组织策力六步法CTSC课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组织策力六步法,快速掌握一流管理方法,组织策力六步法快速掌握一流管理方法,行动学习小组分工,?,组长,?,方法检验员,?,时间管理员,?,会议记录员,?,新闻发言人,行动学习小组分工?组长?方法检验员?时间管理员?会议记录员?,挂图纸书写要求,?,?,?,?,?,每页须有标题,板书字迹清晰，忌潦草。,间隔适当，不要太密。四周适当留白,组名,+,日期,+,序号）,尽量记录原话,挂图纸书写要求?每页须有标题板书字迹清晰，忌潦草。间,组织策力六步法,组织策力六步法,学习目的,完成该课后，你将能在行动学习中：,?,使用问题解决六步骤解决工作中的问题,?,改善沟通,，在解决问题时使用共同的语言,?,选择及使用新的工具,?,利用已有的,知识与经验,，成为问题解决的专家,学习目的完成该课后，你将能在行动学习中：?使用问题解决六步骤,?,什么是“问题”呢？,?,“这个,问题,我们得谈谈“,?,“这是领导风格的,问题,！“,?,”你能回答我们的,问题,吗？“,?,”在公司的会上，能提,问题,吗？“,?什么是“问题”呢？?“这个问题我们得谈谈“?“这是领导风格,以前学员写的问题,销售额上不去,?,销售抓不住市场或客户的需求,?,组织,伙伴,士气不高,?,干部执行力不够,?,费用不能很好的控制,?,流程太复杂，效率低下,?,跨部门协作不顺畅，互相扯皮,?,?,以前学员写的问题销售额上不去?销售抓不住市场或客户的需求?组,“问题”的定义,现状与期望之间的差距，,称为问题。,期望,问题,现状,“问题”的定义现状与期望之间的差距，称为问题。期望问题现状,搜信息，明确问题并确定目标,任务,?,描述症状（问题的具体表现）,?,针对具体表现重新阐述问题,?,确定解决问题的目标,?,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论,?,尽可能穷尽所有的现象,?,坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）,?,目标必须具有挑战性,要求,典型,质疑,?,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？,?,这到底是一个什么问题？,?,我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这,个好处，还有什么其他途径呢？,?,目标再提高一些会怎么样呢？,?,头脑风暴,?,活动挂图或活动卡片,工具,方法,搜信息，明确问题并确定目标任务?描述症状（问题的具体表现）?,行动学习问题评估工具,评估标准（,1,5,分）,重要性,（组织和团队重要难题，）,迫切性,（不迅速组织解决会带来较大风险和损失）,挑战性,（需全力以赴才可达成）,可控性,（至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控）,成效性,（成果、效率、可衡量）,推广性,（可复制、可分享、非一次性）,参与性,（跨部门、非个人力量解决、有贡献度）,创造性,（项目发起者没有现成方案）,时限性,（实施,4-6,个月即可见明显成效）,好的行动学习的问题，,5,分为满分，平均得分应不低于,4,分，单项得分均应不低于,3,分。由于问题的选择对行动学习非常重要，,因此，评估和选择过程一定要严格。,问题,1,问题,2,问题,3,行动学习问题评估工具评估标准（15分）重要性（组织和团队重,确定,问题,目,标,的,SMART,原,则,目标表述示例,具体的,可衡量的,S,pecific,M,easurable,?,目标,1,：在,3,个月内关键销售岗,位员工,.,?,目标,2,：本年度公正点率从,8,0%.,富有挑战,结果导向,时间界限,A,mbitious,R,esult-driven,T,ime,确定问题目标的SMART原则目标表述示例具体的可衡量的Spe,组织策力六步法,1,工具箱：,1.,头脑风暴,2.,SMART,方法,3.,结构树,工具箱：,1.,头脑风暴法,2.,鱼骨图,3.,因果分析图,组织策力六步法1工具箱：1.头脑风暴2.SMART方法3.结,第二步：分析原因,子步骤一：自由讨论原因,任务,?,找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。,?,将显而易见的原因放在一边；,?,问五层为什么；,?,用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方,;,?,思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,?,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？,?,其它可能的原因呢？,?,你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这,个因果关系？,要求,典型,质疑,工具,方法,?,头脑风暴,?,活动挂图或活动卡片,第二步：分析原因子步骤一：自由讨论原因任务?