具备的能力、技术水平、经验等资格条件）,选择报酬要素并对职位进行分类,。（,选单一要素：如工作的复杂程度。或综合考虑多要素：如工作压力、工作环境等。并对这些要素进行定义，以便保证评价的一致性）,对职位进行排序,。（,建立对应于某个职位的索引卡片，并在卡片上对某职位按要求评价，并记录所得分数，然后按分数排序。注意这里得到的是某个评价者的评价结果）,综合排序结果,。（,对评价委员会的所有人员对某一职位的评价结果求平均值，该值即为最后评价）,排序法的操作步骤获取职位信息。（通过职位分析来了解职位的具体,21,排序法的评价,优点,1、快速、简单；,2、费用低；,3、容易解释。,缺点,1、在排序方面各方可能难以达成共识；,2、评价的一致性难以保证；,3、职位之间的差距大小无法得到解释；,4、可能夹杂个人偏见；,5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,排序法的评价优点,22,（二）分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级（类别）之中的职位评价方法。,分类法最初是由美国联邦政府发明的，其,主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。,目前在,公共部门以及私营部门,中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在,技术类职位,的组织中。,（二）分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好,23,分类法的操作步骤,1、确定合适的职位等级数量（即职位价值的层级结构）。,通常情况下，企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，所需的职位等级就会越多，反之，就会越少。,2、编写每一职位等级的定义。,（要阐述职位的特征：职位内容概要、所承担的责任、所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导与监督等）【见下一页】,3、根据职位等级定义对职位进行等级分类。,（将某一职位的完整职位说明书或工作描述与上述相关等级定义进行比较，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级中去）,分类法的操作步骤1、确定合适的职位等级数量（即职位价值的层级,24,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例,1级：办公室一般支持职位,一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,职位,等级,职位类型,分类法举例：某工程公司等级分类定义举例职位职位类型,25,分类法：优点与缺点,优点,1、简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。,2、当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。,3、可以将各种职位容纳到一个系统之下。,缺点,在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。,职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。,可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。,对职位要求的说明可能会比较复杂。,对组织变革的反应不太敏感。,分类法：优点与缺点优点,26,（三）要素计点法,要素计点法,是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括,三个组成要素,：,报酬要素,：,一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素,。,数量化的报酬要素,衡量尺度,；,反映每一种报酬要素的相对重要程度的,权重,。,（三）要素计点法 要素计点法是一种复杂的量化职位评价,27,计点方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。,步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。,步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。,步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。,步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。,步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。,计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。,28,报酬要素（,Compensable Factors,）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。,报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。,必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。,1、报酬要素定义及其重要意义,报酬要素（Compensable Factors）指在多,29,2、最常见的,四维报酬要素,责任,所表达的是组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。,子要素有：,决策权；控制的组织范围；影响的组织范围；与其他工作一体化程度；失败的影响；工作的风险性；没有监督状况下独立完成任务的能力等。,技能,指完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等它并不是指某位员工实际掌握的技能水平。,子要素有：,技术能力；专业知识；组织知晓能力；教育水平；专门培训；工作资历；人际关系技能；监督技能等。,2、最常见的四维报酬要素 责任所表达的是组织对员工,30,最常见的四维报酬要素,努力,是对完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。,子要素有：,任务的多样性；任务的复杂性；思考的创新性；分析性的问题解决要求；技能的体力运用以及得到的协助程度等等。,工作条件,指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。,子要素有：,工作的潜在伤害性；受到别人伤害的威胁程度；特定的运动神经或者注意力集中性技术所产生的影响；工作过程中的不舒服感、暴露性或者肮脏程度等等。,最常见的四维报酬要素 努力是对完成某种职位上的工作所需,31,选择报酬要素时，应注意的选择标准,报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。一般地，这些要素在职位中出现的越多，该职位价值就越高。,报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并被所有评价人一致认可。,报酬要素必须对所有被评价职位具有通性。,报酬要素必须涵盖组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有内容。,报酬要素必须是与被评价值为相关的。,报酬要素之间不能出现交叉和重叠。,报酬要素的数量应当便于管理。,选择报酬要素时，应注意的选择标准报酬要素应当与总体上的职位价,32,报酬要素定义（2.1）,1、,知识,：,可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。,2、,身体能力,：,身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。,3、,体力耗费,：,除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。,4、,沟通,：,包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬要素定义（2.1）1、知识：可以通过正规教育、生活,33,报酬子要素定义（2.2）,5、,对他人的责任,：,监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。,6、,责任,：,主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。,7、,工作条件,：,包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。,8、,自主性,：,所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任：监督活动，包,34,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬子要素等级定义：自主性,步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目,35,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识,技能,监督责任,决策,预算影响,沟通,工作条件,总计,20%,5%,25%,25%,10%,10%,5%,100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定,步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要,36,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。,要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。,二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。,要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪酬比较。,对于每一种基准职位都要确定一个总价值公式，总价值可以用市场价值、当前薪酬、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来,37,几何方法,等比递增；,在总点数的分布中产生较大范围的跨度；,在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法,等量递增；,在总点数的分布中产生较小范围的跨度；,比较容易计算。,几何法等比递增幅度,计算公式,PV,FV,（1i）,n,其中：,PV：,报酬要素最低等级点数；,FV：报酬要素最高等级点数；,n：,代表最高和最低等级之间的等级数量；,i：,代表等比递增幅度。,报酬要素等级点数确定公式,步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。,几何方法算术方法几何法等比递增幅度PVFV（1i）n其中,38,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,知识,（200）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,70,91,118,154,200,40,80,120,160,200,1,2,3,4,5,18,23,30,38,50,10,20,30,40,50,1,2,3,4,5,88,114,148,192,250,50,100,150,200,250,几何法,算术法,身体,技能,（50）,监督,责任,（250）,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）1报酬要素等级7040,39,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）,决策,（250）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,88,114,148,192,250,1,2,3,4,5,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,1,2,3,4,5,几何法,算术法,预算,影响,（100）,沟通,（100）,50,100,150,200,250,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）1报酬要素等级8813,40,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,工作,条件,（50）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,10,20,30,40,50,1000,1000,18,23,30,38,50,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）1报酬要素等级几何法算,41,基准职位或典型职位,（Benchmark Job）,的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；,这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；,它们代表了所要研究的整个职位结构；,员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。,基准职位的选取,步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。,基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为,42,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级,点 值,知 识,20%,2,80,技 能,5%,3,30,监督责任,25%,4,200,决 策,25%,5,250,预算影响,10%,4,80,沟 通,10%,2,40,工作条件,5%,5,50,合计,100%,730,计点法评价方案举例,报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点 值知 识20%280技,43,要素四：,成本控制责任（60）,要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。,等级,说 明,分值,1,对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。,15,2,对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。,30,3,对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。,45,4,对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。,60,XX公司职位评要素定义与分级,步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的,点值范围，确定职位的等级结构。,要素四：成本控制责任（60）等级说 明分值1对公司总体,44,XX公司职位评要素定义与分级,要素十一：,最低学历要求（60）,要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。,等级,说 明,分值,1,高中以下学历即可。,12,2,要求达到普通高中、职业高中、技校学历。,24,3,要求达到中专学历。,36,4,要求至少达到大学专科学历。,48,5,要求至少达到大学本科学历。,60,XX公司职位评要素定义与分级要素十一：最低学历要求（60）,45,某公司职位评价（工人,岗,）：报酬要素的分级,报酬要素,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,独立性与决策力,15,30,45,60,75,经验与技能要求,15,30,45,60,75,工作条件,12,24,36,48,60,工作危险性,12,24,36,48,60,对设备及工作流程的责任,10,20,30,40,50,对材料或产品的责任,10,20,30,40,50,对他人的安全责任,5,10,15,20,25,对他人工作的责任,5,10,15,20,25,精神或视觉要求,8,16,24,32,40,体力要求,8,16,24,32,40,某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二,46,计点法的优缺点,优 点,评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。,允许对职位之间的差异进行微调。,可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。,评价尺度容易使用。,广泛应用于蓝领和白领职位。,明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。,在法律上更容易得到辩护。,缺 点,方案的设计和应用耗费时间。,要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。,标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。,被认为只适用于管理类职位。,容易僵化。,计点法的优缺点优 点缺 点,47,（四）要素比较法,要素比较法,是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：,获取职位信息，确定报酬要素。,选择典型职位。,根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。,将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。,根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。,根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。,建立典型职位报酬要素等级基准表。,使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,（四）要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。,48,三种常用职位评价方法的比较,客观性,精确性,信度,辩护性,管理负担,沟通难易,操作成本,复杂性,组织适应性,衡量标准,差,低,低,差,轻,容易,低,简单,强,排序法,分类法,差,低中,中等,差中,轻,容易,低中,较简单,强,计点法,中等,中高,中高,中高,中,较容易(,取决于计划),中高,较复杂,强(,定制时),三种常用职位评价方法的比较客观性衡量标准差排序法分类法差计点,49,