找到导致问题或现,原因分析工具：头脑风暴法,Brain Storming,本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题,(using the brain to storm a problem),，在,1939,年由,亚历斯,奥斯本,(Osborn),提出。,用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生更,多的观点和创意。,原因分析工具：头脑风暴法Brain Storming本意是突,头脑风暴法的要点,?,一,发言,:,每人都要发言，每次只能一人发言,?,两,追求,:,追求数量、追求创意,?,三,不许,:,不许质疑、不许批评、不许打断,?,四,步骤,:,四个关键步骤,头脑风暴法的要点?一发言:每人都要发言，每次只能一人发言?,头脑风暴法四个步骤,1.,主持人发言,1,、陈述并澄清议题,2,、规定时间并安排,计时员,3,、安排记录人员,4,、说明规则,5,、鼓励所有人思考,2.,个人自由发言,3.,小组讨论,4.,小组决策,1,、形成最终决策,2,、回顾研讨过程,3,、重申决策结果,4,、明确下一步行动,5,、感谢各位参与,1,、成员自由发言,1,、解释澄清某些观,点,2,、鼓励在别人观,点的基础上创造,2,、合并同类观点，,但不是作概括总,3,、记录所有意见，,结,即便是荒谬的,3,、激发新观点：,4,、使用规则维持,秩序,叠罗汉：,不同观点,叠加；,5,、可以点名让不,移花接木：,不同观,发言的人参与进来,点取优整合；,6,、使用“还有,架桥法：,相反观点,呢”，直到穷尽所,之间产生新观点,有人的所有观点,唱反调：,反转某些,观点,头脑风暴法四个步骤1.主持人发言1、陈述并澄清议题2、规定,第二步：分析原因,子步骤二：聚焦重要原因,任务,?,找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因,?,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因,;,?,对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重,要,?,”,;,?,所有重要原因都必须经过调查确认,;,?,导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些,原因重要,?,?,哪些原因不重要,?,为什么说这些原因不重要,?,?,这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？,?,FOCUS,矩阵,?,80/20,法则,?,投票法,要求,典型,质疑,工具,方法,第二步：分析原因子步骤二：聚焦重要原因任务?找到导致问题的关,分析原因工具：,FOCUS,矩阵,可控,不可控,外部,内,部,分析原因工具：FOCUS矩阵可控不可控外部内部,第二步：分析原因,子步骤三：把原因逻辑化、系统化,任务,?,找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因,要求,?,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识,?,所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视,?,以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设,?,你是如何知道这个因果关系的,?,这背后的原因又是什么呢？,?,还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？,?,你感觉这个因果分析如何？,?,5Why,?,如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，,则使用,鱼骨刺图,?,如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用,因,典型,质疑,工具,方法,果分析网络图,第二步：分析原因子步骤三：把原因逻辑化、系统化任务?找出重要,举例：为什么培训没有效果,需求未掌握,1.,未真正掌握重點,2.,方法不對,3.,未做診斷需求,目標定位,1.,課程目標不明確,2.,為上課而上課,3.,目標未配合政策,1.,2.,3.,領導者,為,什,麼,訓,練,沒,有,效,果,？,1.,未與業務結合,2.,未與人事結合,3.,缺乏追蹤改善,1.,公司文化、風格,2.,主管排斥,.,3.,工作壓力大,1.,欠缺實務內容,2.,表現方式單調,3,內容不符需求,管理,組織主管,教材,举例：为什么培训没有效果需求未掌握1.未真正掌握重點2.方法,III.,第二步：分析原因,子步骤四：把原因按轻重缓急排队,任务,?,找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络,图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序,?,一定找到最根本的原因；,?,根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不,解决问题更加恶化的原因,?,这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如,何知道的？,?,这些原因的变化趋势如何？,?,这些不重要原因存在，会发生什么？,?,重要性,/,紧迫性矩阵,要求,典型,质疑,工具,方法,III.第二步：分析原因子步骤四：把原因按轻重缓急排队任务,III.,第二步：分析原因,重要性紧急性矩阵,重要性,高,中,低,低,中,高,紧,急性,III.第二步：分析原因重要性紧急性矩阵重要性高中低低中高,原因分析工具：,5W,法,使用时机,:,需要深入了解问题的根源,使用此方法,使用程序,:,1.,详细说明需要处理的问题,2.,向对方提问为什么或这是什么,3.,不断的问,why,直到没有答案为止,(,虽然是,5W,但是为了解,决问题的根源,可能不止,5,次,),原因分析工具：5W法使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此,第二步：分析原因,子步骤五：把原因转换为子目标,任务,?,制定消除原因的具体目标。,要求,?,目标要符合,SMART,原则；,?,子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,典型,质疑,工具,方法,?,如果目标值更激进一点会怎么样呢？,?,所有子目标实现后能得到什么呢？,?,SMART,原则,第二步：分析原因子步骤五：把原因转换为子目标任务?制定消除原,问题解决六步法,1,工具箱：,1.,头脑风暴,2.,SMART,方法,3.,结构树,工具箱：,1.,头脑风暴法,2.,鱼骨图,3.,因果分析图,3,工具箱：,1.,收益,/,实施难,度评估表,2.,方案评估表,3.,解决方案,风险分析表,问题解决六步法1工具箱：1.头脑风暴2.SMART方法3.结,子步骤一：自由讨论解决方案,任务,?,制定实现子目标的可能方案。,要求,?,针对一个子目标要有两套以上的方案；,?,不同方案之间是独立的，一般有排他性,?,如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？,?,这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？,?,你为什么认为只能选择这些方案？,?,如果反过来做，又怎么样呢？,典型,质疑,工具,方法,?,翡翠帽,?,头脑风暴,子步骤一：自由讨论解决方案任务?制定实现子目标的可能方案。要,子步骤二：评估并确定解决方案,任务,?,设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险,分析,?,首先就评估工具达成一致；,?,评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打,分法，即所有人就评分达成一致；,?,对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,?,方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？,?,还有其他需要考虑的标准吗？,?,评分的依据是什么？,?,这个方案可能的风险是什么,?,如何规避,?,?,收益,/,实施难度评估矩阵,?,矩阵评估法,?,六顶思考帽,?,风险分析表,要求,典型,质疑,工具,方法,子步骤二：评估并确定解决方案任务?设计评估标准并选择最佳的方,收益,/,实施难度矩阵,容易实施,快速,获胜,不容易实施,浪,费时间,收益小,重大机遇,专门,努力,收益大,收益/实施难度矩阵容易实施快速获胜不容易实施浪费时间收益小重,组织策力六步法,1,工具箱：,1.,头脑风暴,2.,SMART,方法,3.,结构树,工具箱：,1.,头脑风暴法,2.,鱼骨图,3.,因果分析图,3,4,工具箱：,1.,收益,/,实施难,度评估表,2.,方案评估表,3.,解决方案,风险分析表,工具箱：,1.,行动计划表,组织策力六步法1工具箱：1.头脑风暴2.SMART方法3.结,第四步：制定行,动计划,制定行动计划,任务,?,制定详细的可以操作的行动计划,?,行动计划要具体，可操作，可跟踪,?,行动计划尽量在培训结束后短期内启动,(,不超过,2,周,),?,行动以动宾格式描述,?,行动计划执行前要通过正式的决策程序,要求,典型,质疑,工具,方法,?,实现这个方案需要完成哪些工作,?,?,这项工作明确吗,?,?,还有呢,?,?,团体列名,?,头脑风暴,?,行动计划模板,第四步：制定行动计划制定行动计划任务?制定详细的可以操作的行,行动计划模板,问,题：,小组成员：,序号,行动,责任人,时间,开始,结束,；,。,进度跟踪检查,负责人,/,时间,1,2,3,4,5,6,7,8,9,备注：,1,、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；,2,、进度检查通常为上级领导；,行动计划模板问题：小组成员：序号行动责任人时间开始结束；。进,Value added if.,謝謝,理性思考！,卓越执行！,Value added if.謝謝理性思考！卓越执行,